Персоны, свое дело
Фредерик Герцберг «Трудовая мотивация»

Фредерик Герцберг «Трудовая мотивация»

Фредерик Герцберг является социальным психологом, специализирующимся на проблемах труда и деятельности компаний. Один из краеугольных камней его научных работ – теория человеческих потребностей: он заимствует свои идеи из психологии, из дарвинизма, а также из великих христианских мифов.

Ф. Герцберг, психолог по образованию, изучал мотивацию к труду в компаниях, которым он оказывал консультационные услуги.

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все выглядит так однозначно.

На стыке 50—60-х гг. Ф. Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Оно заключалось в том, что он встречался с инженерами и конторскими служащими одной крупной лакокрасочной фирмы в Питтсбурге и опрашивал их (было опрошено около 200 человек). У него не было длинного списка вопросов. И, в конце концов, его анкета стала совсем краткой. Вопрос, который он задавал 200 конторским служащим и инженерам, заключался в следующем. Он просил их подумать, вспомнить и подробно описать, когда в прошлом они относились к своей работе особенно хорошо или особенно плохо. Он спрашивал, могут ли они вспомнить о примерах такого отношения к своей работе. Этот главный вопрос был единственным. Простой вопрос. Но то, что он обнаружил, дало начало множеству теорий управления.

Он пришел к своей теории, опросив конторских служащих и инженеров. Но сначала он опрашивал работников, стоящих у конвейера на сборке автомобилей и занятых в производстве мыла. Он опрашивал фермеров и людей, занятых самым разным делом. Он опрашивал людей, живущих в различных странах мира. Его вопрос звучал так: «Что вам больше всего нравится и больше всего не нравится в вашей работе?» И просил подробного ответа. Анализируя ответы, он обнаружил, что в тех рассказах, где люди говорили о «плохом», имелся набор похожих утверждений. А в тех, где люди говорили о «хорошем», утверждения были самого разного плана. Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.

Он выделил 10 факторов условий работы: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда, статус. Эти факторы соответствуют трем низшим потребностям А. Маслоу. Высшие потребности А. Маслоу – соответствуют 6 мотивационным факторам Ф. Герцберга: достижение, признание, работа, возможность творческого роста, ответственность. В отличие от А. Маслоу у Ф. Герцберга 10 низших факторов не являются мотивациями, определяющими поведение человека.

Во многих рассказах опрошенных говорилось о политике, проводимой организацией, которая многим не нравилась. Людей она не защищает, и поэтому они не горят желанием идти на работу. Некоторые компании требовали обязательного ношения униформы, которая не нравилась работникам, и они из-за этого испытывали раздражение и неудовольствие. Или места для стоянки автомобиля им предоставлялись далеко, в то время как стоянка руководящего персонала находилась прямо напротив входа. Работникам такая политика не нравилась. Им не нравились некоторые руководители из администрации завода. Они считали их не очень умными, говорили о высокомерии некоторых начальников.

Неудовольствие людей вызывал надзор вышестоящего начальника. Если вам начальник по душе, вы над этим не задумываетесь. Если вы не любите начальника, то вы думаете об этом. Контроль вышестоящего начальника вызывает отрицательные эмоции. Вы обращаете внимание на это. Вы можете не заметить хорошего, это подобно воздуху, которым мы дышим. Хороший начальник – это то, что вы ожидаете. Но если у вас плохой начальник, то вас это раздражает. Он кричит на вас, крадет ваши идеи. Когда начинают говорить о контроле вышестоящего начальника, то это одно из обстоятельств, которое вызывает недовольство.

Третье – это условия работы. Условия работы могут быть плохими. Люди приводили примеры. Им не нравилось, что было очень темно и много копоти. Было грязно. Летом было жарко, а зимой холодно. Служащим не нравился цвет стен в конторах. Люди обычно в своем окружении думают о том, что им очень не нравится. Например, в вашей организации установлен кондиционер, но летом он не работает.

Об условиях работы говорят плохо, и они редко бывают хорошими. Если у вас есть кафетерий для рабочих, то обычно они жалуются на еду. То плохое приготовление, то недостаточное разнообразие меню и тому подобное. Или в столовой грязно. Вы можете навести в столовой чистоту. Тогда перестанут жаловаться на то, что он грязный. Но это их не будет волновать. Они не жалуются, что он больше не грязный. Так и с пищей. Если вы даете им хорошую еду, то они не думают об этом. Они ожидают, что еда хорошая, и их это не волнует. Они не говорят, что не могут дождаться выхода на работу, потому что им нравится еда. Но когда еда плохая, они начинают жаловаться.

