Экономика
Управление конфликтом

Управление конфликтом

ВВЕДЕНИЕ

Большинство людей видят в конфликтах вещь неприятную, часть проклятия рода человеческого. Но можно отнестись к конфликтам по-другому - увидеть в них потенциально сознательный прогресс.

"Самый верный способ разрешать конфликты - это избегать их". Так заявил судья Верховного суда США Феликс Франкфуктер на процессе, известном адвокатам под названием "Дело Western Pacifiс". Но, как знает каждый из нас, в жизни не всегда удается следовать этому совету.

Было бы прекрасно, если бы все мы учли совет судьи Франкфуртера и стали избегать конфликтов. Но согласитесь, конфликт неизбежен, когда два человека одновременно претендуют на одно и то же. Сведите вместе двоих, и они найдут из-за чего поспорить. Таким образом, конфликты всегда с нами, с нами они и остаются. Раз мы не можем от них уйти, научимся жить с ними. К сожалению, по целому ряду причин большинство способов разрешать конфликты малоизвестны или не применяются.

Кн. №1 стр. 8,12.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

1. Определение конфликта

Слово конфликт происходит от латинского глагола, который в переводе на русский означает противостоять, противоборствовать. Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений. В психологии под конфликтом понимают "столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия". В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций.

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития".

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "спором", считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно избежать. Они признавали возможность появления противоречий между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. видоизменять ) . С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, "конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.

2. Причины конфликта в организации

Отметим, что из всей типологии конфликтов нас интересуют те, что проходят на социально - психологическом и отчасти индивидуально- психологическом (личностном) уровне. В первом случае исследуются психологические механизмы осознания противоречивых ценностей, норм, ориентаций и целей индивидов и групп в процессе их совместной деятельности, а также формы взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций социальными объектами. Во втором случае изучаются психофизиологические особенности и характеристики отдельной личности, и их влияние на возникновение конфликта, динамику поведения личности в конфликте и обратное влияние опыта конфликтных отношений на формирование личностных особенностей.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.

Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта.

Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

  • Устойчивые к конфликтам
  • Удерживающиеся от конфликтов
  • Конфликтные

Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди "трудных" Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их:

  • Агрессивные . Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность "выпустить пар", и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он "взрывается" или затаивается "с камнем за пазухой". Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.
  • Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои "беды", что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.
  • Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.
  • Безответственные. В какой-то степени - это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.
  • Всезнайки. Они в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.

Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Кн. №2 стр. 94-98

2. Основные типы конфликтов по отношению к субъектам

Существуют четыре основных типа конфликтов:

  • Внутриличностный конфликт
  • Межличностный конфликт
  • Конфликт между личностью и группой
  • Межгрупповой конфликт

Внутриличностный конфликт. Выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутреличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой, отсутствием настоящего дела. Это обстоятельство часто болезненно бьет по той категории работников, которые в течение длительного времени вели активную деятельность на работе, но затем, в силу определенных причин, были вынуждены резко изменить объем или место работы. Эта проблема в настоящее время весьма актуальна.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами.

Кн. №2 стр. 98-99

3. Конфликты с точки зрения причин конфликтной ситуации

С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей , когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй – это конфликт познания или когда существует ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме. И наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия или поведения в целом.

Кн. №3 стр. 215

4. Функциональные последствия конфликта

  • Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Они помогают снизить сопротивление изменениям.
  • Конфликты способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающе действуют на организацию.
  • Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начинает выполняться.
  • Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп.
  • В процессе конфликта проблема может быть, решена путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.
  • Вследствие конфликта сторон будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
  • Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними.

5. Дисфункциональные последствия конфликтов

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

  • Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе.
  • Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности.
  • Меньшая степень сотрудничества в будущем.
  • Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.
  • Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
  • Представление о другой стороне как о “враге” , представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных.
  • Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.
  • Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод) , когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения.

Большое значение для конфликта имеет фактор времени, так как конфликт череват разрастанием.

5. Этапы развития конфликта

Ситуация, связанная с конкуренцией или ущемлением интересов сторон.

  1. Осознание конфликтующими сторонами своих интересов.
  2. Осознание законности своих притязаний.
  3. Инцидент – открытое вступление в конфликт, проявление вражды. Здесь делается первая попытка урегулирования конфликта. Применяется управленческое воздействие. Если попытка не удается, то:
  4. Разрастание и углубление конфликта. Выявляются группы, всплывают скрытые причины, что объясняется поддержкой у окружающих, поиском сторонников. Исходный конфликт обрастает новыми претензиями, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. Все это растет как снежный ком. Поэтому руководитель должен действовать, принимать меры. Конфликт необходимо ввести в определенные рамки, принять правила процедуры, которые признаются обеими сторонами или обратиться за помощью к какой-либо третьей стороне, являющейся авторитетом для обеих других.
  5. Если же не удается разрешить конфликт, то:

  6. Переход конфликта в антагонизм.
  7. Разрешение конфликта.
  8. Постконфликт. Возможен, особенно в том случае, когда разрешение конфликта произошло путем нахождения компромисса.

Наибольший урон организациям наносит неулаженный конфликт. По некоторым оценкам более 65% проблем в трудовом коллективе связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивации поведения отдельных работников.

К чему приводят неразрешенные конфликты.

  • К потере управленческого времени. Исследование проблем управления в США показало, что 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена.
  • К ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия правильного решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной информации. Если между источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) и теми, кто принимает решение, отношения нарушены, то заведомо искаженная информация приведет к непредсказуемым последствиям. Так, трагическое решение о запуске “Челленджера” в январе 1986 г. было вызвано конфликтом среди людей, принимавших решение.
  • К потере квалифицированных работников. В США подсчитали, что увольнение руководителя низшего звена или опытного технического работника ведет к потере организацией суммы, приближающейся к годовой заработной плате.
  • К реорганизации. Перестановка сотрудников, разъединение конфликтующих (например, смена непосредственного руководителя) могут понизить напряжение, но увеличить расходы.
  • К саботажу. Нанесение ущерба репутации, намеренная порча оборудования, нарушение производственного процесса – это самые очевидные потери от конфликта.
  • К снижение желания работать. Трудно сохранить энтузиазм и обязательность, если внимание сотрудников занято разногласиями с коллегами и руководством.
  • К потере рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов. Кроме этого, медики установили, что большинство болезней имеет психогенное происхождение и т.д.

