Персоны, свое дело
Джек Уэлч «Дженерал электрик»

Джек Уэлч «Дженерал электрик»

Джек Уэлч возглавил «Дженерал электрик компани», эталон американской корпорации, в сорок пять лет, став самым молодым из руководителей компании. Д. Уэлч полностью трансформировал прежде консервативную компанию. Его активность оставила яркий след в истории корпоративной Америки. Именно Д. Уэлч внедрил в ней принципы управления, которые затем взяли на вооружение многие успешные предприятия. Бизнес «Дженерал электрик компани» был полностью преобразован: одни виды деятельности были прекращены, возникли сотни новых. Журнал «Фочун» назвал Д. Уэлча «самым крутым боссом Америки». Под его руководством «Дженерал электрик» стала менее бюрократичной, превратившись в компанию с гибкой политикой и структурой, готовую ответить на любой вызов корпоративного мира. Эта экстраординарная программа изменений стала образцом для бизнеса XXI века. И наряду с этим Д. Уэлч воспитал достаточно блестящих руководителей. Все они, все они, от Ларри Боссиди до Джона Трейни, возглавившего «Стэнли уоркс», продолжительное время работали заместителями Д. Уэлча.

Начало

Свою карьеру в «Дженерал электрик» Д. Уэлч начал в октябре 1960 года в должности инженера с годовым окладом 10,5 тысяч долларов. Тогда Д. Уэлчу было всего двадцать четыре года, но он уже был женат, имел диплом инженера-химика и докторскую степень. Из всех предложений потенциальных работодателей его особенно заинтересовало одно – то, что исходило от ведущего специалиста «Дженерал электрик» Дэна Фокса, возглавлявшего перспективное направление по разработке нового термопластика. Однако, уже через год работы Д. Уэлч решил уйти из компании, так как был недоволен политикой «Дженерал электрик». То, что другие называли демократичным стилем, он воспринял как засилье бюрократии. Его непосредственному руководителю хватило проницательности, чтобы удержать ценного молодого сотрудника от опрометчивого шага: Д. Уэлчу увеличили заработную плату, расширили «фронт работ» и, более того, гарантировали относительную свободу действий при принятии решений. Конечно, в основе признания его права на собственную позицию лежал квалифицированный труд на доверенных участках и поддержка со стороны руководителей.

В 1964 году он был назначен главным менеджером нового завода по производству того самого термопластика, который стал символом начала его трудового пути в «Дженерал электрик», а спустя четыре года занял пост главного менеджера всего «пластикового» бизнеса компании.

Д. Уэлч никогда не скрывал свои амбиции, открыто заявляя, что намерен стать президентом «Дженерал электрик». В 1981 году его мечта сбылась: Д. Уэлч занял кабинет главы компании и начал активно перестраивать гигантскую корпорацию в соответствии со своей бизнес-философией. Унаследованная им «Дженерал электрик» насчитывала 404 тысячи рабочих и была 25 миллиардной корпорацией приносящей 1,5 миллиарда долларов доходов в год, начиная с продажи тостеров и заканчивая доходами от атомных электростанций. Многие люди называли компанию «супер-танком», мощным и неуклонно следующим своему направлению. Джек быстро определился, что ему больше хотелось бы видеть компанию «быстроходным катером», стремительным, проворным и прибыльным.

Нововведения Уэлча

В первую очередь, он начал расслаивать компанию, чтобы сделать ее оперативнее и меньше. В первые два года, избавляясь от некоторых подразделений и уменьшая компанию, Д. Уэлч сократил персонал с 400 тысяч до 220 тысяч человек. Он ежегодно увольнял десять процентов работников, показавших самые низкие результаты в работе. При этом нанимать новых людей глава компании не торопился. За первые пять лет президентства Д. Уэлча численность сотрудников «Дженерал электрик» сократилась более чем на четверть. В этот период он заработал прозвище Джек Нейтрон, в котором заключался намек на нейтронную бомбу, уничтожающую людей, но оставляющую неприкосновенными здания и оборудование.

Тем не менее, некоторые элементы кадровой политики Д. Уэлча стали объектом для подражания многих корпораций, например, так называемая схема учета человеческого фактора, суть которой состоит в разделении сотрудников на три категории – А, B и C. В категорию А входят сотрудники-лидеры, максимально заинтересованные в результатах своего труда и отвечающие четырем правилам лидерства в «Дженерал электрик»: они должны быть максимально энергичными, способными мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда исполнять обещанное.

Категория В является «сердцем» компании, ее составляют компетентные специалисты, способные выполнить задания, необходимые для достижения целей компании. От сотрудников категории А их отличает только меньшая самоотдача.

К категории С относятся так называемые «сачки» – те, кто постоянно отлынивает от исполнения своих прямых обязанностей, обычно из-за неспособности выполнить работу.