В США каждый крупный университет имеет свой отличительный цвет. Когда поступившие проходят церемонию принятия в студенты, цвет кисточки на шапочке соответствует цвету профилирующей дисциплины. Дж. Гринвуд, заведующий кафедрой одного из американских университетов, приводит такой пример. Однажды все комнаты секретарей в школе бизнеса университета, где он работал, были выкрашены в цвет их профилирующих дисциплин. Цвет управления бизнесом называется «дрэб». Это сочетание серого и коричневого цветов. Не особенно хороший цвет. И комната секретарши была такого цвета. Она сказала, что он ей не нравится, и спросила, как этому можно помочь. Гринвуд посоветовал ей выбрать время и перекрасить комнату. Такое решение ей не понравилось. Гринвуд спросил, какой же цвет ей нравится. Секретарша сказала, что красный. Тогда Гринвуд сказал: «Переводитесь на факультет психологии, и у вас будет красная комната». Видите, людям не безразлично, какая обстановка их окружает. Им не все равно, покрыт пол ковром или линолеумом. Им не все равно, чистый пол или грязный. Женщины при этом значительно более щепетильны, чем мужчины. Отрицательным аспектом условий работы является также, опасное ли производство.

Еще один вопрос, по которому жалуются люди, это межличностные отношения. Если человек мне нравится, то я буду с этим человеком работать. Но некоторым людям трудно работать с теми, кто им не нравится. Например, человек ругается, рассказывает грязные истории, а вы не желаете их слушать. Он кричит, самодоволен, не дружелюбен, его интересует только он сам. Человек, с которым вам приходится работать, мог украсть ваши идеи и вам это тоже не нравится. Проблема заключается в том, что если вам приходится работать с тем, кто вам не нравится, то это может повредить вам. Если вы работаете с тем, кто вам не нравится, то это не прибавляет вам желания идти работать.

Есть еще проблема – мы привносим личностные системы ценностей в работу. А ваша система ценностей может быть не такой, как моя. И совместной работы у нас может не получиться. Это отрицательные примеры.

Еще одним негативным моментом при ответах на вопрос, что вам нравится в работе, была зарплата. Большинство людей считает, что им не доплачивают. Деньги – это отрицательный момент, а не положительный. Мы постоянно жалуемся на то, что нам платят меньше, чем должны. Давайте представим, что нам всем установлена определенная зарплата и еще мы получаем к ней надбавку. Наш начальник говорит, что каждому повысят зарплату на 5 %. Возможно, какое-то короткое время я буду ощущать себя хорошо, пока я не осознаю, что такую же надбавку получил каждый. Все получили столько же, сколько и я. Но я считаю себя лучше других, и мне должны заплатить больше денег. Вероятно, каждый думает так же. Они считают, что они лучше других и должны получить больше. Почему мы получает одинаково? Моя работа тяжелее, чем у соседей, но они получают те же деньги. Или я получаю 3 % увеличения зарплаты и в то же время узнаю, что инфляция составляет 10 %. Вы потеряли 7 % и чувствуете себя отвратительно.

Теперь о статусе работы. Вы получаете работу и думаете, что она имеет хороший статус. Неожиданно вы осознаете, что другие смотрят на вас свысока и считают, что вы не настолько важная персона, как сами о том думали. Статус большинства работ меньше, когда вы их делаете, чем когда вы были ниже этого уровня. Получая повышение, вы обнаруживаете, что те, кто выше вас, продолжают смотреть на вас снисходительно. Статус – момент отрицательный.

Отрицательной является и гарантия на будущее. Вы услышали историю, как в прошлом месяце компания уволила много людей, и вы не можете спокойно спать из-за мыслей о том, что можете потерять свою работу. Случилось так, что вы ее не потеряли. Это пример того, что людям не хватает гарантий.

Ф. Герцберг открыл, что на работе возможны вещи, которые вызывают у человека неудовольствие. Например, глупая политика руководства организации, плохие начальники, условия работы, которые не нравятся. Это и межличностные отношения, это и то, что вам немного платят. И то, что у вас невысокий статус, и вас волнует возможность потерять работу. Это негативные вещи и Ф. Герцберг называет их факторами гигиены. Факторы гигиены окружают вас во время работы, но ни один из них не является собственно вашей работой.