6. Классификация конфликтов

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

  • Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;
  • Когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Таким образом, возникновению деструктивных конфликтов способствуют, как правило, субъективные причины.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга) , вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и “вертикальные” , и “горизонтальные” составляющие) .

Конфликты, имеющие “вертикальную” линию, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информационности или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется.

Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности, видны невооруженным взглядом) и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главные – напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе. Задача руководителя – поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их) .

По характеру объективности либо субъективности причин конфликта можно подразделить соответственно на объективные и субъективные.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения – деловой или личностно-эмоциональной.

Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно изобразить в виде схемы.

Данная схема может служить инструментом анализа конфликтов. Правильное отнесение конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный "диагноз" и назначить адекватное "лечение".

ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

Объективные причины Субъективные причины

Конструктивные Деструктивные конфликты

Деловая сфера Личностно-Эмоциональная сфера

СФЕРА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Принципиальным для развития конфликта являются такие психологические моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их отношение к ней, стратегии их поведения. Именно они приводят к тому, что на основе одной и той же причины возникают конфликты совершенно разных психологических типов.

Деловой спор. В ситуации этого типа между участниками возникают разногласия по какому-то определенному вопросу, конкретному, чаще всего связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предмета и определена, взаимодействие участников основано на взаимной заинтересованности. Велика вероятность того, что будет найден вариант решения, удовлетворяющий обе стороны.

Формализация отношений. Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой сфеме, характерно увеличение зоны разногласия, распространяющихся на более широкий круг вопросов. Оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда и просто не желают обсуждать спорные вопросы. Обсуждение переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки, допускаются даже личные выпады, которые приводят участников дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Их общение становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, из их взаимоотношений уходит все личное, почему такое развитие ситуации и называют формализацией отношений

Психологический антагонизм. Когда конфликтная ситуация между людьми развивается по такому сценарию, то, очевидно, что реальная зона согласований между ними не определена и характеризуется субъективной тенденцией к увеличению. Участники ситуации подчас затрудняются четко определить, в чем именно состоит их разногласия. Оппоненты не стараются прийти к соглашению. Психологически участники откровенно не приемлют друг друга, попытки взаимного воздействия если и имеют место, то, скорее в духе откровенно враждебных действий. Таким образом, не сам предмет, не сам факт разногласий в конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений ее участников.

7. Управление конфликтными ситуациями

Как было отмечено выше, даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон. Существует несколько эффективных способов. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтной ситуацией:

  • Предотвращение;
  • Подавление;
  • Отсрочка;
  • Разрешение.

Стратегия предотвращения конфликта.

  1. Устранить реальный предмет конфликта.
  2. Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению.
  3. Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

  • Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих.
  • Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.
  • Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

  1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому:
  2. а) Изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны; б) Уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого.

  3. Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т.п.)

3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы) .

Кн. № 2 стр. 98-105

8. Процесс "Уладим это дело"

Шаг № 1. Снимаем маски.

Как мы уже выяснили, никакой конфликт не может быть улажен, пока в нем не проявятся истинные мотивы людей, а не их претензии. Честность - вот идеальная основа для улаживания конфликта.

Случается, что в конкретной ситуации быть честным трудно или вообще невозможно. Нелегко настроиться на честность, когда человек находится в наступательной или оборонительной позиции (что и происходит с большинством из нас в экстремальных ситуациях) .

Если нам не хватает духу быть честными, мы, по крайней мере, должны стремиться к искренности, то есть не прятаться за маской, а быть самим собой.

Во время конфликта мы иногда даже сами не понимаем, кто мы. Бывает так, что под давлением обстоятельств мы длительное время не живем своей настоящей жизнью, играя различные роли на работе и дома. При таких обстоятельствах нелегко найти свое истенное "я", так что нам может даже потребоваться посторонняя помощь, например, беседа с другом, совет близких или консультация у специалиста.

Чтобы извлечь, максимальную пользу из всего процесса "Уладим это дело", и особенно из первого его шага, вы должны быть готовы сделать все, чтобы стать самим собой, в том числе и обратиться за помощью к окружающим, если возникнет такая необходимость.

Шаг № 2. Выявляем подлинную проблему.

Конфликты проявляются по-разному. Они могут принимать много обличий. Чтобы узнать, в чем на самом деле у нас проблема, иногда приходится разбираться во многом. Итак, на втором шаге вам нужно выяснить, в чем состоит реальная проблема.

В этом месте вы опять можете подумать: "Сказать-то легко, а как это сделать? " Я расскажу вам о том, как сделать этот шаг в более-менее обыденной ситуации принятия решения, и подробней опишу, как это выполнить во время кризиса.

Вот, например, как выглядят ситуации, когда то, что кажется проблемой, на самом деле к реальным проблемам не относится.

  • Вам кажется, что у вас с женой (мужем) конфликт из-за того, в какое время ребенку пора ложиться спать. Если вы постараетесь взглянуть в корень проблемы, вы, может быть, обнаружите, что ваша реальная проблема - конфликт с ребенком кто главный - вы или он.
  • Вам кажется, что у вас конфликт с начальством из-за того, что вы считаете необходимым съездить в командировку и посмотреть на клиента лично, а ваш начальник предлагает просто позвонить ему по телефону. Заглянув поглубже, вы, может быть, поймете, что реальная проблема - ваша неудовлетворенность размером зарплаты (вы уверены, что должны платить больше) . А командировки с обедами в ресторанах, хорошими отелями и арендованными машинами - хоть какое-то возмещение за то, что вам недоплачивают.
  • Вам кажется, что у вас с мужем (женой) конфликт из-за распределения обязанностей в домашнем хозяйстве. А реальная проблема, если заглянуть поглубже, окажется в том, что вы недовольны, что не работаете на полную ставку на хорошо оплачиваемой работе.

В каждом из этих случаев реальная проблема скрывается за многими кажущимися. Но ведь нельзя уладить конфликт, пока вы не займетесь всамделишной проблемой. Иногда выявить истинную проблему довольно трудно. Но если вы действительно хотите решить ее, вам надо, как с луковицы, снимать с конфликтной ситуации шелуху слой за слоем, чтобы за ненужным мусором отыскать реальную проблему. К сожалению, люди часто не могут или не хотят понять, в чем у них на самом деле проблема.