Исходя из этой схемы, Д. Уэлч внедрил жесткую схему – 20-70-10, которой топ-менеджеры компании должны придерживаться при оценке работы персонала. То есть каждый руководитель обязан был выделить среди своих сотрудников двадцать процентов наиболее инициативных представителей категории А и максимально стимулировать их работу ростом зарплаты, льготным приобретением акций компании и перспективой роста. Основные семьдесят процентов сотрудников, входящих в категорию В, также могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но перспективы повышения по службе у них не было. Оставшимся же десяти процентам (категория С), предлагалось искать себе новую работу. Комментируя увольнение работников категории С, Д. Уэлч говорил, что никому не нравится принимать трудные решения. Некоторые сочли жестоким и неэтичным увольнение «слабых десяти процентов», но Д. Уэлч считал жестокостью оставлять людей на рабочих местах, которые не дают им перспектив для роста и возможностей разбогатеть. «Дженерал электрик» старается найти хороших, сильных, перспективных сотрудников и помочь им по мере сил. Главный принцип Д. Уэлча: основной опорой компании являются люди, а не производимые товары.

Несмотря на ожесточенную критику действий «Дженерал Электрик» в сфере сокращения персонала, и другие крупные американские компании, например «Ай-Би-Эм», проводили аналогичную политику в управлении персоналом.

Позже эту линию перестройки корпорации назовут реструктуризацией, о важности и необходимости которой так много говорят российские руководители всех уровней, но ничего не делают по двум причинам: не имеют четкого видения будущего корпорации и не могут убедить в этом акционеров, потребителей и всех других участников корпоративных отношений.

Д. Уэлч также приложил все усилия, чтобы разбюрократизировать систему управления «Дженерал электрик», в соответствии с которой любое решение, спускавшееся из кабинета президента в заводской цех, проходило несколько уровней. По его инициативе руководители подразделений были наделены новыми полномочиями: им было предоставлено право распоряжаться вверенными им мощностями, не требуя одобрения свыше. Изменению подверглись и другие сферы: ценообразование, внутренняя экономия, материальное поощрение сотрудников компании.

Став президентом «Дженерал электрик» и быстро осознав разницу между руководством отделом и руководством гигантской корпорацией, Д. Уэлч принялся за строительство нового механизма управления. На смену официальным встречам сотрудников с руководством пришла система «развивающих собраний». В апреле каждого года во всех подразделениях компании начали проходить тренинги, в которых руководители участвовали вместе с сотрудниками. Это называлось «Совещание С». В июле проходила двухчасовая видеоконференция, как дополнение к апрельской встрече, а в ноябре организовывалось «Совещание С-II» – встреча, посвященная планированию и подведению итогов принятых решений.

Вместе с этим, Д. Уэлч ввел в «Дженерал электрик» еще одно преобразование, по-настоящему революционное для американского корпоративного бизнеса. Периодически в компании стали устраиваться «разработки» – двух-трехдневные собрания, на которых несколько десятков сотрудников, обычно от сорока до ста, обсуждали ни что иное, как бюрократию в «Дженерал электрик». Например, шел разговор о том, как всевозможные обсуждения, доклады, внутрикорпоративные правила и нормы мешают делу. «Разработками» руководили профессиональные администраторы, и, в конце каждой встречи, начальники выслушивали предложения и замечания своих сотрудников и были обязаны принять на их основе решения, направленные на устранение бюрократических препон, мешающих делу.

Придуманные Д. Уэлчем «разработки» наглядно продемонстрировали руководителям подразделений, что решение проблемы лучше всего знает тот, кто с ней непосредственно сталкивается на рабочем месте. Д. Уэлч считал, что необходимо разрушить границу между начальником и подчиненными, что менеджеры должны быть лидерами, а не просто управленцами. Для этого менеджерам надо было в первую очередь научиться быстро решать проблемы в рамках их компетенции на основе самостоятельности и инициативы. Рабочие и сотрудники подразделений и офисов получили право собираться и самостоятельно решать, что можно улучшить на производстве. После этого в «Дженерал электрик», по словам Д. Уэлча, создалась атмосфера, в которой каждый сотрудник понимал, что и он играет какую-то роль в общем развитии компании, что его идеи тоже представляют ценность, а функция руководителя – быть лидером-ведущим, а не контролером. Д. Уэлч считает, что в «Дженерал электрик» есть три основы – стиль поведения, производство, и методы работы, которые не меняются, – и все эти три вещи объединяет один фактор – люди. Д. Уэлч тратит шестьдесят процентов своего времени на персонал и считает, что так и должно быть.

Управленческие новации Д. Уэлча составили суть того, что он сам назвал «безграничной организацией», в которой различия между отдельными подразделениями фактически стирались, а их деятельность определяли единые общие принципы. «Поведение без границ» позволяет идеям исходить буквально отовсюду, свободный стиль поведения представляет собой одну большую цепь обсуждений, одно из которых плавно перетекает в другое.

Кроме того, был составлен список приоритетов, заключавший в себе суть введенных Д. Уэлчем новшеств и дальнейшее направление в работе компании:

Работники компании должны:

делать всё возможное, что бы потребитель был доволен;

поддерживаем качество на высоком уровне, так чтобы потребитель всегда был в выигрыше;

настаиваем на отличной работе и бороться против бюрократии;

работать без границ и постоянно искать лучшие идеи;

поддерживать всемирный интеллектуальный фонд и людей его составляющих;

создавать разнообразные команды, чтобы максимизировать интеллектуальные ресурсы;

рассматривать перемены с точки зрения принесённых ними возможностей для роста;

создавать ясный, простой взгляд, всегда направленный на потребителя;

постоянно обновлять проявления своих взглядов;

создавать дружескую, захватывающую и доверительную атмосферу;

награждать улучшения и хвалить результаты;

с неподдельным энтузиазмом применять «Правило четырёх»: энергично приветствовать и справляться с переменами, уметь создавать атмосферу, вдохновляющую окружающих на работу, уметь принимать сложные решения, уметь постоянно исполнять.

