Теория бизнеса
Атрибуты власти

Атрибуты власти


Автор: Владимир Сокольников
Источник: "The Chief (Шеф)"

 

Надежды на то, что компьютер на столе "все сосчитает", рухнули лет 5 назад, поэтому трудно сразу представить себе, как должен выглядеть "набор профессиональных инструментов" директора, если не считать таковым набор письменных принадлежностей Parker и т.п. аксессуары.

 

Начнем поиск "инструментов" для директора не с анализа рынка изготовителей, продавцов и готовых изделий и рецептов, а с первоисточников, со своей фирмы и с анализа "атрибутов власти" руководителя.

 

Обратившись к определению термина "управление", данному в энциклопедии, мы узнаем, что управление это "…элемент, функция организованной системы (читай – компании), обеспечивающая сохранение (развитие) ее структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ и целей". Дополнив это утверждение определением менеджмента, данным в англо-русском бизнес-словаре, которое гласит, что "менеджмент – это наука об использовании техники, рабочей силы, сырья и денег, чтобы поставленные компанией цели были достигнуты", получим те предметы труда, для работы над которыми и предназначен интересующий нас "инструмент". Это структура компании, режим деятельности компании, цели и программы компании, ресурсы (техника, рабочая сила, сырье, деньги).

 

Если "вынести за скобки" непосредственное взаимодействие с персоналом и выполнение рутинных процедур, то объектом индивидуального труда директора как управленца становятся организационная структура, режим деятельности, цели и программы компании. Начиная с определенного уровня развития, ресурсоемкость деятельности должна определяться специалистами.

 

Историческая аналогия №1

Этот вывод удивительным образом подтверждается литературой о Наполеоне, где описывается его организаторская деятельность в армии. Император (читай –генеральный директор) лично, исходя из политического момента (читай конъюнктуры рынка, целей и возможностей фирмы), определял военный театр и способ ведения военных действий применительно к театру (читай "сегменту рынка"), сроки проведения основных этапов военной компании (читай "календарное планирование"), а также необходимые для ее успешного завершения количества и состав войск (читай "кадровый состав исполнителей"), способ организации материально-технического снабжения армии вплоть до образования новых европейских государств из числа завоеванных (читай "определял круг поставщиков"), а применительно к гвардии – еще и способ отбора и требования к солдатам и офицерам, размер жалования, систему поощрений и наказаний и многое иное, вплоть до внешнего вида и срока службы, униформы, личного оружия солдат различных полков (читай "квалификационные требования", "система стимулирования труда" и "парк оборудования (уровень автоматизации) аппарата управления фирмы") . В книге воспоминаний генерала М. Марбо также приводится выдвинутое Наполеоном очень интересное обоснование полезности для управления солдатами чина (термина) "майор" и помехи управлению чина "подполковник", а это значит, что Наполеон контролировал структуру своей армии даже на уровне смысловой нагрузки названий должностей.

 

Если все вышесказанное изложить на языке управления, то получится, что директор, как стратег, исходя из текущих задач, лично определяет (изменяет) состав структурных подразделений, перечень и количества единиц должностей аппарата управления, квалификационный уровень основных исполнителей – а это и является стратегическим планированием. Действительно, знать истинную цель и программу компании и установить требования к режиму деятельности может только директор. Сформулировать же цели, разработать программу и детально описать режим деятельности в рамках поставленной задачи могут и специалисты.

 

Как показывает исторический опыт (создание и эффективное управление миллионной армией и более чем двадцатилетнее владычество Наполеона над Европой), планирование и мониторинг эффективности
организационной структуры фирмы непосредственно руководителем, в сочетании с его личными качествами и объективной достижимостью поставленной цели – это залог достижения цели. Развивая эту мысль дальше, можно заключить, что только наличие и стабильное функционирование организационной структуры, адекватной текущим условиям, позволяет установить тот "режим деятельности" фирмы, который поддерживает, а не разрушает саму структуру.