Умение снять шелуху, чтобы добраться до реальной проблемы, необходимо для успешного решения проблем я является важнейшим шагом в процессе "Уладим это дело". Разве можно решить проблему, если вы даже не видите, в чем ее суть?

Шаг № 3. Отказываемся от установки "Победа любой ценой".

Установка "победа любой ценой" - это позиция людей, которые по-настоящему никогда не выигрывают. Они могут воображать себя победителями, а иногда даже казаться таковыми, но на самом деле, когда на них не посмотришь - они все время в борьбе, а жизнь проходит мимо.

Когда дела принимают жесткий оборот и возникают проблемы и конфликты, люди с установкой "победа любой ценой" становятся игроками с "позицией". Они готовы пробить головой стену, отстаивая свою позицию, они готовы пойти на дно и постараются захватить с собой столько людей, сколько смогут.

Решить конфликт, вбив себе в голову лозунг "победа любой ценой", практически невозможно. Лишь при конфликте с нейтралами такая установка может принести иллюзорный успех. Конфликт с нейтралами, по сути, никогда не решить, потому что злопамятные по своей природе нейтралы таят обиды и никогда не прощают победителям своего поражения. Будьте настороже, общаясь с нейтралами: они в один прекрасный день постараются свести счеты.

С борцами также сложно иметь дело, так как и они идут в бой, ведомые установкой "победа любой ценой". Но все-таки они способны пойти на уступки.

Победа в конфликте - такая же нелепость, как добро с кулаками. В конфликтах не побеждают! Их улаживают.

Пример:

Адвокат Гарри Розен, обычно умело выступавший в суде, был, что называется, победителем. Гарри работал на фирму, защищавшую интересы медицинских страховых компаний в случае предъявления пациентами исков за неправильное лечение. Основными его клиентами были врачи и больницы.

В одном деле Гарри пришлось противостоять адвокату, клиентка которого была не удовлетворена своим лечение в больнице. Страховая компания уже согласилась оплатить ее иск к двум врачам, предъявленный за то, что они довольно неуместно во время операции использовали экспериментальную медицинскую процедуру. Гарри был уверен, что сможет победить в этом деле. По его мнению, невозможно было найти свидетелей того, что в больнице не было комиссии, которую в соответствие с правилами Международной ассоциации необходимо создавать, если применяются экспериментальные методы лечения. Гарри прекрасно знал, что в больнице действительно не было такой комиссии и что руководство нарушило правила, но это ни чуть его не тревожило. Хотя фирма Гарри пришла к мировому соглашению по делу с иском к врачам, по делу с иском к больнице возможность такого соглашения даже не обсуждалась: в фирме были уверены в победе.

Позиция Гарри основывалась на том, что истица не сможет доказать свою правоту. Гарри не волновало ни то, что были нарушены правила, ни то, пострадала ли пациентка из-за неинформированности о возможных последствиях хирургического вмешательства. Для него была важна победа на основе позиции "нет доказательств".

Прошло уже три недели заседаний, председательствовал судья, который, как знал Гарри, обычно принимал сторону страховых компаний, но истица сдаваться не собиралась. К удивлению Гарри, в суде выступило много экспертов, поддерживающих обвинение против больницы. Гарри почувствовал, что, если решение предоставят суду присяжных, дело будет проиграно, однако, когда адвокат истицы предложил уладить дело полюбовно, до того как защита больницы начнет приводить свои доказательства, Гарри остался непреклонен. Вскоре Гарри предложил прямой вердикт, и, к его удивлению, судья одобрил это предложение. В иске было отказано, и Гарри победил. То, что он занял жесткую позицию и отстаивал ее без колебаний, до конца себя оправдало.

Примерно через год тот же адвокат противостоял Гарри и его фирме в деле с иском к другой больнице. Речь шла о согласии на операцию. Истцом в этот раз был 70- летний старик, которому сделали вазэктомию - хирургическую стерилизацию. В больнице считали, что отдельного согласия на эту операцию не требуется, так как пациенту была назначена операция на предстательной железе, которая предусматривает вазэктомию. Кроме того, врачи больницы полагали, что для 70- летнего старика это не имеет значения. Когда адвокат истца обратился к Гарри с предложением уладить дело миром, Гарри - победитель снова занял позицию "у истца нет доказательств". После нескольких лет проволочек и всяческих треволнений для истца дело дошло до суда. Гарри, уже однажды победив этого адвоката в деле с иском к больнице, полагал, что присяжные посмеются над всеми претензиями. Гарри оставался на позиции "у истца нет доказательств", хотя знал, что в больнице сделали вазэктомию без согласия пациента, чем нарушили не только общепринятые нормы, но и собственные больничные правила.

После месяца заседаний присяжные удалились на совещание. Гарри по-прежнему не уступал и не шел ни на какие соглашения. Истец готов был отказаться от претензий на 50 000 $. Но Гарри держался твердой позиции: "Ни единого пенни! " В результате присяжные постановили возместить ущерб в 180 000 $.

И даже тогда Гарри-победитель не отступил. Он обжаловал решение; и через год с лишним, после дополнительных расходов в несколько тысяч долларов, выплаченных больницей и страховой компанией фирме Гарри, верховный суд штата подтвердил прежний приговор. Теперь клиенты Гарри вынуждены были выплатить первоначальную сумму плюс проценты и судебные издержки.

Обдумайте этот случай и ответьте самому себе или другим на следующие вопросы.

  • Выиграл ли Гарри первое дело?
  • Выиграл ли Гарри второе дело?
  • Чьи интересы защищал Гарри - своего клиента или свои собственные?
  • Мог ли Гарри изменить свою позицию в каждом из этих дел и как бы тогда изменился результат?
  • Если вы были бы адвокатом больницы и получили в свое распоряжение указанные факты, как бы вы повели себя в первом и во втором делах?

Не считаете ли вы, что, заняв позицию "победа любой ценой", Гарри исключил всякую возможность уладить конфликт и сослужил своему клиенту плохую службу?

Не кажется ли вам, что даже в первом случае, когда Гарри выиграл дело в суде, его совесть не осталась спокойной?

Фактически Гарри не был победителем. Он был проигравшим. Всякий раз, когда в споре проявляется установка "победа любой ценой", неизбежны потери того или иного рода. То, что внешне выглядит победой, нередко оборачивается поражением или сохранением нежелательного "статус-кво".