Теперь, когда вы зададите вопрос, что за последние несколько лет вам понравилось и заставило почувствовать интерес к работе, то вы получите совершенно другие ответы, и они дают нам другой набор отличительных качеств, потому что они являются стимулами. Первый стимул – это достижение. Если у вас есть хорошая напряженная работа, и вы хорошо выполняете ее, то испытываете чувство колоссального удовольствия. Вы знаете, что хорошо поработали, потому что достигли поставленной цели. Достижение цели – это то, что нравится людям. Когда вы спрашиваете людей, что им нравится на работе, они говорили, что им нравилось в прошлый месяц выполнять работу, потому что они смогли ее очень хорошо сделать. Это было достижением, и это было здорово. Достижение чего-то – это отличительное качество, которое делает людей на работе счастливыми.

Что еще заставляет человека прекрасно ощущать себя, так это признание его успехов, способностей, признание его достижений. Когда вы делаете тяжелую работу и делаете хорошо, вы ощущаете себя великолепно, потому что успешно выполнили ее. Вы также великолепно себя чувствуете, если кто-то этот успех замечает и говорит вам, что вы здорово поработали. Когда ваш начальник похлопывает вас по плечу и говорит, что вы отлично сделали свою работу, это льстит вашему «я». И если равные вам по положению или ваши подчиненные говорят, что вы сделали это здорово, а это было трудное дело, то людям это нравится.

Людям также нравится, когда работа представляет собой вызов. Людям не нравится день за днем делать повторяющееся задание. Проблема в том, что, если работа не представляет вызова, вам может стать скучно, но и постоянный вызов вас измотает. У вас будет болеть голова. Вы заработаете себе язву, если работа будет вас постоянно испытывать. Людям нравится, когда работа испытывает их время от времени. Нам нравится получать признание за успех. То есть после успешного ответа на вызов мы сбавляем обороты, купаемся в лучах успеха, в лучах признания. Нам не нравится напряженная работа. Нам нравится через некоторое время расслабляться, работать понемногу. Затем снова напряженно работать и, встретив другие трудности, успешно преодолеть их, а затем снова расслабиться. Людям нравится испытание, но им не нравится, когда оно постоянно. Не любят они и расслабляться все время. Робот или станок работают равномерно, день за днем. Но мы – люди, мы напряженно трудимся, мы расслабляемся, затем снова напряженно работаем.

Людям нравится повышенная ответственность. Это они говорили в своих рассказах. Возможно, они получали повышение и у них увеличивались ответственность и полномочия. Многим людям нравится получать повышение по службе, потому что это признание прошлых заслуг. Но когда они приступают к новой работе, может случиться, что они не смогут хорошо выполнить ее и это их мучает. Но как только они осваивают новую работу, большинство из них обнаруживает, что тоже могут делать ее хорошо. И они счастливы по поводу более высокой ответственности. Еще один пример, когда люди прекрасно ощущали себя, это когда они могут сказать о своем росте на работе.

Большинству из вас приходилось встречаться с подростками, с молодыми людьми, которым по 13–17 лет. Они напускают вид, будто все знают. Они часто ошибаются, но уверены, что правы и не слушают советов своего отца, потому что в их глазах он не блещет умом. Они думают, что уже знают все, что надо знать и что старшее поколение не очень смышленое. Но понаблюдайте за этими 17-летними, когда им будет 24 года, происходит поразительная метаморфоза. Она в том, что они смотрят на сегодняшних 17– летних подростков и говорят: «Неужели и я был таким же зеленым в их возрасте?». Они хорошо ощущают себя, потому что они созрели. Теперь им уже 24 года и они больше не дети, думают они.

Другой особенностью, когда человек переходит от 18-летнего к 24-летнему возрасту, является то, что их отец больше не кажется им таким глупым. Похоже, что он имеет большой опыт и знания и что с ним есть о чем поговорить. Если вы говорите с таким человеком в 27 лет, то он вспоминает свои 24 года и говорит, что не может поверить, что был таким незрелым. Людям нравится, когда они растут и развиваются на работе. После десяти лет работы в организации некоторые люди – счастливчики, если они могут оглянуться и сказать: «Как много я узнал! Какое хорошее развитие я получил. Я могу выполнить эту работу лучше, чем было раньше. Теперь я шире воспринимаю нашу организацию». Рост и развитие для большинства рабочих является их важной отличительной чертой.