 

Режим деятельности

"Режим деятельности" фирмы, а точнее "режим деятельности" ее аппарата управления – это и есть главный инструмент управления деятельностью. Именно устанавливая и/или изменяя и контролируя этот "режим", директор может управлять деятельностью в целом. Установить или изменить "режим деятельности" как процесс, можно только, введя в рамках существующей структуры фирмы регламент, либо несколько регламентов, обеспечивающих своевременное выполнение таких функций как прогнозирование, планирование, учет и контроль, регулирование и т.д. Так как "регламент", по определению, – это "совокупность правил и процедур, определяющих и регулирующих порядок того аспекта деятельности, для которого он разработан", то для действующей организационной структуры фирмы должны быть разработаны и выполняться требования таких, например, организационно-распорядительных документов, как "регламенты оперативного планирования потребности и распределения ресурсов", "регламенты текущей отчетности структурных подразделений" и т.п.

 

Приведем пример задачи, которую должна помочь решить система регламентов отчетности структурных подразделений.

 

У директора на столе находятся:

 

А. Текущая отчетность главного экономиста, показывающая выполнение и перевыполнение плановых экономических показателей текущего месяца.

 

Б. Текущая отчетность главного инженера, показывающая выполнение и перевыполнение плановых производственных показателей текущего месяца.

 

В. Текущая отчетность директора по персоналу, показывающая большое число взысканий, наложенных главным инженером на ключевых сотрудников среднего звена управления, обеспечивающих выполнение производственного задания.

 

Возникает дилемма: то ли плановые показатели на текущий месяц (или вообще) занижены, то ли имеет место какой-то конфликт между руководителем и подчиненными.

 

Очевидно, что различные сочетания "негативной" и "позитивной" отчетности разных служб локализуют места поиска причин выявленного противоречия, а своевременный анализ этих причин руководителем позволит избежать аналогичных организационных издержек в будущем.

 

"Регламенты" особенно актуальны для малых и средних фирм, т.к. в условиях ограниченного численного состава и, в целом, невысокой квалификации управленческого персонала, эффективное совмещение и скоординированное выполнение функций управления возможно только по заранее отработанному алгоритму.

 

С учетом вышесказанного, главный инструмент управления предстает как связанный набор обязательных к исполнению формальных процедур, регулирующих структуру, режим деятельности и распределение ресурсов компании, обеспечивающий решение тактических задач и достижение поставленных целей. Вспомогательным же инструментом управления будут контрольные проверки выполнения этих процедур и оценка их эффективности через анализ текущих значений технико-экономических показателей деятельности.

 

Нужно, разумеется, иметь в виду следующие моменты. Во-первых, эффективность применения этих "инструментов" зависит от воли директора, знаний и опыта руководителей служб и подразделений и уровня автоматизации процесса (скорости получения и интерпретации требуемого объема достоверных данных). Во-вторых, если компания работает в незаконно льготных условиях, либо имеет возможность индивидуального лоббирования своих интересов, либо "отмывает" деньги, то неэффективность управления компенсируется сверхприбылью. В условиях же здоровой конкуренции отказ от разработки и использования указанных выше "инструментов управления" приведет компанию к прозябанию и краху.

 

Теперь у нас есть возможность сформулировать главную мысль настоящей статьи: только наличие организационной структуры, адекватной текущим условиям деятельности фирмы, наличие и выполнение аппаратом управления регламентов "поддержания режима деятельности фирмы", а также система контрольных проверок выполнения регламентов дают директору возможность управлять всеми аспектами деятельности, а не быть только более или менее активным участником процесса.

 

Прекрасно понимая, что многие последующие утверждения могут показаться читателю в первый момент "давно известными", "очевидными" или даже "мертвыми пережитками", обратим внимание на то, что эти "набившие оскомину" и, возможно, не приносящие реальной пользы в настоящий момент "атрибуты власти" будут рассмотрены нами только с точки зрения их пользы для управления.