Дело должно быть улажено, а не выиграно. Даже наши адвокаты это поняли, хотя шли к этому много лет. Альтернативы традиционным способам решения конфликта проявляются все чаще, даже в юриспруденции.

Так в чем же разница между решением дела и победой?

Решение означает, что дело улажено. Стороны могут быть не слишком довольны результатом, но все согласны, что дело окончено. Победа - вещь более зыбкая, она может оставлять более неприятный осадок.

Нередко так называемые победители бывают внутренне недовольны результатом - они стараются думать, что удовлетворены своей победой, но ее им все-таки недостаточно. Кроме того, при улаживании отношения зачастую сохраняются, а при победе от них остаются только воспоминания.

Шаг № 4. Находим несколько возможных решений.

Если бы жизнь была стабильна и события ее каким-то образом были предопределены, то каждый конфликт имел бы лишь одно возможное решение. Но действительность такова, что большинство ситуаций могут развиваться в самых разных направлениях, а конфликтующим приходится выбирать из нескольких возможностей.

Игнорируя проблему, уступая противнику или сопротивляясь его нападкам, вы исключаете возможность мирного улаживания конфликта. Процесс "Уладим это дело" требует найти несколько вариантов решения.

Существует школа мышления, чрезвычайно популярная в наши дни, которая утверждает, что вы должны выбрать себе цель, сосредоточиться на ней и всеми силами к ней стремиться. Такая философия нередко рассматривает создание вариантов или запасних позиций как нечто, отвлекающее от решимости добиться своего.

Хотя решимость и непреклонность бывают необходимы в жизни и определенно полезны при решении конфликта, конкретные нюансы конкретного решения должны быть результатом выбора. Противостоит стремлению рассмотреть несколько вариантов настрой "все или ничего". Игроки во "все или ничего" гораздо чаще получают "ничего", чем "все".

Четвертый шаг в процессе "Уладим это дело" основан на понимании того, что желательно иметь различные варианты решения конфликта.

Шаг № 5. Оцениваем варианты и выбираем лучший.

Поскольку настрой "все или ничего" может провоцировать конфронтацию и препятствовать улаживанию конфликта, очевидно, что необходим другой подход, при котором рассматриваются возможные варианты.

Воплотив в жизнь варианты, разработанные в качестве возможных при решении проблемы, можно кардинально изменить конфликтную ситуацию. Какие конкретно варианты вы выбираете, зависит от характера самого конфликта. Разрабатывать варианты должны вы сами.

Чем определяется, какой из возможных вариантов решений при данных обстоятельствах окажется наилучшим? Ответ может показаться слишком простым: "Выбирайте лучший работающий вариант из всех, которые вам удалось придумать".

Обратите внимание, что в ответе содержатся два ключевых слова: "лучший" и "работающий". Нередко лучшее для вас решение не годиться - оно просто не будет принято другой стороной. А наиболее реальное решение часто ничего хорошего не дает вам. Таким образом, ваша цель - выбрать вариант, который как можно больше дает каждой из сторон и при этом реален.

Под словом "реален" подразумевается нечто большее, чем просто "приемлемый для другой стороны". Реальный в данном случае означает способный сдвинуть дело с мертвой точки. Решение, к которому вы придете, должно позволить перейти от конфликтной ситуации к улаживанию конфликта.

Разработка нескольких вариантов потенциального решения конфликта будет способствовать реальному его разрешению, и вот почему:

  • Когда вы не зацикливаетесь на установке о едином правильном решении, вы прорабатываете различные возможности, что увеличиваете шансы на их успешное воплощение в жизнь. Не забудьте: то, к чему вы стремитесь, - это улаживание, а не победа.
  • Благодаря нескольким возможным вариантам у противной стороны появляется выбор, и вероятность разрешения конфликта повышается.
  • Чем больше возможных вариантов, тем выше ваши шансы найти общую почву для примирения. Поиск различных подходов помогает отказаться от "позиционного" мышления, когда решению нет никакой альтернативы. Попробуйте мыслить по-другому, и вероятность благоприятного выхода из конфликта автоматически возрастает.
  • Сам процесс выработки нескольких возможных решений является проверкой искренности намерений сторон. На самом деле стороны, искренние в своем намерении уладить конфликт, постараются найти больше чем одно возможное решение.

Шаг №6. Говорим так, чтобы нас наверняка услышали.

Не нужно большего ума, чтобы понять: ни от какой самой гениальной идеи не будет пользы, если не сообщить о ней кому-нибудь. Общение - это главный инструмент при улаживании конфликтов. Без информирования другой стороны о ваших намерениях и предложениях по разрешению конфликта ваша борьба никогда не завершиться.

Ваши тяжкие труды по проработке вариантов, отказу от отстаивания позиции, выяснению, что поставлено на карту, снятию масок (в том числе и своих) будут напрасными, если вы не захотите или не сможете использовать результаты выполненной работы и сообщить, как обстоит дело, супругу или супруге, близким, начальству, вашим детям и прочим участникам вашего конфликта. Так что, хотя общение и появляется у нас лишь к шестому шагу, в жизни оно стоит на первом месте, потому что с его помощью каждое ваше действие доводится до сведения противоположной стороны.

Общение означает передачу сообщения другому лицу или группе лиц, устно, письменно или любыми другими средствами. При улаживании конфликтов и решении проблем общение всегда имеет место, но нередко его эффективность страдает из-за гнева участников, отсутствия ясности или из-за нежелания перейти от слов к поступкам.

Чтобы эффективно общаться, нужно уметь слушать. Вы не достучитесь до оппонента, которого сами не слушаете и не понимаете. Поэтому умение активно слушать становится ключевым элементом в процесс общения.

Фактически, как вы вскоре убедитесь, активно слушать - это часть функций третьей, посреднической стороны в конфликте. Только тогда, когда человек почувствует, что его сообщение дошло до адресата, он сможет выслушать ваше сообщение. Такова природа человека. Вы просто не способны слушать другого, если чувствуете, что он не слышит вас. Наоборот, если у вас появляется уверенность, что вас выслушали до конца, вы чувствуете удовлетворение и позволяет себе открыться и выслушать другого.