«Мы компенсируем дефекты. Я помню, как люди принесли лампу, которая не работала, и мы дали им целые телевизоры, – делится Уэлч. – Вы должны делать такие вещи, потому что иначе люди будут бояться покупать вашу продукцию».

Также Д. Уэлч внедрил культуру постоянного обучения. В Кротонвиле работает учебный центр, в котором проходят стажировку все менеджеры корпорации. Сам Д. Уэлч не реже одного раза в месяц встречался с молодыми менеджерами, знакомился с каждым новичком, узнавал его имя и место работы и обязательно читал лекцию. При этом Д. Уэлч исходил из тезиса, известного всем менеджерам: «Даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду единомышленников. Слаженная команда всегда будет работать лучше, чем талантливый одиночка». В начале каждого года, в январе, Д. Уэлч встречался с 600 менеджерами высшего звена. Сам факт участия в такой встрече имеет огромное значение, поскольку именно здесь происходит передача видения будущего корпорации топ-менеджерам. Д. Уэлч доводил до каждого из них ясную мысль: стремитесь все делать с каждым днем все лучше и лучше, не надо бояться невыполнимых целей; пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь большего, нежели просто выполняя реалистичные и выполнимые планы.

Управленческая команда «Дженерал Электрик» достаточно хорошо демонстрирует принципы работы с персоналом – среди топ-менеджеров можно встретить выходцев из стран Юго-Восточной Азии и Латинской Америки, что особенно важно при транснациональном характере корпорации. «Дженерал Электрик» сумела распространить корпоративную культуру компании по всему миру, однако при этом не уничтожила национальных и культурных особенностей работников, что позволяет компании уверенно чувствовать себя на мировых рынках. При этом «Дженерал Электрик» не только распространяет свои стандарты по всему миру, но и очень активно воспринимает идеи с мест.

Учитывая акционерную суть корпорации, Д. Уэлч в 80-х годах ввел опционы на ее акции не только для топ-менеджеров, но и для рабочих, позволив им не только почувствовать свою причастность к корпорации, но и заработать на росте курсовой стоимости акций.

Именно продуманная и открытая работа с персоналом послужила фундаментом успеха корпорации. «Дженерал Электрик» получила гордое наименование «Гарвард корпоративной Америки», а Д. Уэлч по праву признан лучшим менеджером двадцатого столетия.

Абсолютно новым для компании стал придуманный Д. Уэлчем лозунг «Будь в своем деле первым или вторым». В апреле 1981 года на своем первом брифинге для аналитиков Уолл-стрит он заявил: технический отдел компании станет первым или, по крайней мере, вторым в своей области, иначе будет продан. Д. Уэлч был убежден, что компания просто обязана лидировать на рынке в тех областях, где была сильна. В дальнейшем эта идея была распространена на все сферы деятельности «Дженерал электрик». Под руководством Д. Уэлча она начала инвестировать лишь в те виды бизнеса, где она была бесспорным лидером. Предприятия, производившие продукцию в отраслях, где у компании не было заметных успехов, без сожаления продавались.

Немало усилий Д. Уэлч приложил к тому, чтобы обеспечить конкурентоспособность компании на внутреннем рынке, на первом этапе по отношению к японским, а затем к европейским и другим азиатским компаниям. Чтобы удержать зарубежные рынки сбыта, необходимо было своевременно вкладывать капитал в покупку зарубежных компаний. Сначала это были компании Франции, потом немецкие и японские компании и т. д. «Дженерал Электрик» приобрела иностранные компании, занятые обслуживанием авиадвигателей, финансовые структуры, специализирующиеся на кредитовании, информационные сети и системы спутникового вещания.

Следующим лозунгом стал «Освобождайся от лишнего». Д. Уэлч ясно видел, что занять большую долю на рынке, не обеспечив при этом высокую производительность труда, значит зайти в тупик. Компании нужно было освободиться от тех звеньев производства, которые требовали дополнительных расходов и тем самым съедали прибыль. Вкупе с бюрократическими препонами они мешали компании двигаться вперед. В «Дженерал Электрик» начали составлять «черный список» таких лишних звеньев. К делу были привлечены сотрудники, вплотную связанные с производством. Руководителям неперспективных подразделений был предложен очень жесткий принцип – «исправляй, закрывай или продавай».

Упрощение организационной структуры, сокращение уровней управленческой вертикали позволило упростить принятие решений и повысить ответственность управляющих. Принципиальной следует считать прозрачность и простоту принятой модели структурной перестройки, в основе которой находятся: «ядро», включающее в себя производство той продукции, с которой корпорация намерена конкурировать на мировых рынках; «технологический круг», технологическое обеспечение основного производства на базе правильно выбранных современных технологий; и «круг сервиса», включающий информационные, инжиниринговые, строительные, кредитные и другие учреждения.