 

Как известно, символ царской власти – корона, а атрибуты – держава и скипетр. Уподобив для наглядности шар "державы" – идеально сбалансированной структуре, либо идеально организованному государству, а скипетр – персту правителя, указующему на достижения или недостатки подданных, или "варягов", опишем полезность для власти этих атрибутов.

 

Атрибуты власти

Атрибут власти №1 ("держава") – устойчивая организационная структура фирмы, адекватная текущим условиям деятельности. Необходимо пояснить, что означает "устойчивая" организационная структура. Можно выделить, по крайней мере, два аспекта "устойчивости": "кадровая" и "принципиальная".

 

"Кадровая" устойчивость организационной структуры – это такое распределение специалистов между службами-"антагонистами" (например, "экономисты" и "нормировщики", с одной стороны, и "производство" и "материально-техническое снабжение" с другой), при котором одинаковый уровень компетентности сотрудников "антагонистических" служб обеспечивает принятие приемлемых для фирмы решений. Проще говоря, более настойчивые и/или компетентные сотрудники всегда возьмут верх над своими коллегами из "антагонистической" службы, менее уверенными в своих знаниях и опыте, что неблагоприятно скажется на достоверности планирования.

 

На примере строительной подрядной фирмы "антагонизм" служб можно описать в общем случае следующим образом: "производство" заинтересовано в увеличении формирующейся на каждый объект строительства плановой доли "своих" затрат, а планово-экономическая служба – в обеспечении плановой доли накладных расходов и в соблюдении и увеличении нормы прибыли.

 

"Принципиальная" устойчивость структуры – это функционирование в структуре аппарата управления служб-"антагонистов", замыкающихся через своих руководителей одинакового ранга непосредственно на директора.

 

Вы, конечно, много раз видели и, может быть, оплачивали разработку структурной схемы своей фирмы: квадратики со вписанными названиями подразделений и стрелками между ними. Даже беглый взгляд на такую схему может дать представление о "принципиальной" устойчивости структуры. Как минимум, для этого должно быть четное количество квадратиков "антагонистических" структурных подразделений и примерно одинаковое количество ключевых должностей в них. Еще более увеличивает "принципиальную" устойчивость структуры наличие между "антагонистами" "буферной" службы, которая, руководствуясь только технической или технологической целесообразностью и/или требованиями проектов, производит расчеты плановых заданий в натуральных измерителях. Данные, представленные этой службой "экономистам" и "производству", являются "уравновешенными весами", на чаши которых службы-"антагонисты" будут кидать "гирьки" своих аргументов при согласовании структуры договорной цены.

 

Разумеется, в названиях структурных подразделений аппарата управления должны быть отражены сочетания основных функций управления и аспектов деятельности подразделения.

 

Пример из строительной тематики. В структуре малой строительной фирмы может быть "служба заместителя директора по договорной и планово-экономической работе". Назначение и область ответственности однозначно отражены в названии службы. С другой стороны, как показывает опыт обследования малых и средних строительных фирм, в условиях работы при хронически низком качестве, либо при отсутствии проектной документации, такое подразделения как "ПТО" или "ППО", с точки зрения повышения эффективности управления, полезнее было бы реорганизовать в "отдел подготовки производства", и акцент в его деятельности сделать на своевременное формирование достоверных плановых данных об объемах предстоящих работ и необходимых ресурсах, как для "сметчиков" и "экономистов", так и для "прорабов" и "снабженцев". Разработку документов из состава ППР и контроль выполнения требований ППР логично также закрепить за "отделом подготовки".

 

После выполнения требования о "принципиальной" устойчивости структуры фирмы, "кадровая" устойчивость структуры обеспечится хорошо всем знакомым "штатным расписанием", формируемым "под структуру". Таким образом, в штатном расписании будут присутствовать только те должности и квалификационные требования к специалистам, которые обеспечат, во-первых, отраженные в названиях подразделений сочетания основных функций управления по аспектам деятельности. Во-вторых, кадровую устойчивость структуры. Количество же единиц каждой должности среднего звена управленцев нетрудно рассчитать из планируемого увеличения либо уменьшения бюджета фирмы.