Большинство из нас слушает, обыгрывая в мозгу свою интерпретацию того, что говорит (или пишет) другой человек. Что это, общение или наша собственная интеллектуальная игра, которая не позволяет окружающим докричаться до нас? Большинство исследований на эту тему подсказывают, что по-настоящему слушать умеют лишь немногие люди: во время разговора слуховой анализатор человека исправно воспринимает колебания воздуха, не человек не слышит. Вместо этого он интерпретирует, судит, подготавливает свою позицию или вообще думает совсем о другом.

Такого рода "общение" не может помочь при улаживании конфликтов. Поэтому нам сначала нужно определить, что такое общение, а потом применять это определение в процессе "Уладим это дело".

Договоримся считать общением такое поведение людей, использующих слова, звуки и язык тела, которые: а) привлекает внимание других людей; б) дает возможность изложить сюжет (каков бы он ни был) ; в) позволяет окружающим воспринять и понять это. Это простое определение придает на силу, необходимую для процессов улаживания конфликтов.

  • Прежде всего, привлечь внимание слушателей. Никто ничего не услышит, если будет невнимателен. Поэтому убедитесь, что вы привлекли внимание, прежде чем даже попытаетесь рассказать о своих чувствах или предложениях по улаживанию конфликта. Как можно это понять? Просто спросите в начале своей речи (а то и во время ее) : "Вы меня понимаете? " или "Вы не позволите мне объяснить? "
  • Изложить сюжет. Ваши чувства, позицию или факты, как вы их понимаете, следует изложить другой стороне самым ясным, точным и понятным образом. По возможности постарайтесь, рассказывая о своем, избегать эмоций, своих интерпретаций и суждений. Это не всегда легко, а иногда и просто невозможно, но чем больше вы высказываетесь только и исключительно по делу, тем больше шансов, что ваше сообщение будет воспринято. Все другое может вызвать у слушателя такие реакции, которые лишь заблокируют то, что вы пытаетесь до него донести.
  • Убедиться, что вас услышали. Необходимо, чтобы ваше предложение было понято и послужило стимулом к действию. Существует разница между тем, что было услышано, особенно если другая сторона тоже пытается говорить с вами (или с кем-то еще) . В последнем случае истинное понимание, по-видимому, недостижимо, поскольку человек просто не услышит, что же было сказано. Сопутствующая реакция слушателя будет соответствовать тому, что он услышал.

Как вам узнать, что ваше сообщение понято? Как уже указывалось, взять и спросить. Нередко вы сможете судить, поняли вас или нет, по реакции: если она бурная и эмоциональная, вероятней всего, ваше сообщение не дошло до сознания слушателей. Если то, что происходит дальше, не соответствует вашему предложению, скорее всего, вас не поняли. Что ж, попытайтесь еще раз. Собственно говоря, если уж вы хотите уладить конфликт, вы должны быть готовы обращаться к оппоненту снова и снова, пока не почувствуете, что он вас понял.

Все эти приемы хороши для внешних конфликтов. А что если конфликт у вас внутренний? В этом случае главное, что бы сообщение было послано, а получите вы ответ или нет, уже не так важно. Итак, если вы страдаете от внутреннего конфликта, напишите об этом что-нибудь. Напишите письмо, страничку в дневник или в газету, поговорите с кем-нибудь или даже с самим собой. При внутренних конфликтах такое общение считается его завершением.

Шаг№ 7. Признаем и бережем ценность отношений.

Удалить конфликт означает почти наверняка сохранить взаимоотношения. Если бы это было не так, люди не пытались бы улаживать конфликты.

Уладить конфликт - значит сохранить взаимоотношения.

Конечно, признанный, серьезный, глубоко переживаемый конфликт берет свое, но, если есть намерение его уладить, вероятность того, что удастся сохранить взаимоотношения в их внутреннем, глубоком проявлении, очень велика.

Последний шаг нашего Процесса мы делаем по направлению к тому, чтобы стороны объективно оценили друг друга и предприняли возможные усилия для признания ценности и важности своих взаимоотношений, даже при их нынешнем конфликте. Этот шаг одинаково пригоден для споров между работниками и администрацией, между поставщиками и потребителями, между матерью и детьми, между мужем и женой.

Итак, для улаживания конфликта необходимо, чтобы все участники признали, что каждый из них ценен сам по себе как личность, что в позициях оппонентов могут быть свои достоинства, что каждого волнуют свои (иногда одинаковые) проблемы и что у каждого из них где-то глубоко внутри скрыто одно желание: уладить конфликт и сохранить взаимоотношения.

Если же вы не видите смысла в том, чтобы сохранить взаимоотношения при конфликте или раздоре, вы не заинтересованы в его улаживании. Даже если вы хотите прекратить затянувшуюся склоку, без внимания к проблеме взаимоотношений уладить конфликт вам не удастся.

Этот шаг - последний из семи шагов процесса, но это не значит, что признать существование друг друга и ценность попытке примериться обязательно нужно в самом конце. Может быть, в конце, а может быть, и в самом начале.

Кн. № 1 стр. 56-81

9. Задачи руководителя при разрешении конфликта.

Большое значение, по мнению психологов, в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель (если он сам является одной из сторон конфликта) должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоит в следующем: необходимо выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.

Для этого следует проанализировать обстановку путем подстановки следующих вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т.е. Направить ход разговора в нужное русло, в соответствие со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками, способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

Кн. №2 стр. 110-111

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход.

Столкнувшись со сложной ситуацией, мы иногда проявляем себя не с лучшей стороны - начинаем лелеять свои трудности вместо того, чтобы попытаться с ними справиться. "Одна из причин, почему мы такие, - говорит доктор Майкл Мэхони, - в том, что в трудные времена мы становимся чрезвычайно самокритичны". Он считает, что все отрицательные оценки и критика, начиная с самого детства, во время кризиса берут вверх. "К тому времени, когда мы становимся взрослыми, мы достигаем мастерства в искусстве самокритики и почти полностью убеждены, что наша негативная самооценка - единственно верная", отмечает Мэхони.

В Трудных ситуациях не всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нам нужно искать работающее решение, которое "изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление".

Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразить ваше мышление и помочь найти решение.

Кн. № 1 стр. 126-128


просмотров: 778
Search All Ebay* AU* AT* BE* CA* FR* DE* IN* IE* IT* MY* NL* PL* SG* ES* CH* UK*
Search Results from AllSoft: новости

Сан-Франциско ждет! Вы — Маркус, блестящий хакер, объединяетесь с DedSec, чтобы противостоять ctOS 2.0, системе глобального контроля. Сокрушите ее, это будет взлом века!
Первым покупателям — скидка 250 рублей! Успей купить первым! 