Ф. Герцберг просмотрел эти диаграммы и сказал, что мотивация «включает» людей, вызывает у них интерес к работе. Заметьте, говорит он, что достижение успеха, признание и испытание работой, все это является частью работы. То, что они делают работу и развиваются, происходит благодаря тому, что их работа позволяла им это. Увеличение ответственности и продвижение по службе вызвано их хорошей работой. Мотивация на работе имеет отношение к физической работе, которую вы выполняете. Отрицательные же моменты имеют отношение к тому, что вашу работу окружает.

Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии, но не побуждают повышать производительность труда. Мотиваторы относятся к содержанию труда. От них зависит повышение производительности и удовлетворенность работой.

Если вы хотите стимулировать рабочего, то не можете сделать этого путем предоставления ему лучших условий работы. Вы стимулировали бы его, если дали бы ему работу, бросающую ему вызов, и возможность достичь успеха, а это позволяет расти и развиваться. Но они будут жаловаться на факторы гигиены, на контролирующего их начальника, на условия работы. Они будут жаловаться на недостаточную зарплату и подобные вещи. А это то, от чего они чувствуют себя несчастными. Они не жалуются на нехватку мотиваций, потому что не знают этого.

Но если вам нужен хороший рабочий, вам надо дать ему работу, в которой есть хорошее содержание и которая позволяет ему расти, испытывать трудности и добиваться успеха. Ф. Герцберг доказывал, что надо взять несколько небольших работ, которые оставляют людей незрелыми, скомпоновать, расширить их, не просто добавляя повтор одного движения за другим, а вкладывая в работу некоторое содержание.

Проведенные Ф. Герцбергом исследования факторов, вызывающих удовлетворенность или неудовлетворенность, доказали, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами. Это подтверждается тем, что факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

Идеи Ф. Герцберга легли в основу программы «обогащения труда», которая с успехом была использована рядом ведущих корпораций США. Разработка этой программы предполагала выполнение ряда условий, которые являются необходимыми для успешной деятельности работников:

работники должны знать о результатах своей деятельности и ее оценке;

работники должны иметь возможность психологического роста;

работники сами должны составлять расписание своей работы;

работники должны нести определенную долю материальной ответственности;

работники должны иметь возможность общения с руководителями всех уровней управления;

работники должны отчитываться за свою деятельность.

Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое действие на разработчика, уступая место ожиданию вознаграждения от самой работы, ее результатов и процесса. То, что деньги были отнесены в группу факторов гигиены, а не в группу мотиваторов, было неожиданным. Очевидно, при опросе деньги понимались как постоянная зарплата работника, а не как плата, зависящая от выработки и качества работы. Деньги важны, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, однако нельзя воспринимать деньги как универсальное средство для удовлетворения всех потребностей. В связи с этим различают материальную, трудовую и статусную системы мотивации.

Ярким проявлением управленческого противоречия является отсутствие положительной связи между удовлетворенностью трудом и производительностью труда отдельно взятого работника. Как показали исследования, нет гарантии того, что неудовлетворенные работники трудятся хуже, чем удовлетворенные.

В книге «Работа в природе человека» есть намек на то, как Ф. Герцберг понимает нужды рабочих и менеджеров. Представим, что у конвейера или где-то в магазине есть работник, и этот рабочий работает на 90 % от своих способностей работать. Правда, это нереально. Большинство работает от 10 до 20 % своих возможностей, но будем считать, что этот рабочий работает на 90 %. Этому рабочему нравится его положение. Он считает, что ему хорошо платят. Он наслаждается жизнью.

Предположим, что его начальник говорит ему, что он переходит в другое подразделение, и что теперь у него будет другой начальник. Это – посредственный начальник. Он подгоняет людей и не слушает, что ему говорят. Наш рабочий спрашивает у соседа по конвейеру, сколько тому платят. Сосед отвечает, что 10 долларов в час. Наш рабочий говорит: «Ты получаешь 10 долларов в час. Я получаю только 7 долларов». Это выводит его из себя, потому что рабочий, с которым он говорил, по его мнению, плохой работник. А он – хороший рабочий, но получает только 7 долларов в час и он несчастлив, потому что считает, что ему мало платят. Откровенно говоря, другому рабочему тоже не нравится этот начальник. А что же происходит с его производительностью? Ф. Герцберг сказал бы, что она упадет с 90 % до 60 %. Эти цифры мы приводим только для иллюстрации.