 

Очевидно, что "квадратики со стрелками" структурной схемы фирмы, а также ее штатное расписание, адекватно описывающие деятельность подразделений, направленную на достижение цели компании, на самом деле определяют потенциальную возможность управления деятельностью непосредственно директором и являются основой для разработки алгоритма автоматизации процесса управления. Структурная схема позволяет определить архитектуру базы и алгоритм обработки данных, а штатное расписание – число и совмещение трудовых функций сотрудника управления на каждом АРМ (автоматизированном рабочем месте). Если структура и штатное расписание составлены формально, то автоматизировать процесс управления должным образом не удастся.

 

Атрибут власти №2 ("указующий скипетр") – регламенты: функциональный (связанный) набор обязательных к исполнению формальных процедур, регулирующих структуру, режим деятельности и распределение ресурсов компании, обеспечивающий решение тактических задач и достижение поставленных целей.

 

Если главным специалистом в управлении "атрибутом власти №1" должен быть непосредственно директор, то на разных стадиях изготовления, внедрения и эксплуатации "атрибута №2", по причине значительной трудоемкости процесса, придется привлекать специалистов, как своих, так и сторонних.

 

В конечном счете, руководителю нужны, прежде всего:

  • методическая база формирования регламентов выполнения формальных процедур регулирования деятельности;
  • набор действующих регламентов, обеспечивающий принятие и оценку эффективности принятых решений планирования, контроля, управления персоналом и т.п.;
  • механизм контроля выполнения этих регламентов.
Порядок введения в действие регламентов достаточно прост – это подробный приказ директора.

 

Историческая аналогия №2

Вновь обратимся к организаторской деятельности Наполеона. Только соответствующие приказы и распоряжения Главнокомандующего и доведенная до подчиненных в приказе система проверок и уровень требований со стороны главной штаб-квартиры приводили в действие функциональный (связанный) набор обязательных к исполнению формальных процедур поддержания режима деятельности. Например: приказ о проведении ежемесячных смотров в частях и возможное присутствие на них инспекторов императорского штаба, или самого императора, обеспечивали заботу командиров о здоровье, внешнем виде солдат, аммуниции и боеспособности всей части.

 

Сами же регламенты могут выглядеть достаточно неожиданно.

 

Историческая аналогия №3

Одним из "регламентов" выборочных контрольных проверок штабом Наполеона численного состава полков было более быстрое движение штаб-офицеров и самого императора вдоль колонн войск, находящихся на марше, т.к. построение в колонну на марше позволяет увидеть всех солдат полка и оценить их число, в то время как при построении в лагере не видно караульных, больных, занятых хозяйственными работами, откомандированных и т.п., и приходится доверять отчетности командиров.

 

В книге М. Марбо описан случай, когда, накануне Аустерлица, император, двигаясь в штаб-квартиру, оценил количество кавалеристов на марше в колонне одного полка как 2/3 штатного. Император торопился и проехал, не останавливаясь, но позже послал в полк своего адъютанта для проверки. Адъютант действительно установил именно такое положение в полку, но командир полка оказался его знакомым и уговорил сообщить императору, что все солдаты на месте, аргументируя, что к утру отставшие будут в лагере. Адъютант довел до императора неверные сведения, сознавая, что проверка другим офицером, если бы император ее назначил, будет означать конец его карьеры. Но император доверял этому адъютанту и, к тому же, был занят, так что для адъютанта все закончилось благополучно.

 

В данном случае неполное выполнение "регламента" повлекло искажение информации для руководителя. Если бы такая практика была правилом, то Наполеон рисковал вступить в сражение во главе гораздо меньшей армии, чем он рассчитывал, а это означало бы катастрофу.