Одновременно с этим Д. Уэлчем была поставлена задача «Продавать не только продукт, но и решения», которая тоже была с блеском реализована. Например, сегодня, продавая оборудование корпоративному клиенту, «Дженерал электрик» одновременно заключает с ним контракты на сервисное обслуживание и оказание ряда финансовых услуг. То есть, покупатель может рассчитывать на то, что компания поможет решить его проблемы, связанные с эксплуатацией продукта: получить справку в сервисном центре или помощь в режиме он-лайн. Причем круглосуточно и в течение всего года. Ничего подобного многие производители оборудования предложить не могут: они просто продают свой товар. Потребители же хотят иметь комплексные решения. «Дженерал электрик» расходует примерно тридцать миллионов долларов на исследования и разработки для развития ее бизнеса промышленных услуг. Д. Уэлч считает, что необходимо заниматься услугами в том или ином виде, чтобы выжить, для него предоставление услуг является возможностью по-новому определить и расширить рынки «Дженерал электрик». В 1996 году был запущен широкий совет компании, собравший вместе всех руководителей сервисного обслуживания. Проявившие себя, инициативные руководители были назначены ответственными за сферы предоставления услуг и их рост. «Дженерал электрик» также сделала некоторые приобретения, купив 88 сервисных компаний с 1997 года по 2000. Также были основаны несколько объединенных предприятий и стратегических объединений.

Для большинства производственных или сервисных компаний качество является первостепенной и основной заботой. Обще приемлемым стандартом является приблизительно 35000 дефектов на миллион изделий – то есть 97 раз из 100 всё идёт верно. Одной из примечательных инноваций, введенных Д. Уэлчем, была программа повышения качества под названием «Шесть Сигм», подразумевающая снижение коэффициента ошибок до 3,4 погрешности на один миллион изделий (качество услуг 99,9997 процентов). Разумеется, программа потребовала проведения соответствующего тренинга всех без исключения работников. В июне 1995 года было принято решение настойчиво стремиться к «Шести Сигмам». Был назначен постоянный глава «Шести Сигм» и организована академия тренинга, руководителям были даны инструкции снять лучших людей с уже существующих заданий и дать им двухгодичные проекты, по окончанию которых они стали бы асами в терминологии «Шести Сигм». К 1996 году в «Дженерал электрик» было уже 3000 проектов «Шести Сигм», и их количество возросло до 6000 в следующем году собрав 320 млн. долларов в продуктивных доходах. К 1999 году эти доходы выросли до 1.5 млрд. долларов. Оперативные границы «Дженерал электрик» выросли с 14,8 процентов в 1996 году, до 18,9 процентов в 2000, во многом благодаря «Шести Сигмам».

В конце 90-х Д. Уэлч заинтересовался Интернетом, увидев в нем возможность расширения бизнеса. Интернет был разделен на три части:

«Покупка» – ежегодно «Дженерал электрик» покупала товаров и услуг на 50 млрд. долларов. Перевод только лишь 5-10 процентов поставщикам из Интернета сэкономит внушительную сумму.

«Создание» – перевод различной документации, скопляющейся в процессе функционирования, в цифровой формат сэкономит большие средства.

«Продажа» – задействовать Интернет для предоставления потребителям лучших услуг. Чтобы мобилизовать компанию, в «Дженерал электрик» создали группы под названием «уничтожьсвойбизнес. com» для определения новых бизнес моделей цифровой эры. Со временем эти команды поняли, что есть масса потенциальных достоинств, и стали называться «поднимемнашбизнес. com. „Дженерал электрик“ запустила собственные Интернет-бизнесы – включая Polimerland.com (для подразделения занимающегося пластмассами) и GECapital.com. Интернет-бизнес позволил компании расширить рынок и найти новых покупателей. Объем поставщиков „Дженерал электрик“ стал всемирным.

За пять лет «Дженерал электрик» удвоила объемы роста, которые и до этого были немалыми. Прибыль с продаж выросла с 70 млрд. долларов в 1995 году до 130 млрд. долларов в 2000-м. Этому способствовали многие факторы, но главным Д. Уэлч называет новый настрой своей команды. Это было «беспрепятственное поведение» в самом лучшем значении этого слова – идеи и новации распространялись по компании, не встречая значительных препятствий. Сотрудники действительно были нацелены на постоянный поиск «лучших идей и решений», в чем, по мнению Д. Уэлча, и состояла главная разница между «Дженерал электрик» и остальным деловым миром. «Бизнес – это простая вещь» – таков был лозунг Д. Уэлча. Чтобы преуспеть, необходимо производить дешевле, быстрее и лучше всех, а для этого надо повышать производительность и оперативность управления и внедрять как можно больше инноваций.

У Д. Уэлча были неудачи и в финансовом бизнесе, и в реализации продукции, но ясное видение будущего, реализация основополагающих механизмов ведения любого бизнеса (миссия – стратегия – реструктуризация – диверсификация – оптимальная организационная структура – внутренняя и внешняя конкурентоспособность) с опорой на открытую и ответственную политику работы с персоналом привели к стабильной и эффективной работе корпорации, лидера мирового бизнеса.

«Дженерал Электрик» входит в список 80 крупнейших транснациональных корпораций (из числа 100 крупнейших в мире транснациональных корпораций, согласно докладу ЮНКТАД «The World Investment Report 1996». New York and Geneva, 1996), инвестирующих свои капиталы в экономику России. «Дженерал Электрик» имеет заграничные активы свыше 34 млрд. долл., число персонала на заграничных предприятиях превышает 36 тыс. человек.