Рабочему не нравится новый начальник, а свою зарплату он считает низкой. Он сознательно снижает свои результаты, или, возможно, подсознательно, но результаты ухудшаются. Представим, что через месяц прежний начальник возвращается. Ему не понравилось новое назначение. Рабочий приходит к нему и говорит, что рад его возвращению. «У нас тут возникла проблема?» «Какая проблема?» «Парень, что работает рядом со мной, получает на три доллара в час больше, чем я». «Не получает»– говорит начальник. «Нет, – говорит рабочий, – он сам мне сказал». «Он лжет, – говорит начальник, – посмотрим список выплат». Он выносит список с выплатами, и рабочий обнаруживает, что его сосед получает три или четыре доллара в час, а наш рабочий – больше всех. Он говорит: «Выходит, мне не так уж плохо платят. И мне нравится мой начальник». А что происходит с его отдачей? «Она, – говорит Ф. Герцберг, – возвращается к тому показателю, что был раньше, потому что неудовлетворение снято, и он больше не испытывает недовольства».

Представим, что прошло два месяца. К нашему рабочему приходит начальник и говорит, что он лучший работник в организации. «Сейчас для дальнейшего продвижения нет вакансий. Они могут быть в будущем, и твое имя будет занесено в список претендентов». «Однако, – говорит начальник, – я каждый день, час отсутствую в конторе, у меня проходят встречи, а по понедельникам проходят встречи начальников цехов. Я хотел бы, чтобы ты в мое отсутствие временно исполнял бы обязанности начальника цеха. Каждый раз, когда меня здесь не будет, начальником цеха будешь ты и сможешь принимать решения, которые сочтешь правильными. И когда у меня будет отпуск, ты будешь начальником цеха. В будущем, когда откроется вакансия начальника цеха, будет рассматриваться твоя кандидатура».

Что происходит с нашим рабочим теперь? Растет ли его производительность, падает или остается на прежнем уровне? Скажут, что она упадет, потому что у него прибавится работы. Он работает как временно исполняющий обязанности начальника цеха, и это будет означать, что теперь каждый день он целый час не работает, а действует как начальник. Но его результат не снижается, потому что мы рассчитываем производительность, основываясь на времени, имеющемся для работы. Если вы работаете восемь часов в день, мы вычисляем ее из расчета восемь часов. Если вы работаете семь часов в день у станка и один час как начальник, то мы рассчитываем производительность из семи часов.

Некоторые говорят, что она остается прежней. Другие считают, что возрастает. Но она уже на уровне 90 %, а превышение этого уровня – вещь почти невозможная. Что это означает? Возможно, через год или два рабочий, выполнявший работу начальника цеха, будет более широко охватывать картину работы всего подразделения. Растет его компетенция не как оператора у станка, потому что он учится дополнительно выполнять функции начальника цеха. Его компетенция растет, он продвигается от 90 % компетенции одного уровня к 90 % компетенции другого более высокого уровня – так утверждает Ф. Герцберг. Это является аспектом мотивации для его роста, потому что ему нравится его новая работа. Уменьшение отдачи с 90 % до 60 % было вызвано проблемами гигиены. Когда вопросы сняты, он вернулся к своему обычному результату. Когда мы дали ему более широкое, более содержательное и имеющее большую ценность задание, он вырос и продвинулся с 90 % низкой компетенции к 90 % более высокой компетенции. Ф. Герцберг называет это мотивационным эффектом. Вот в этом и состоит теория гигиены мотивации.

Для использования теории Ф. Герцберга на практике необходимо методами социологического опроса построить два профиля – условий работы и содержания самой работы на отдельных участках предприятия. После обработки данных опроса и их анализа можно увидеть «слабые места» производства и разработать мероприятия по их устранению.

Можно сравнить различия между иерархией потребностей А. Маслоу и двухфакторной теорией гигиены мотивации. Часть, связанная с гигиеной, соответствует нижним уровням иерархии потребностей А. Маслоу, то есть потребностям физиологии, безопасности и социальным потребностям. Но при этом отсутствует мотивационное содержание, когда вы стимулируете рабочего, растите уважение к нему, его собственное «я» и реализацию самого себя. Этот работник растет.

Основное значение теории Ф. Герцберга состоит том, что менеджеры стали понимать, что не следует делать акцент на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, если потребности низшего уровня уже удовлетворены. Мотиваторы же следует использовать после удовлетворения гигиенических потребностей.

Влияние теорий Ф. Герцберга с точки зрения используемых в компаниях методов управления персоналом оказывалось чрезвычайно существенным и приводило к получению положительных результатов (степень воздействия варьировалась в зависимости от страны происхождения компаний).