 

С другой стороны, наличие и выполнение регламентов есть не что иное, как выполнение требований международного стандарта IS0 9001 "Модель обеспечения качества" в части документирования управления.

 

Таким образом, даже наличие отлаженной структуры фирмы, продуманного штатного расписания и должностных инструкций без системы регламентов, в первую очередь, "планирования аспектов деятельности" и "отчетности подразделений", не позволяют директору управлять деятельностью. Именно в регламентах должны быть отражены те данные, их измерители, состав и периодичность процедур, порядок и формы документооборота, задействованный на каждом этапе персонал, которые своевременно обеспечат директора необходимой информацией. Наверное, мы не погрешим против истины, если скажем, что в большинстве коммерческих фирм вопрос о разработке регламентов даже не рассматривается, а без них использование любых средств автоматизации документооборота или решения локальных задач управления не принесет пользы непосредственно директору. Подчиненные повышают производительность своего труда за счет применения новых программ и технологий, и у директора уже физически не хватает времени осмыслить растущий поток информации, представляемый, как правило, в виде неудобочитаемых таблиц, разнородных форм отчетности, где одни и те же понятия названы разными службами по-разному.

 

Итогом разработки структуры фирмы являются регламенты, детально описывающие рутинные процедуры оперативного управления и регулирования деятельности. Как бы ни был хорош закон, если не прописан механизм контроля его исполнения, он будет бездействовать.

 

Только после того как будет проделана работа по отработке структуры и штатного расписания, с учетом предъявляемых к ним требований, будут разработаны регламенты планирования и отчетности, можно ставить вопрос о конкретных способах максимально эффективного выполнения процедур регулирования текущей деятельности (об уровне автоматизации управления), т.е., в конечном счете, о применении компьютера непосредственно директором – как средства отображения текущего, "статистического" и "прогнозного" состояния фирмы. С точки зрения современного руководителя, именно формализованные регламенты процедур управления и компьютер – средство отображения результатов их выполнения – имел в виду Секст Юлий Фронтин, когда в своих "Стратегемах" сказал, что "…людям занятым надо оказывать помощь скорую".

 

СоМнение

Александр Пырко, генеральный директор ООО "Атлант-М Балтика":

– Правильно выстроенная структура – один из наиболее эффективных способов управления компанией. Тем не менее, как и в любом правиле, всегда существует несколько угроз, сказывающихся на общем снижении результата. В частности, среди них – угроза создания излишней бюрократии, что неизбежно становится тормозом для развития предприятия. Чтобы избежать возникающего в таких случаях перекладывания ответственности, необходимы регламенты, четко определяющие взаимодействие внутри структуры и ответственность каждого подразделения за результат.

 

Сложности могут возникнуть и при подборе персонала, который должен обладать не только необходимой квалификацией, но и достаточным уровнем инициативности, готовности понимать, принимать и следовать курсу, выбранному компанией.


Журнал "The Chief (Шеф)"

 


просмотров: 713
Search All Ebay* AU* AT* BE* CA* FR* DE* IN* IE* IT* MY* NL* PL* SG* ES* CH* UK*
Olard Dixon Шаманские атрибуты и предсказательные практики PB Russian

$5.95
End Date: Jul-19 05:49
Buy It Now for only: US $5.95
Buy it now |
Search Results from AllSoft: новости

Сан-Франциско ждет! Вы — Маркус, блестящий хакер, объединяетесь с DedSec, чтобы противостоять ctOS 2.0, системе глобального контроля. Сокрушите ее, это будет взлом века!
Первым покупателям — скидка 250 рублей! Успей купить первым! 


подробнее»
181528

PrintStore Pro — программа для учета расходных материалов и оборудования. Просчитывает запас каждого картриджа в каждом принтере и помогает сформировать заказ на следующий период. Поддерживает учет перезаправок. Учитывает при всех операциях совместимость принтеров и картриджей. Хранит историю всех действий с картриджами и принтерами, позволяет создавать множество отчетов.