«Дженерал Электрик», наряду с другими компаниями, использовала следующий путь продвижения на российский рынок: массовый ввоз для продажи в России своей продукции, формирование у потребителей устойчивого представления о качестве товаров и торговой марке, создание инфраструктурных объектов для сбыта, послепродажного обслуживания и широкой рекламной кампании.

В 2001 году Д. Уэлч оставил свой пост руководителя «Дженерал Электрик» и ушел на пенсию. Когда у него спрашивают, что нужно, чтобы быть хорошим руководителем, Д. Уэлч отвечает, что какой-то универсальной формулы не существует, каждый делает это по-своему, и нет правильных или неправильных линий поведения. Хороший президент компании должен, например, преподносить информацию прямо и честно, безо всякого скрытого смысла; должен обеспечивать финансовый успех компании, чтобы у нее были финансовые ресурсы и возможность делать то, что нужно и занимать достойное положение в обществе. Д. Уэлч утверждает, что только здоровое, выигрышное предприятие обладает ресурсами и возможностями делать правое дело. Талантливый президент думает сначала о людях, а потом уже о стратегических планах, и умеет назначать нужных людей на нужные места, задействовать умственные способности каждого работника. Также необходимо отдавать предпочтение высоким целям и дальним мишеням, а не легко достижимым, и использовать динамичную и отзывчивую бизнес стратегию, а не статичную и неприступную с изменяющимися рыночными условиями. Д. Уэлч выделяет пять простых вопросов, которые оживили для него стратегическое мышление:

Каково положение вашего бизнеса и конкурентов?

Что сделали конкуренты, чтобы изменить среду?

Что для этого сделали вы?

Что такое могут сделать конкуренты в будущем, чего вы боитесь?

Что вы сделаете, чтобы опередить действия конкурентов?

Чтобы понять, что реально происходит, глава компании всегда проводит больше времени на месте производства, чем в главном управлении корпорации, пытаясь об этом догадаться. Не стоит и недооценивать конкуренцию, необходимо всегда быть готовым к агрессивным ответным действиям. Настоящий лидер быстро принимает решения. Д. Уэлч признается, что редко сожалел о содеянном, но часто жалел о том, что не сделал этого быстрее. По его словам, работа никогда не покидала его, чтобы он ни делал, – это было то, что всегда вертелось у него в голове и полностью поглощало.

Идеи Д. Уэлча были восприняты руководителями во всем мире. Сейчас постоянно звучат слова: «Мы должны быть первыми или вторыми в тех областях, где конкурируем». Также часто говорится о «безграничии» – необходимости делиться информацией, концепцией, которая разрушает традиционную корпоративную иерархию и обеспечивает движение идей как снизу вверх, так и сверху вниз. Многие руководители говорят о «Шести Сигмах». Все эти идеи ввел Д. Уэлч, находясь на посту руководителя «Дженерал электрик». Они уже стали краеугольным камнем деятельности этой компании.

Поддержка совета директоров

Радикальные преобразования, запланированные и осуществленные Д. Уэлчем, во многой степени оказались возможными благодаря полной поддержке совета директоров «Дженерал электрик». Д. Уэлч испытывает огромную благодарность к членам совета за их отношение к нему. Он уверен, что совет директоров обязан критично относиться к каждому изменению, происходящему в компании; главная работа членов совета – выбрать исполнительного директора для компании и затем делать так, чтобы он чувствовал себя уверенно, поддержать его в первые дни и, затем, может быть, и снять, если исполнительный директор не приносит результатов. Д. Уэлч довольно резко отзывается о типичном поведении советов директоров в таких ситуациях. Он считает, что самое худшее – это когда совет назначает нового исполнительного директора, а за его спиной обсуждает какие-то вопросы с его предшественником.

Д. Уэлч сменил на своем посту великолепного, талантливейшего руководителя Реджиналда Джоунса, и тот ни разу не появился в офисе после ухода с этой должности, даже близко не подходя к компании. В первые двадцать месяцев своего руководства Д. Уэлч продал самую крупную компанию, приобретенную Джоунсом, и он не сказал ни – слова по этому поводу. Джоунс никогда не позволял себе никаких негативных высказываний или действий. Естественно, Д. Уэлч часто разговаривал с ним, держал его в курсе дела и советовался.

Благодаря поддержке совета директоров и своего предшественника, Д. Уэлч смог создать «правильную производственную основу», то есть убедиться в том, что он сделал правильный выбор направлений в бизнесе. Уже вторым этапом было построение компании, обладающей правильным «чутьем, знающей, какой путь для нее окажется наиболее производительным. В этом Д. Уэлч опирался на свой опыт управления „Плэстикс“, подразделения „Дженерал электрик“.

Когда он был директором «Плэстикс», вначале у него работал всего один человек, затем появился второй, четвертый, и всех Д. Уэлч приводил к себе домой, знакомил с семьей. Это требовалось для создания и укрепления хорошего контакта со служащими. Получив повышение, Д. Уэлч все больше и больше стал входить в формальные, уставные отношения, где уже не было такого свободного общения. Поэтому, как только в компании разобрались с производством, он захотел вернуться к непринужденному стилю, существовавшему в «Плэстикс».