подробнее»
181528

PrintStore Pro — программа для учета расходных материалов и оборудования. Просчитывает запас каждого картриджа в каждом принтере и помогает сформировать заказ на следующий период. Поддерживает учет перезаправок. Учитывает при всех операциях совместимость принтеров и картриджей. Хранит историю всех действий с картриджами и принтерами, позволяет создавать множество отчетов.


подробнее»
123795

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
139103

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
141754

Retouch Pilot — программа для удаления изъянов с фотографий, таких как царапины, мелкие пятна и другие мелкие дефекты, существующие на фото или полученные при сканировании. Вы можете удалять целые объекты, попавшие случайно в кадр, а также инструментом пластика изменять форму и пропорции. Программа позволяет ретушировать изъяны кожи - пятнышки, морщинки и др..


подробнее»
26516

R-Studio — эффективное программное обеспечение, позволяющее восстанавливать данные с жестких дисков, CD, DVD, дискет, USB дисков, ZIP дисков и устройств флеш-памяти.


подробнее»
88115

Сборка электронных каталогов автозапчастей включает в себя грузовые автомобили Европы и Китая. В сборку включена программа Tecdoc, позволяющая подобрать не оригинальные запчасти.


подробнее»
183206

Sound Pilot озвучивает клавиатуру. Каждое прикосновение к клавиатуре рождает звук, который разнообразит процесс набора текста, развлекает и снижает утомляемость.


подробнее»
78205
Search All Amazon* UK* DE* FR* JP* CA* CN* IT* ES* IN* BR* MX
AirGun магазин пневматического оружия. Охотничьи ружья, травматическое оружие для самообороны.

Search Results from «Озон» бизнес книги
 
В. М. Ефимов Экономическая наука под вопросом
Экономическая наука под вопросом
Будучи освоенными новым поколением российских экономистов, традиции исходного институционализма смогут существенно помочь прогрессивным социально-экономическим институциональным преобразованиям страны. В книге делается попытка современного прочтения и восстановления традиций исходного институционализма в области видения социально-экономической реальности, исследовательских практик и экономического образования. Одновременно дается отличная от принятой версия истории экономических учений и показывается, почему традиции исходного институционализма не имеют в настоящее время своего продолжения. В данной монографии представлена углубленная рефлексия относительно западного сообщества экономистов.

Книга предназначена для всех тех, кого не устраивает существующий социально-экономический порядок и кто готов приложить усилия, как гражданин, чтобы его изменить....

Цена:
1469 руб

Дэниел Ергин В поисках энергии. Ресурсные войны, новые технологии и будущее энергетики
В поисках энергии. Ресурсные войны, новые технологии и будущее энергетики
Цитата
"Теракты 11 сентября фактически не отразились на ценах на нефть. Даже в 2004 г. ожидания были таковы, что при существующей рыночной конъюнктуре цены и дальше будут оставаться в этом "умеренном" диапазоне. Однако за следующие четыре года, с 2004 по 2008 г., цены на нефть продемонстрировали головокружительный рост, достигнув исторического максимума $147,27 за баррель, с далеко идущими последствиями для мировой экономики. Рост цен привел к глобальному перераспределению доходов и политического влияния, пошатнул уверенность людей в настоящем и вызвал тревогу по поводу будущего. Он в очередной раз подчеркнул центральную роль нефти в современном мире и одновременно дал новый стимул к развитию новых источников энергии, чтобы снять зависимость от ископаемого топлива".
Дэниел Ергин

О чем книга
"В поисках энергии" Дэниела Ергина была задумана как попытка разобраться в вопросах формирования энергетической картины мира и поговорить о проблемах современной энергетики.
Несмотря на невероятную сложность темы, книга написана простым и понятным языком и читается более чем просто увлекательно. К примеру, уже в предисловии к своей книге Дэниел Ергин предельно четко объясняет взаимосвязь между любым социальным кризисом в странах Персидского залива и мгновенным ростом цен на нефть во всем мире, а также рассказывает о том, какую политическую силу и выгоду дает той или иной стране доступ к источникам энергии, какие гарантии безопасности он обеспечивает и какую ответственность предполагает. Далее в книге рассматриваются такие вопросы, как:
- путь развития атомной энергетики после Второй мировой войны;
- особенности нефтяной карты мира, сформировавшейся после крушения Советского Союза; 
- трансформация американского рынка природного газа в результате "сланцевого бума" Джорджа Митчелла; 
- поиск новых источников энергии;
- значение возобновляемых источников энергии для глобальной экономики XXI века;
- взаимное влияние экологических проблем и энергетики.

Почему книга достойна прочтения
- Книга Дэниела Ергина представляет читателю подробную картину современной глобальной энергетики ради ответа на один главный вопрос: возможно ли удовлетворение мировых потребностей в энергии в условиях глобализации спроса на нее?
- Начиная повествование с описания нападения Ирака на Кувейт в 1990 г. (цель - уничтожение Кувейта как независимого государства и превращение Ирака в нефтяную державу уровня Саудовской Аравии) и заканчивая его рассказом о расходах администрации президента США Барака Обамы на исследования в области энергетики или объяснением неологизма "гаджеватты" и кроющегося за ним фантастического скачка в потреблении электричества в1910-х гг., Дэниел Ергин ни разу не выводит свои размышления об энергетике из общеисторического контекста, что делает его книгу еще более ценной.
- В силу остроты поднимаемых в книге тем (энергетика, экология, политика) она будет интересна самому широкому кругу читателей.

Кто автор
Дэниел Ергин - признанный авторитет в области энергетики, международной политики и экономики; эксперт по глобальной энергетике телеканала деловых новостей CNBC, учредитель и председатель совета директоров IHS Cambridge Energy Research Associates (IHS CERA). Удостоен Пулитцеровской премии за ставшую мировым бестселлером книгу "Добыча: Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть". 

Ключевые понятия
Современная энергетика, энергетическая картина мира, новые источники энергии, ресурсные войны....