подробнее»
123795

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
139103

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
141754

Retouch Pilot — программа для удаления изъянов с фотографий, таких как царапины, мелкие пятна и другие мелкие дефекты, существующие на фото или полученные при сканировании. Вы можете удалять целые объекты, попавшие случайно в кадр, а также инструментом пластика изменять форму и пропорции. Программа позволяет ретушировать изъяны кожи - пятнышки, морщинки и др..


подробнее»
26516

R-Studio — эффективное программное обеспечение, позволяющее восстанавливать данные с жестких дисков, CD, DVD, дискет, USB дисков, ZIP дисков и устройств флеш-памяти.


подробнее»
88115

Сборка электронных каталогов автозапчастей включает в себя грузовые автомобили Европы и Китая. В сборку включена программа Tecdoc, позволяющая подобрать не оригинальные запчасти.


подробнее»
183206

Sound Pilot озвучивает клавиатуру. Каждое прикосновение к клавиатуре рождает звук, который разнообразит процесс набора текста, развлекает и снижает утомляемость.


подробнее»
78205
Search All Amazon* UK* DE* FR* JP* CA* CN* IT* ES* IN* BR* MX
Search Results from «Озон» бизнес книги
 
Рикардо Семлер Маверик. История успеха самой необычной компании в мире Maverick. The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace
Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Без секретарей. Без дресс-кода. Без должностей. Без бизнес-планов. Без графиков и режима работы. Да еще сотрудники сами назначают себе зарплату.Смогли бы вы управлять такой компанией?Именно так управляет бразильской корпорацией Semco Рикардо Семлер, превративший разваливавшийся семейный бизнес в самую необычную компанию нашего времени. Он построил модель бизнеса, пережившую экономические спады, отраслевые забастовки, гиперинфляцию и многое другое. За последние 6 лет Semco увеличила свою выручку с 35 до 160 миллионов долларов; в компании практически отсутствует текучесть кадров и нет никаких признаков того, что в ближайшие годы ее рост замедлится. Как же Семлер решился перевернуть компанию с ног на голову, упразднив девять уровней управления и введя беспрецедентные демократические порядки для своих сотрудников?Автор рассказывает об удивительной трансформации своей компании и переменах в мышлении ее сотрудников, о том, как цепная реакция преобразований превратила стареющее и умирающее предприятие в одну из самых динамичных и инновационных компаний мира. Это история компании, бросившей вызов традиционным способам управления и продемонстрировавшей всему миру, как можно добиться успеха в жестких условиях современного бизнеса, поставив свободу сотрудников выше корпоративных целей....

Цена:
579 руб

Ричард Брэнсон Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Сэр Ричард Брэнсон, всемирно известный предприниматель, эксцентрик и миллиардер-бунтарь, создал огромное количество совершенно разнородных бизнесов, объединенных брендом Virgin. В новой книге он с присущей ему откровенностью и юмором рассказывает о своих принципах и правилах жизни, которые позволили проблемному подростку, в 16 лет бросившему школу, основать десятки успешных компаний. Правила Ричарда Брэнсона помогают ему жить на полной мощности и феноменально успешно вести дела на протяжении десятилетий, не чувствуя усталости и не теряя азарта при решении сложных задач. Цитата
"Если вы считаете, что нужно выбрать свой путь и идти по нему, получая при этом максимум удовольствия, значит, вы уже на верном пути и что бы вам ни сказали, вы вряд ли отклонитесь от курса больше чем на несколько градусов. Я могу только посоветовать вам больше слушать, чем говорить, не бояться проявлять свои чувства и в минуты сомнения доверять своим инстинктам".

Ричард Брэнсон

О чем книга
В книге "Мои правила" Ричард Брэнсон с присущей ему откровенностью и юмором рассказывает о своих принципах и правилах жизни, которые позволили проблемному подростку, в 16 лет бросившему школу, основать десятки успешных компаний. Правила Ричарда Брэнсона помогают ему жить на полной мощности и феноменально успешно вести дела на протяжении десятилетий, не чувствуя усталости и не теряя азарта при решении сложных задач.