Идеи Ф. Герцберга во многом способствовали развитию движения в поддержку реорганизации труда, преобразований внутри компаний и изменений в трудовых отношениях в большинстве промышленно развитых стран, которые ранее ориентировались на концепцию разделения труда Ф.Тейлора и Г. Форда и имели ограниченный взгляд на человека в процессе осуществления им трудовой деятельности, на его мотивацию и его ожидания.

Несомненная ценность научного вклада Ф. Герцберга связана с его отрицанием господствовавших ранее базовых представлений Ф. Тейлора и Г. Форда о человеческой натуре. «Хорошие» зарплаты, назначаемые администрацией рабочим, казалось, были достаточной причиной для того, чтобы заставить их смириться со своей работой, условиями труда и служить стимулом для эффективного выполнения производственных операций. Но Ф. Герцберг настойчиво напоминал нам, что наиболее сильным стимулом для рабочего является интерес к тому, что он делает, и его вовлеченность в трудовой процесс; что рабочий не является машиной и с трудом переносит те организации, которые отчуждают его от результатов труда. Ф. Герцберг сделал возможным новый способ мышления о процессе труда как таковом и об его организации, представив их зависимыми от интересов рабочих и служащих к тому, чем они занимаются (а не только от величины зарплаты). Он напоминал менеджерам о том, что рабочие и служащие могут проявлять интерес к своей трудовой деятельности – последний, но, возможно, один из самых важных аргументов в поддержку его теории.

Другой важный результат деятельности Ф. Герцберга заключается в модификации понятия разделения труда и неограниченной командной власти менеджмента. Рабочим как высокой, так и низкой квалификации вновь была возвращена автономия. Таким образом, помимо условий труда переосмыслению подверглась и организация труда. Предоставление рабочим дополнительных возможностей для организации своей деятельности за счет контроля и технического обслуживания оборудования означало ослабление традиционного разделения труда и отказ от тейлоровского лозунга «работай и заткнись». В этом отношении Ф. Герцберг был инициатором создания более приспосабливаемых и более гибких организаций, а также так называемых сетевых компаний.

Биография

Фредерик Герцберг родился в Линне (штат Массачусетс) в 1923 г. Он посещал City College в Нью-Йорке, где изучал историю и психологию. Когда он уже учился на последнем курсе, у него возникли серьезные материальные затруднения, и он решил вступить в ряды американской армии. Во время службы он был назначен в только что освобожденный концентрационный лагерь Дахау, и увиденное им там оказало влияние на всю его дальнейшую академическую карьеру.

В конце войны Ф. Герцберг закончил учебу в Нью-Йорке и впоследствии, уже в Питтсбургском университете, получил магистерскую и докторскую степень.

Приобрел международную известность и был популярным консультантом в 1960-1970-х годах.

Основные работы

«Гуманизация труда»

«Труд и природа человека»

«Трудовая мотивация»

«Психическое здоровье не является противоположностью психической болезни»

«Как вы стимулируете своих работников?»

 

источник: Петрова Ю.А., Красова О.С.


просмотров: 1138
Search All Ebay* AU* AT* BE* CA* FR* DE* IN* IE* IT* MY* NL* PL* SG* ES* CH* UK*
Search Results from AllSoft: новости

Сан-Франциско ждет! Вы — Маркус, блестящий хакер, объединяетесь с DedSec, чтобы противостоять ctOS 2.0, системе глобального контроля. Сокрушите ее, это будет взлом века!
Первым покупателям — скидка 250 рублей! Успей купить первым! 


подробнее»
181528

PrintStore Pro — программа для учета расходных материалов и оборудования. Просчитывает запас каждого картриджа в каждом принтере и помогает сформировать заказ на следующий период. Поддерживает учет перезаправок. Учитывает при всех операциях совместимость принтеров и картриджей. Хранит историю всех действий с картриджами и принтерами, позволяет создавать множество отчетов.


подробнее»
123795

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
139103

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
141754

Retouch Pilot — программа для удаления изъянов с фотографий, таких как царапины, мелкие пятна и другие мелкие дефекты, существующие на фото или полученные при сканировании. Вы можете удалять целые объекты, попавшие случайно в кадр, а также инструментом пластика изменять форму и пропорции. Программа позволяет ретушировать изъяны кожи - пятнышки, морщинки и др..


подробнее»
26516

R-Studio — эффективное программное обеспечение, позволяющее восстанавливать данные с жестких дисков, CD, DVD, дискет, USB дисков, ZIP дисков и устройств флеш-памяти.


подробнее»
88115

Сборка электронных каталогов автозапчастей включает в себя грузовые автомобили Европы и Китая. В сборку включена программа Tecdoc, позволяющая подобрать не оригинальные запчасти.