Цена:
1155 руб

Дэниел Ергин Добыча. Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть (эксклюзивное подарочное издание) The Prize: The Epic Quest for Oil, Money & Power
Добыча. Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть (эксклюзивное подарочное издание)
Цитата
Захватывающее повествование, фундаментальное раскрытие темы! Эта книга для тех, кто стремится понять всю важность роли нефти в современной истории.
The New York Times


О чем книга
"Добыча" описывает борьбу за богатство и власть, которая в течение десятилетий сопутствовала нефтедобыче и которая будет вечным топливом глобального противостояния, потрясающим мировую экономику и меняющим судьбы отдельных людей и целых государств.

Почему книга достойна прочтения
  • Автор - лауреат Пулитцеровской премии.
  • Это самое фундаментальное исследование нефтяной отрасли в мире.
  • Все другие книги о нефти так или иначе опираются на "Добычу".
  • Книга дополнена новым предисловием автора и специально написанной для российского издания заключительной главой, где рассмотрены важнейшие для нефтяной индустрии события за последние десять лет, прошедших с момента первого издания, в частности волна арабских революций 2011 года.
  • Это увлекательное чтение: вся история последних 150 лет человечества показана через призму борьбы на нефть.

  • Для кого эта книга
    Для руководителей и специалистов нефтяных компаний, экономистов и политиков. А также для всех, кому интересны история нефтяной индустрии и роль нефти в экономике.

    Кто автор
    Дэниел Ергин - признанный авторитет в области энергетики, международной политики и экономики. Лауреат Пулитцеровской премии, эксперт по глобальной энергетике телеканала CNBC, член консультативного совета Энергетической инициативы в Массачусетском технологическом институте и Сингапурского международного консультативного комитета по энергетике, партнер по вопросам энергетики Всемирного экономического форума в Давосе. Имеет степень бакалавра гуманитарных наук Йельского университета и докторскую степень Кембриджского университета. Учредитель и председатель совета директоров IHS Cambridge Energy Research Associates (IHS CERA), одной из ведущих консалтинговых и исследовательских фирм в этой области.
    Дэниел Ергин удостоен премии США за "достижения в области энергетики и укрепление международного взаимопонимания", а также медали президента Италии за "понимание динамики рынка в сочетании с широким видением движущих сил геополитики в процессе поиска путей развития мирового сообщества".

    Ключевые понятия
    Нефть, экономика, политика, власть, технологии, ОПЕК.

    Особенности оформления книги
    Изысканная работа художника, кожаный переплет, золотой обрез, закладка-ленточка (ляссе), 36 страниц с фотографиями по истории нефтяной отрасли, включая уникальные снимки из Музея Лукойла....

    Цена:
    39900 руб

    Давид Рикардо Начала политической экономии и налогового обложения
    Начала политической экономии и налогового обложения
    Во втором издании настоящего тома Д. Рикардо собраны важнейшие труды, раскрывающие многогранность, глубину и в то же время целостность его творчества. В настоящем издании впервые публикуется перевод последней прижизненной рукописи Рикардо "Абсолютная ценность и меновая ценность" (1823). В ней Рикардо продолжает разработку ключевых политико-экономических проблем: ценности и цены, теории трудовой ценности, капитала. Для научных работников, историков экономической мысли, аспирантов и студентов, а также всех интересующихся наследием классиков политической экономии....

    Цена:
    1560 руб

    Владислав Тарасенко Территориальные кластеры. Семь инструментов управления
    Территориальные кластеры. Семь инструментов управления
    Цитата
    "Инновационная деятельность зачастую связана с особым видом кластеров - инновационными территориальными кластерами, в которые входят предприятия и организации инновационной инфраструктуры в виде образовательных и научных учреждений и различных специализированных организаций, предоставляющих услуги участникам кластера. В советское время с использованием схожих социальных механизмов развивались так называемые академгородки."

    Владислав Тарасенко


    О чем книга
    Кластерный подход к развитию территорий и отраслей - мощный инструмент государственного и социального управления, способный стать основой формирования современной промышленной политики России и мира. Представляя релевантную кластерную политику как залог перевода экономики в режим эндогенного роста, автор книги Владислав Тарасенко разворачивает перед своим читателем картину возможностей территориальных кластеров, убедительно доказывая связь успешной кооперации конкурентов с экономическим и социальным развитием отдельных регионов и страны в целом.

    Почему книга достойна прочтения
  • Книга представляет собой подробнейший анализ обобщенного российского и международного опыта управления кластерами.
  • Каждая глава книги снабжена контрольными вопросами и заданиями для практической работы.
  • Издание рекомендовано Президиумом Совета УМО ТП и ОПП в качестве пособия для студентов высших учебных заведений, а также слушателей программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации по направлениям "Экономика" и "Менеджмент".

    Кто автор
    Владислав Тарасенко - начальник отдела инновационных проектов Минэкономразвития России, заведующий кафедрой экономики и управления территориальными кластерами Московского государственного университета технологий и управления им. К.Г.Разумовского, разработчик ряда научных методик и образовательных курсов, направленных на реализацию кластерной политики страны, основатель сообщества "Кластерные политики и инициативы" в Facebook.

    Ключевые понятия
    Территориальные кластеры, кластерный подход к развитию территорий, экономическая теория....

  • Цена:
    474 руб

     Нефть. Люди, которые изменили мир
    Нефть. Люди, которые изменили мир
    О чем эта книга
    Книга расскажет о вехах становления и развития нефтяной отрасли и том, как черное золото управляет мировой экономикой.
    "Черное золото", "кровь земли", "основа мировой экономики". В течение последнего столетия нефть уверенно двигает человеческую цивилизацию вперед. Сводки финансовых новостей ежедневно начинаются со стоимости барреля, экономическую состоятельность многих стран измеряют запасами нефтяного сырья. Ситуация на нефтяном рынке ощутимо влияет в целом на ситуацию в мире.
    Нефть и ее продукты использовались людьми на протяжении шести тысячелетий: для герметизации морских судов в Древнем Вавилоне, при строительстве дорог в Багдаде VIII века, легкие нефти горели в лампах древних египтян и в эллинской Греции. Но "топить печь нефтью - все равно что топить ее ассигнациями", - сказал Дмитрий Менделеев. Сегодня это понимает все большее количество людей, и XX век стал веком расцвета черного золота и возведения мировой нефтяной империи.
    В этой книге собраны биографии тех, кто строил нефтяную отрасль на протяжении двух последних столетий. Ученые и технологи, изобретатели и чиновники, менеджеры и предприниматели, инвесторы и арабские шейхи - всех их объединила нефть, и именно они сформировали лицо современной экономики. Мы расскажем об их профессиональном пути, открытиях, достижениях, вкладе в нефтяную промышленность и, конечно, о них самих - их характерах, принципах, правилах жизни и философии.