Почему книга достойна прочтения
Это книга о правилах ведения бизнеса самого известного предпринимателя современности.
Из нее вы узнаете секреты феноменального успеха Ричарда Брэнсона.
Вы получите нужный драйв для новых свершений.

Кто автор
Если попытаться представить себе наилучшее воплощение предпринимательского духа в одном человеке, то в голову приходит только одно имя: сэр Ричард Брэнсон. Создатель уникального бренда Virgin, объединяющего огромное число совершенно разнородных, но вместе с тем успешных бизнесов, рассказывает, как добиться феноменального успеха, при этом развлекаясь по полной.

Отзыв о книге:
"Я бы назвал Ричарда Брэнсона серийным вдохновителем предпринимателей. И его новая книга - еще один дружеский толчок к работе над собой. Понятно, что за внешним PR-блеском много недосказанного, и умеющие и желающие читать между строк найдут уйму интересного. А еще, как и в "Экспедиции", меня подкупает честность историй, прожитых автором и его соратниками.
Александр Кравцов, президент ГК "Руян", владелец бренда "Экспедиция"

...

Цена:
509 руб

Талеб Нассим Николас Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса
Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса

«Антихрупкость» – книга уникальная: она рассказывает о ключевом свойстве людей, систем и не только, свойстве, у которого до сих пор не было названия. В мире, где царит неопределенность, нельзя желать большего, чем быть антихрупким, то есть уметь при столкновении с хаосом жизни не просто оставаться невредимым, но и становиться лучше прежнего, эволюционировать, развиваться. Талеб формулирует простые правила, которые позволяют нам преодолеть хрупкость и действовать так, чтобы непредсказуемая неопределенность, этот грозный и внезапный Черный лебедь, не причинила нам вреда – и более того, чтобы эта редкая и сильная птица помогла нам совершенствоваться. Для этого следует в первую очередь осознать: мы по природе своей антихрупки – и не должны позволять кому бы то ни было лишать нас этого чудесного свойства.

...

Цена:
349 руб

Малий Владислав, Золенко Михаил SEO на экспорт. Первая книга по продвижению за рубежом
SEO на экспорт. Первая книга по продвижению за рубежом

Эта книга о том, для чего, кому и как именно нужно выходить за рамки Рунета. В книге мы рассмотрели практические аспекты продвижения сайта в Буржунете, раскрыли характерные отличия от «раскрутки» сайта в России. В книге вы найдете развенчание некоторых распространенных мифов, ответы на основные вопросы о том, где брать англоязычный контент, как работает Google за рубежом, тонкости работы с инструментарием продвижения, будущее ссылочного ранжирования и многое другое.

...

Цена:
400 руб

Ричардс Карл Давай поговорим о твоих доходах и расходах
Давай поговорим о твоих доходах и расходах

Как часто вы беспокоитесь о целесообразности трат? Стоила ли покупка того или лучше было положить потраченную сумму на свой накопительный счет?

В этой книге Карл Ричардс, специалист по финансовому планированию, дает рекомендации о том, как отбросить в сторону эмоции и трезво посмотреть на свои желания приобретать и тратить, с чего начать первые шаги к осознанным расходам и, главное, как придерживаться этого плана. Вы откроете для себя, казалось бы, простые истины, которые помогут вам привести ваш бюджет в порядок, но удивитесь, почему до сих пор не придерживались их.

...

Цена:
349 руб

Лашкевич Любовь Записки маркетолога. Чертеж вашего бизнеса
Записки маркетолога. Чертеж вашего бизнеса

Это набор историй о том, как надо принимать управленческие решения. О том, какие данные и как собрать, как проанализировать, как полученные знания применить в конкретном бизнесе. Огромное преимущество книги в том, что она показывает это на простых примерах. Речь идет о вещах, которые даже в небольшой фирме дешевле и проще сделать своими силами. Советы такие, чтобы за каждым рублем, потраченным на сбор и анализ данных, стояло пропорционально большее количество рублей завтрашней прибыли.