подробнее»
183206

Sound Pilot озвучивает клавиатуру. Каждое прикосновение к клавиатуре рождает звук, который разнообразит процесс набора текста, развлекает и снижает утомляемость.


подробнее»
78205
Search All Amazon* UK* DE* FR* JP* CA* CN* IT* ES* IN* BR* MX
Новости компании «Nike», новинки. Купить в официальном магазине «Nike»
Search Results from «Озон» бизнес книги
 
Гришин Александр Что делать, если клиент не платит?
Что делать, если клиент не платит?

Очень часто фрилансер оказывается в ситуации, когда клиент не платит за выполненные услуги. Что делать в таком случае? Писать претензии и добиваться оплаты. Шаблоны претензий, собранные в этом практическом руководстве, помогут в этом. Руководство рассчитано на широкий круг читателей.

...

Цена:
50 руб

Александр Тихонов Рынок русского антиквариата на Западе на рубеже веков
Рынок русского антиквариата на Западе на рубеже веков
В книге представлен подробный обзор состояния антикварного рынка на Западе с акцентом на мировой рынок русского искусства в последние два десятилетия. Анализ русского искусства, предлагаемый читателю, - это результат многолетних наблюдений автора, постоянно живущего за рубежом.

Книга предназначена для собирателей, коллекционеров, музейных работников, искусствоведов, а также для всех тех, кто увлеченно занимается российской историей и культурой....

Цена:
966 руб

Чед Мурета Империя приложений. Как создавать приложения-хиты Empire: Make Money, Have a Life, And Let Technology Work for You
Империя приложений. Как создавать приложения-хиты
Цитата
"Не нужно ждать, чтобы осуществить свои мечты. Вы можете начать прямо сегодня".
Чад Мурета

О чем книга
О самом интересном, перспективном и быстрорастущем рынке современности — рынке мобильных приложений. Автор научит вас получать прибыль от мобильной лихорадки. Все, что потребуется от вас, — это желание. Ваши связи, образование или первоначальный капитал не важны, вы можете построить империю приложений с нуля. Мобильные приложения — не виртуальная реальность. Это бизнес-реальность для любого, кто готов заставить работать ее на себя.

Почему книга достойна прочтения
Из книги вы узнаете, как:
• быстро заработать деньги на приложениях;
• выделиться среди 99% остальных разработчиков;
• выбирать только те идеи для приложений, которые принесут успех;
• добиться тысяч скачиваний в день;
• использовать необычные маркетинговые стратегии;
• исследовать App Store и улавливать тенденции.

Для кого эта книга
В первую очередь для людей, интересующихся миром мобильных приложений. Но также и для всех тех, кто хочет найти способ зарабатывать хорошие деньги, не затрачивая слишком много времени и не завися от офиса и начальства. Ведь для работы в этом бизнесе вам понадобится только ваш смартфон.

Кто авторы
Чед Мурета — основатель и руководитель компании Empire Apps, сооснователь компаний T3 Apps и Best Apps. Он начал заниматься приложениями, не зная ничего об этом бизнесе и имея всего $1800 стартового капитала. Всего за два года Чед заработал миллионы долларов. Доходы его компании достигают $120 000 за один месяц. Он разработал более 40 приложений, которые были скачаны более 35 млн раз по всему миру.

Ключевые понятия
Мобильные приложения, бизнес, свобода, iOS, Android, iPhone, игры, развлечения.

Особенности оформления книги
Скриншоты успешных мобильных приложений, рисунки, графики, таблицы....

Цена:
436 руб

Жалило Борис Анатольевич Вредные советы для руководителей. Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага
Вредные советы для руководителей. Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага

Эта короткая книга для тех руководителей, которые хотят навредить бизнесу своей компании. Они получат множество советов по поводу того, как это сделать. Советы будут краткими и практичными, так что их легко будет использовать. Тех руководителей, которые не хотят навредить своему бизнесу, просим по прочтении материала ни в коем случае не использовать в своей практике действия, описанные в советах.

Все вредные советы основаны на практическом опыте автора в роли тренера-консультанта. Автору удалось предотвратить множество бизнес-бедствий, вызванных действиями «руковредителей», но еще большее количество предотвратить не удалось, так что последствия автор мог наблюдать «живьем». Это позволяет автору уверенно рекомендовать Вам то, что наверняка навредит Вашему бизнесу. Несмотря на то, что все написанное основано на практическом опыте, все события, описанные в книге, вымышлены и совпадения с реальными событиями абсолютно случайны и непреднамеренны, хотя и закономерны.