Когда в компании десять служащих, необходимо, чтобы они активно работали. Если у вас появпяется четыреста тысяч работников, вы видите, что все вам не нужны, и нe вовлекаете всех в этот активный процесс, и это неправильно. Нужно использовать в деле ум каждого человека, вот почему Д. Уэлч и хотел создать неформальную атмосферу.

Одной из сильных сторон «Дженерал электрик» является способность собирать идеи во многих областях. Идеи должны свободно перемещаться, не зная границ. Когда Д. Уэлч стал руководителем, коллектив был сильно разобщен. Это можно преодолеть, если люди открыты для идей, поэтому, наряду с другими вещами, Д. Уэлч изменил правила игры. Сотрудник, придумавший что-то, становился известным, а человек, взявший откуда-то идею, рязвивший её и реализовавший, был уже героем. Такой подход стал ключевым элементом культуры «Дженерал электрик», и на этом компания стоит и сегодня.

Первостепенное значение сейчас имеет качество идей и интеллект, стоящий за ними.

Биография

Джек Уэлч родился 19 ноября 1935 года в Пибоди, штат Массачусетс. Он женат, имеет четверо детей. В 1957 году Уэлч закончил Массачусетский университет, получив диплом бакалавра, в 1958 году – Иллинойский университет, получив степень магистра и, в 1960, – докторскую степень. С 1960 по 1972 год он занимал различные должности в компании. В 1973 году Д. Уэлч стал вице-президентом, в 1977 – первым вице-президентом, а в 1981 – председателем совета директоров и главным исполнительным директором «Дженерал Электрик компани».

Он проработал всю жизнь в этой компании. Он имеет степень в области химических технологий. Является страстным игроком в гольф. Самым ярким моментом в своей жизни считает победу в один удар над профессионалом Грегом Горманом: «У меня был один из тех дней, когда Бог спускается на землю и благословляет тебя. На самом деле я должен был забросить шестьдесят шесть мячей, но пропустил три удара на расстоянии чуть больше метра в семи последних лунках».

Джэк Уэлч, вероятно, наиболее изученный и вызывающий желание подражать больше, чем все остальные главные исполнительные директора Америки.

источник: Кашникова К.В., Палагина А.В.

 


просмотров: 796
Search All Ebay* AU* AT* BE* CA* FR* DE* IN* IE* IT* MY* NL* PL* SG* ES* CH* UK*
Funko Bolsillo Pop Groot ,Hulkbuster,Thanos,Daenerys Figura de Vinilo Llavero

283,55 руб.
End Date: 10.10 09:04
Buy It Now for only: US 283,55 руб.
Buy it now |
3.5 мм наушники наушников разветвитель Y кабель адаптер джек — 1 штекер на 2 двойных женских

47,87 руб.
End Date: 19.10 11:06
Buy It Now for only: US 47,87 руб.
Buy it now |
3.5 мм до 2RCA штекер Aux кабель 3.5 Jack Rca аудио кабели для компьютера телефона Dvd

50,45 руб.
End Date: 08.10 05:10
Buy It Now for only: US 50,45 руб.
Buy it now |
Разъем 3.5
Jack 3.5 мм к 2 RCA аудио кабель Aux разветвитель 3.5 мм стерео штекер на штекер Rca Q4X8

129,88 руб.
End Date: 03.10 03:11
Buy It Now for only: US 129,88 руб.
Buy it now |
1
Audio Aux 3.5 мм штекер стерео мини штекер Джек к 2 RCA стерео Phono акустический кабель

47,87 руб.
End Date: 11.10 06:03
Buy It Now for only: US 47,87 руб.
Buy it now |
Cable Mini Jack de 3,5mm Est
Search Results from AllSoft: новости

Сан-Франциско ждет! Вы — Маркус, блестящий хакер, объединяетесь с DedSec, чтобы противостоять ctOS 2.0, системе глобального контроля. Сокрушите ее, это будет взлом века!
Первым покупателям — скидка 250 рублей! Успей купить первым! 


подробнее»
181528

PrintStore Pro — программа для учета расходных материалов и оборудования. Просчитывает запас каждого картриджа в каждом принтере и помогает сформировать заказ на следующий период. Поддерживает учет перезаправок. Учитывает при всех операциях совместимость принтеров и картриджей. Хранит историю всех действий с картриджами и принтерами, позволяет создавать множество отчетов.


подробнее»
123795

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
139103

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
141754

Retouch Pilot — программа для удаления изъянов с фотографий, таких как царапины, мелкие пятна и другие мелкие дефекты, существующие на фото или полученные при сканировании. Вы можете удалять целые объекты, попавшие случайно в кадр, а также инструментом пластика изменять форму и пропорции. Программа позволяет ретушировать изъяны кожи - пятнышки, морщинки и др..


подробнее»
26516

R-Studio — эффективное программное обеспечение, позволяющее восстанавливать данные с жестких дисков, CD, DVD, дискет, USB дисков, ZIP дисков и устройств флеш-памяти.


подробнее»
88115

Сборка электронных каталогов автозапчастей включает в себя грузовые автомобили Европы и Китая. В сборку включена программа Tecdoc, позволяющая подобрать не оригинальные запчасти.


подробнее»
183206

Sound Pilot озвучивает клавиатуру. Каждое прикосновение к клавиатуре рождает звук, который разнообразит процесс набора текста, развлекает и снижает утомляемость.