...

Цена:
400 руб

Петерсил Гил Новый код нетворкинга
Новый код нетворкинга

«Новый код нетворкинга» – пошаговое руководство по построению сети полезных связей, от которой зависит ваш успех не только в бизнесе, но и в личной жизни.

Гил Петерсил – эксперт по коммуникациям и стратегическому нетворкингу, преподаватель МШУ «Сколково» и профессор Университета «Синергия». В книге он делится личным опытом создания окружения, которое поможет в достжении поставленных целей. Опыт автора уникален, только благодаря нетворкингу он запускал успешные бизнесы в Великобритании, России и Сингапуре.

Гил Петерсил в своей книге показывает, что нетворкинг – это не советы о том, как раздать и собрать максимум визиток. Нетворкинг – это технология помощи людям, которая вас сделает по-настоящему ценным и полезным для других человеком.

...

Цена:
459 руб

Szucs Igor PR & Media Trends 2018
PR & Media Trends 2018

What are the biggest trends in PR and Media we could expect in 2018? While it’s no easy task to make predictions, even if 2018 is almost here, there are some forecasts based on what happened this year and the trends that caught the highest speed in the past months. So, what is the communication industry preparing for us in the coming year? Let us see what the experts say about it.

...

Цена:
480 руб

Андре Шиффрин Легко ли быть издателем. Как транснациональные концерны завладели книжным рынком и отучили нас читать The Business of Books. How International Conglomerates Took Over Publishing and Changed the Way We Read
Легко ли быть издателем. Как транснациональные концерны завладели книжным рынком и отучили нас читать
Андре Шиффрин - американский издатель, кавалер ордена Почетного Легиона (Франция), лауреат одной из самых престижных литературных премий Италии (Il Premio Grinzane Cavour, 2002 г.). Наградами он удостоен не только за свою издательскую деятельность, но и за эту книгу, представляющую нечто среднее между мемуарами профессионала и памфлетом.
С 1961 г. А.Шиффрин работал в Пантеоне - подразделении издательского гиганта Рэндом-Хауз, которое специализировалось на интеллектуальной литературе. В 1990 г., когда новые владельцы Рэндом-Хауза принялись изымать из планов все, что не отвечало их мнению о вкусах массового потребителя, редакторы "Пантеона" подали заявления об увольнении. Основав независимое издательство "Нью-Пресс", А.Шиффрин поставил во главу угла качество, а не прибыльность книг. Подробно рассказывая о расцвете и гибели "Пантеона", автор проливает свет на закулисную жизнь крупных коммерческих издательств, а также показывает механизмы, используемые концернами в борьбе за рынок. Но даже в таких условиях, как доказывает А.Шиффрин, делясь опытом "Нью-Пресс", независимое интеллектуальное издательство способно выжить....

Цена:
569 руб

Тимофеева Софья Анатольевна Детский клуб: с чего начать, как преуспеть
Детский клуб: с чего начать, как преуспеть

Вы мечтаете открыть свой собственный детский клуб и не знаете, с чего начать?

Эта книга поможет организовать деятельность вашего клуба с нуля.

Вы узнаете о способах организации занятий, а также получите ответы на самые часто задаваемые вопросы: стоит ли открывать клуб по франшизе; каковы особенности первого года работы; где и как лучше размещать рекламу; как обеспечить грамотное документальное сопровождение.

Кроме того, автор предлагает уникальную методику, которая поможет определиться с возможными вариантами развития вашего детского клуба и перейти к образовательной деятельности.

Издание также будет полезно опытным руководителям уже существующих детских клубов.

...

Цена:
321 руб

2008 Copyright © JobYou.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт
Rambler's Top100 Яндекс цитирования Яндекс.Метрика