Автор советов никакой ответственности за разрушительные последствия рекомендованных действий не несет. В конце концов, он их просто подсмотрел «в жизни».

Книга адресована руководителям всех уровней: как тем, кто управляет бизнесом в целом, так и тем, в чьем управлении находятся подразделения компании.

В формате pdf A4 сохранен издательский дизайн.

...

Цена:
99 руб

Пономарев Игорь Практикум 1. Гипермышление. Базовые приемы
Практикум 1. Гипермышление. Базовые приемы

Приемы и упражнения, приведенные в этой книге, помогут вам в принятии решений, творческом поиске и управлении знаниями. Изучение базовых приемов станет основой для роста результатов в вашей деятельности и совершенствования мастерства. Освоение базовых приемов позволит перейти на новый уровень и открыть новые возможности мышления.

...

Цена:
149 руб

Яна Золотова 57 причин демотивации и как их устранить
57 причин демотивации и как их устранить
Книга позволит более детально посмотреть на факторы демотивации сотрудников. Рекомендации в каждой главе дают возможность оценить, что происходит с персоналом. Оперативно, без больших временных и финансовых затрат внедрить изменения в отношениях с сотрудниками. Вы будете знать: – причины демотивации сотрудников; – как их избежать и устранить уже существующие; – как уменьшить отток персонала; – как увеличить лояльность сотрудников к компании....

Цена:
400 руб

Смирнов Александр Практический тайм-менеджмент для топ-менеджеров
Практический тайм-менеджмент для топ-менеджеров

Книга посвящена практическим вопросам эффективного управления временем. Книга в первую очередь предназначена для топ-менеджеров крупных компаний, а также собственников бизнеса.

...

Цена:
192 руб

М. Уорнер, М. Витцель Виртуальные организации. Новые формы ведения бизнеса в XXI веке Managing in Virtual Organizations
Виртуальные организации. Новые формы ведения бизнеса в XXI веке
Мира, в котором пользователи глобальной сети могли только читать информацию, больше нет. С каждым днем Интернет все больше становится сферой ведения бизнеса. Интернет-услуги, интернет-магазины, интернет-банкинг – и этот список пополняется. Потребитель стал более доступным, темп работы более ускоренным, товары и услуги продаются без торговых фирм, продавцы не видят покупателя и не тратят времени на операции погрузки-разгрузки товара. Виртуальные организации входят в нашу жизнь независимо от нашей воли и сознания. Все это рождает множество возможностей, но и множество проблем, начиная от дополнительных затрат на технологии и заканчивая совершенно новыми методами управления.По мнению авторов, эта книга — попытка отыскать «золотую середину». Виртуальные организации вполне реальны и действительно предоставляют массу преимуществ, особенно если относиться к этой идее прагматично и рассматривать их в качестве дополнения к существующим организациям, они скорее добавляют ценность, а не снижают ее....

Цена:
288 руб

Александров Борис Сырок
Сырок

Это история о том, как копеечный продукт стал основой серьезного бизнеса. И это биография деятельного человека, отсидевшего за частное предпринимательство в советских лагерях, а затем построившего собственные бренды «Ростагроэкспорт» и «Б. Ю. Александров».

Борис Александров рассказывает о советском предпринимательстве, коммерции в годы перестройки, особенностях бизнеса в новой России. Делится воспоминаниями из личной жизни и дает советы, как стать успешным и счастливым человеком.

...

Цена:
349 руб

Карнаух Олег 10 провалов, которые создают миллионера. Путь от $500 до $1 000 000
10 провалов, которые создают миллионера. Путь от $500 до $1 000 000

Открыть свое дело, работать на себя, быть успешным бизнесменом – пожалуй, то, к чему стоит стремиться. Олег Карнаух, бизнесмен, которому удалось пройти путь от пятисот долларов до одного миллиона, знает толк в успехах и поражениях. История его успеха содержит множество подсказок и предостережений, который помогут начинающим предпринимателям стать сильнее и решительнее на пути к своему первому миллиону!

Эта книга для тех, кто хочет понять алгоритм успеха, предотвратить возможные ошибки в бизнесе, развить свое предпринимательское чутье и, возможно, стать немножко лучше себя вчерашнего.

...

Цена:
239 руб

2008 Copyright © JobYou.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт. Партнёрская программа.
Rambler's Top100 Яндекс цитирования Яндекс.Метрика