подробнее»
78205
Search All Amazon* UK* DE* FR* JP* CA* CN* IT* ES* IN* BR* MX
Search Results from «Озон» бизнес книги
 
Гришин Александр Что делать, если клиент не платит?
Что делать, если клиент не платит?

Очень часто фрилансер оказывается в ситуации, когда клиент не платит за выполненные услуги. Что делать в таком случае? Писать претензии и добиваться оплаты. Шаблоны претензий, собранные в этом практическом руководстве, помогут в этом. Руководство рассчитано на широкий круг читателей.

...

Цена:
50 руб

Кит Мелтон, Роберт Уоллес, Генри Шлезингер Искусство шпионажа. Тайная история спецтехники ЦРУ Spycraft: The Secret History of the CIA's Spytechs from Communism to al-Qaeda
Искусство шпионажа. Тайная история спецтехники ЦРУ
В книге представлена история противостояния разведки США и спецслужб ведущих стран мира, и в первую очередь КГБ СССР, сквозь необычную призму — тайную деятельность ученых, инженеров и офицеров Оперативно-технической службы ЦРУ. Авторы, признанные эксперты в области истории разведки и шпионской спецтехники, раскрывают секреты создания и применения одного из самых изощренных и скрытых от глаз инструментов шпиона — устройств специального назначения. Микрофототехника, камуфляж, скрытое наблюдение, стены, в нужный момент обретающие «уши», управление человеческим сознанием — это поле боя, на котором между супердержавами ведется не менее ожесточенная борьба, чем на «шпионской передовой». Большинство историй, рассказанных в книге, долгие годы хранились в архивах под грифом «Секретно», и сегодня у нас есть редкая возможность — в деталях узнать об сложнейших и уникальных разведывательных операциях, успех или провал которых на 90% зависел от «невидимых героев» — ученых и инженеров....

Цена:
689 руб

Тим Джексон Inside Intel. История корпорации, совершившей технологическую революцию XX века Inside Intel: The Unatorized History of the World's Most Successful Chip Company
Inside Intel. История корпорации, совершившей технологическую революцию XX века
Цитата
"Intel Corporation, основанная в 1968 г., имеет полное право причислять к своим заслугам изобретение ряда важнейших технологий современной электронной промышленности и успешный вывод их на массовый рынок. И самое главное из них - изобретение микропроцессора, благодаря которому вычислительная техника смогла появиться на столах сотен миллионов людей по всему земному шару и который изменил мир вокруг нас, сделав "умными" самые разные устройства - от пылесосов до сотовых телефонов, от игрушек до автомобилей"
Тим Джексон

О чем книга
О становлении и развитии флагмана мировой индустрии микропроцессоров - корпорации Intel. По мнению автора, ее успех стал возможен благодаря уникальному таланту и потрясающей работоспособности Эндрю Гроува - одного из основателей и бессменного руководителя Intel на протяжении более чем 30 лет.
Почему книга достойна прочтения
  • Автор проделал колоссальную работу и использовал множество источников - архивные и личные документы, интервью с бывшими и нынешними сотрудниками компании.
  • Ему удалось раскрыть почти все тайны Intel.
  • В книге рассказывается захватывающая история о том, как внутри большинства вычислительных устройств стало "биться сердце" Intel.

    Для кого эта книга
    Для всех, кто интересуется бизнесом в сфере высоких технологий и созданием инноваций.

    Кто автор
    Тим Джексон - автор технологического раздела в газете Financial Times. Его перу принадлежат книги Virgin King: Inside Richard Branson's Business Empire и Turning Japanese.

    Ключевые понятия
    IT, инновации, история успеха.

    Особенности оформления книги
    Закладка-ляссе....

  • Цена:
    1329 руб

    Евстегнеев Александр Николаевич Быстрые деньги
    Быстрые деньги

    «Жили-были две лягушки. Одна умная, а вторая… не очень. Первая тоже не всегда была умная, но у нее был бесценный опыт: однажды она упала в кувшин со сливками. Чтобы не утонуть, она дергала лапками до тех пор, пока не взбила масло и не выбралась оттуда.

    Так эта лягушка узнала важный принцип: пока двигаешься – ты живешь. Причем не просто существуешь, а даже можешь что-то создать в результате своей деятельности, достичь своих целей и осуществить свои мечты.

    Вторая лягушка угодила в кастрюлю с водой. Пока вода была холодная, она наслаждалась прохладной ванной. А когда вода начала нагреваться, лягушка подумала, что этот дискомфорт – временный и вот-вот прекратится…»

    ...