    Для кого эта книга
    Для топ-менеджеров и тех, кто ценит высокие профессиональные достижения.
    Для тех, чьи профессиональные интересы связаны с нефтью, химией, мировой экономикой.
    Для тех, кого интересует история черного золота.
    Для тех, кто считает, что биографии великих людей - лучший учебник по саморазвитию.
    Для тех, кто хотел бы изменить мир.

    Цитаты из книги
    Сумасшедший нефтяной магнат
    Создателя нефтяной индустрии США Джорджа Биссела считали сумасшедшим. В 1850-х нефть добывали исключительно из нефтяных "луж", замачивая в них ткань и отжимая сырье в бочки. Биссел предложил качать нефть из-под земли, этот "экзотический" способ в то время вызвал насмешки.

    Разводил индюшек
    Джон Рокфеллер в юности разводил индюшек и копал для соседей картошку. Выросший в семье продавца лекарственных трав, Джон и представить не мог, что однажды будет контролировать почти 90% нефти США.

    Нефть спасла китов
    Нефть спасает китов от истребления. В XIX веке китовый жир использовался повсеместно - для изготовления свечей и косметики, в качестве смазки для механизмов, даже лампы горели на китовом жире. К середине XIX века это привело почти к полному вымиранию китов. Спас животных дешевый керосин, получившийся в процессе перегонки нефти. Так, к концу XIX века в США осталось всего 39 китобойных судов, и охота на китов практически прекратилась, потеряв экономический смысл.

    Страна черного золота
    Самая прибыльная компания в мире - нефтяная. Это Saudi Aramco из Саудовской Аравии. Ее чистая прибыль составляет не менее $200 млрд в год. Эта компания делает экономику целой страны и значительно влияет на экономику мира - в среднем себестоимость добычи одного барреля в Саудовской Аравии составляет $2, и при средней стоимости $110 каждый баррель приносит $98, или 5400% дохода. Тот же баррель после комплексной нефтехимической обработки вырастает в цене до $500, еще более увеличив прибыль....

    Цена:
    2629 руб

     Речи, которые изменили Россию
    Речи, которые изменили Россию
    За века непростой истории нашей страны слово множество раз бывало сильнее огня и меча, поднимая миллионы россиян и на правое дело, и на страшное. В этой книге признанный мастер ораторского искусства Радислав Гандапас собрал речи знаменитых россиян, сопровождавшие великие события и судьбоносные повороты российской истории. Каждая речь сопровождается биографией оратора и описанием исторического контекста, в котором она была произнесена. Книгу можно рекомендовать всем, кто интересуется историей и феноменом влияния личности на массы. Те из читателей, кто регулярно выступает перед аудиториями, сделают неоценимый вклад в собственную копилку приемов риторики. Эксклюзивное исполнение делает книгу великолепным подарком....

    Цена:
    2456 руб

    Савенок Владимир Степанович Как составить личный финансовый план и как его реализовать
    Как составить личный финансовый план и как его реализовать

    В этой книге – ваш путь к финансовой уверенности. То есть к обретению контроля над своими деньгами и к оптимальному управлению ими. Автор, ведущий российский независимый эксперт по управлению личными финансами, подробно рассказал, как ставить и корректировать финансовые цели и что нужно, чтобы заставить ваши деньги эффективнее работать на вас с помощью правильной стратегии инвестирования.

    Вы узнаете, как найти деньги на реализацию ваших жизненных планов, сколько бы их ни было сейчас. Причем не путем жесткой экономии, а с помощью грамотного планирования финансовых потоков.

    Книга будет полезна всем, кто умеет зарабатывать деньги и хочет достичь финансовой независимости.

    ...

    Цена:
    299 руб

    Ха-Джун Чанг Как устроена экономика Economics: The User's Guide
    Как устроена экономика
    О чем эта книга
    В этой книге экономист из Кембриджа Ха-Джун Чанг в занимательной и доступной форме объясняет, как в реальных условиях работает мировая экономика. Чанг предлагает читателю идеи, которые нельзя найти в учебниках по экономике, и делает это с глубоким знанием истории, остроумием и легким пренебрежением к традиционным экономическим теориям.
    В отличие от многих экономистов, предлагающих один взгляд на свой предмет, Чанг рассматривает множество теорий - от классической до кейнсианской, показывая преимущества и недостатки каждой из них, и убедительно демонстрирует, что единого правильного подхода для объяснения функционирования экономики нет. Взамен одной "верной" теории автор предлагает набор инструментов, которые помогут вам лучше понять, как функционирует современная экономика в глобальном мире, где все связано между собой.
    Через будущее европейской валюты, неравенство в Китае, состояние промышленности в США и другие детали вы узнаете, как глобальная экономика работает и почему она влияет на вашу жизнь.

    Для кого эта книга
    Это книга для всех, кто интересуется экономикой и хочет лучше понимать, как устроен мир....

    Цена:
    703 руб

     Сценарий и перспектива развития России
    Сценарий и перспектива развития России
    В сборнике, подготовленном рядом ведущих российских ученых, рассмотрены причины и последствия мирового и российского финансово-экономического кризиса. Даны конкретные прогнозы и представлены наиболее вероятные сценарии развития России, проанализированы риски, связанные с ними. На основе системного анализа и компьютерного моделирования рассмотрены императивы развития и модернизации России. Наглядно показана необходимость смены социально-экономического курса, который проводился в стране в последние десятилетия и неэффективность которого стала очевидна уже во время первой волны кризиса 2009 года.
    В основу книги положены результаты исследования, проводившегося в рамках проекта Российского фонда гуманитарных исследований под руководством академика В.А.Садовничего и иностранного члена РАН А.А.Акаева. Актуальность рассмотренных проблем, ясный стиль изложения, большое количество иллюстраций делают книгу интересной для всех, кого интересует научный анализ пути России в будущее....

    Цена:
    507 руб

    2008 Copyright © JobYou.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
    Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт. Партнёрская программа.
    Rambler's Top100 Яндекс цитирования Яндекс.Метрика