    Цена:
    60 руб

    Кристофер Мейер, Стэн Дэвис Живая организация. Компания как живой организм. Грядущая конвергенция информатики, нанотехнологии, биологии и бизнеса It's Alive: The Coming Convergence of Information, Biology, and Business
    Живая организация. Компания как живой организм. Грядущая конвергенция информатики, нанотехнологии, биологии и бизнеса
    «Настольная книга каждого руководителя, который хочет понять, какие силы будут формировать экономику ближайшего будущего. В своей книге Мейер и Дэвис дают вам инструменты для развития»- Майк Йетс, руководитель подразделения потребительских товаров компании Johnson & JohnsonМир стоит на пороге новой революции, по сравнению с которой компьютерная революция покажется детской забавой. В наш век перемен компании должны отказаться разработки жестких планов на будущее, оставить бесплодные попытки повлиять на среду ведения бизнеса и вместо этого взять на вооружение революционную парадигму «адаптивного управления», основанную на принципах самоорганизации биологических систем.Вместо жесткой системы административного управления успешная организация должна обладать навыками «самоорганизациии», «рекомбинировать» подобно клеточным системам живых организмов, заимствуя лучшие решения из различных источников, «эволюционировать», адаптируясь к изменениям в окружающей среде.Опираясь на многочисленные кейсы и практику работы самых успешных организаций, от финансовой корпорации Capital One, British Petroleum и до морской пехоты США, авторы рассказывают, как использовать последние достижения биологии, нанотехнологии и принципы самоорганизации живой природы в бизнесе, чтобы сделать любую компанию устойчивой в условиях постоянных изменений....

    Цена:
    359 руб

    Виктор Бронштейн Маятник бизнеса. Между орденом и тюрьмой
    Маятник бизнеса. Между орденом и тюрьмой
    Автор книги - не только член Союза писателей России, но и ученый-социолог, а также предприниматель с большим опытом работы в промышленности и в бизнесе, страстный коллекционер современной сибирской живописи и скульптуры.
    Захватывающие, как иной детектив, бизнес-истории с бандитскими опасностями 90-х и нынешних годов, с предательством и обманом близких помощников и партнёров, как российских, так и зарубежных, со взятками и налоговыми проверками переплавляются в душе автора не только в стрессы со скачками давления и бессонницей, но и в радости одержанных побед и весомых приобретений.
    Кризис 2014 года, названный в книге украинским-мировым, впервые за 25 лет поставил вопрос о продаже или закрытии большей части бизнеса. Но как это совместить с судьбами любимых людей, со многими из которых отработано более десяти, а то и двадцати лет? Смягчают неприятности разве что весомые правительственные и местные награды, но не за достижения в бизнесе, где создано около полутора тысяч рабочих мест, а за культурно-просветительскую деятельность. А где радости и печали, там и стихи, причём не только самого автора книги, но и таких замечательных поэтов, как Юрий Кузнецов или Николай Зиновьев.
    Свои размышления, представленные в этой книге, автор продолжает в не менее интересной второй книге - "Лабиринты судьбы. Между душой и бизнесом". В этом сочинении, кроме всего прочего, показана яркая встреча со скульптором мировой величины Даши Намдаковым, подтверждающая огромную роль мистического начала в нашей жизни....

    Цена:
    329 руб

    Пономарев Игорь Практикум-2. Гипермышление. Продвинутые приемы
    Практикум-2. Гипермышление. Продвинутые приемы

    Приемы и упражнения, приведенные в этой книге, помогут вам в ускорении процесса обучения, выполнении умственной работы, формализации своих знаний и освоении нового опыта. Изучение продвинутых приемов позволит вам закрепить знания, полученные из книги «Гипермышление», что будет способствовать росту результатов в вашей деятельности и станет основой для дальнейшего совершенствования мастерства.

    ...

    Цена:
    250 руб

    И. К. Адизес Адизес для лидеров Conversation with CEOs: Adizes Methology in Practice
    Адизес для лидеров
    На протяжении нескольких лет всемирно известный коуч Ицхак Адизес общался с президентами компаний, которые когда-то обратились к нему за помощью: о том, как методология Адизеса помогла им, о секретах лидерства и о том, что изменилось за последние годы. Результаты и выводы этих разговоров - в книге, которая помогает взглянуть на методологию Адизеса с новой, практической точки зрения....

    Цена:
    414 руб

    Петерсил Гил Новый код нетворкинга
    Новый код нетворкинга

    «Новый код нетворкинга» – пошаговое руководство по построению сети полезных связей, от которой зависит ваш успех не только в бизнесе, но и в личной жизни.

    Гил Петерсил – эксперт по коммуникациям и стратегическому нетворкингу, преподаватель МШУ «Сколково» и профессор Университета «Синергия». В книге он делится личным опытом создания окружения, которое поможет в достжении поставленных целей. Опыт автора уникален, только благодаря нетворкингу он запускал успешные бизнесы в Великобритании, России и Сингапуре.

    Гил Петерсил в своей книге показывает, что нетворкинг – это не советы о том, как раздать и собрать максимум визиток. Нетворкинг – это технология помощи людям, которая вас сделает по-настоящему ценным и полезным для других человеком.

    ...

    Цена:
    459 руб

    Королёв Ринат Айратович Взлом конверсии. Как сделать сайт, который будет продавать
    Взлом конверсии. Как сделать сайт, который будет продавать

    Вы предприниматель? Маркетолог? Привлекаете клиентов из Интернета? Тогда вы точно понимаете всю важность разработки продающего сайта, который будет не только генерировать поток клиентов, но и выгодно выделять вас на фоне конкурентов. В данной книге вы подробно изучите важные этапы создания продающего сайта: от определения целевой аудитории и профессионального дизайна до построения мощного инструмента привлечения клиентов из Интернета.

    ...

    Цена:
    360 руб

    2008 Copyright © JobYou.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
    Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт. Партнёрская программа.
    Rambler's Top100 Яндекс цитирования Яндекс.Метрика