Теория бизнеса
Хотите открыть свое дело? Прочтите эти советы
 

Хотите открыть свое дело? Прочтите эти советы

Автор данной статьи за прошедшие годы основал в США более шести компаний, суммарный доход которых приближается к 100 млн. долларов. Теперь он делится некоторыми секретами организации и первых шагов в бизнесе.

Автор входит в Совет директоров IT-компании, образовавшейся на базе факультета материаловедения Массачусетского технологического института (MIT). Ниже приведены его советы молодым людям, собирающимся основать собственную компанию.

Три веские причины для открытия собственного дела

Не основывайте компанию лишь потому, что хотите быть сами себе начальником.

Существуют три пути, следуя которым, компания может приносить больше прибыли, чем инвестиции в индексный фонд Vanguard S&P 500.

Путь#1. Вы знаете, как сделать нечто, чего не может сделать никто другой (типичный путь компаний, возникших при Массачусетском технологическом институте).

Путь#2. Ваши затраты на привлечение капитала ниже, чем у остальных (подход под названием "мой папа был очень богат", использованный Биллом Гейтсом и многими другими).

Путь#3. Вы лучше всех понимаете потребности определенной группы клиентов.

Проблема Пути #1 заключается в отсутствии гарантий существования рынка для ваших товаров или услуг. Возможно, никто не научился делать это, потому что в этом нет никакой необходимости. Многие вещи, выглядящие заманчиво на стадии идеи или разработки, не привлекают клиентов по причинам, которые порой совершенно непредсказуемы.

Иметь богатых родителей здорово. Откровенно говоря, Путь#2 - это лучший и вернейший способ разбогатеть в современных Соединенных Штатах. К сожалению, низкие затраты на привлечение капитала не гарантируют успеха, ведь в результате непомерного обогащения общества капитал сильно обесценился. Ваши конкуренты, скорее всего, смогут получить 6%-ную ссуду под залог своего типового поместья. Насколько более дешевым окажется ваш капитал?

Самым надежным источником головокружительных прибылей является знание потребностей определенной группы клиентов (Путь #3). В идеале это клиенты, на которых более крупные компании не обратили внимания. Учредители SAP, например, долгие годы работали в немецком отделении IBM и непосредственно сталкивались с проблемами организации учета в крупных производственных компаниях. На момент ухода из IBM они были одними из наиболее подходящих для создания учетной системы производственных компаний программистами в мире. SAP сейчас имеет годовой оборот 10 млрд. долл. и рыночную капитализацию в 60 млрд. долл. не потому, что ее создатели были вообще лучшими программистами в мире. Просто они были лучшими программистами, понимавшими потребности своих клиентов. Если вы не разбираетесь в потребностях клиентов, подумайте о работе, которая сведет вас с ними лицом к лицу (например, "инженер по продажам" или "менеджер по продукту" - вместо "поселившегося в офисном закутке системного программиста") в компании, уже обладающей типом клиентов, составляющих привлекательный для вас рынок. А как только вы поймете, что же нужно клиентам, - увольняйтесь и создавайте собственную компанию.

Не слишком увлекайтесь привлечением инвестиций

Представьте, что вы можете привлечь 50 млн. долл. инвестиций в четыре этапа. А нужно ли вам это? Возможно, нет. Способность произвести впечатление на венчурных инвесторов и способность привлекать и удерживать клиентов - далеко не одно и то же. Если вы будете искусственным образом оптимизировать свою компанию для последующей продажи акций, вы рискуете оказаться главой фирмы, не умеющей продавать свой товар. На ранней стадии развития Hewlett-Packard основатели компании решили отказаться от выполнения правительственных заказов. Они сочли, что, если они создадут компанию, способную получать государственные заказы, например, такую как Raytheon, она, скорее всего, будет гораздо хуже справляться с коммерческими заказами. HP с удовольствием продавала правительству свои стандартные коробочные продукты, но никогда не бралась за создание, к примеру, специализированных военных систем.

Еще одна проблема заключается в том, что, если вам удастся привлечь большие инвестиции, инвесторы в конечном итоге захотят получить от них отдачу. Одному из моих приятелей довелось возглавить компанию, которая привлекла 40 млн. долл. на разработку какого-то непонятного научного прибора. Через год он объявил инвесторам, что рынок сбыта ограничивался несколькими военными организациями, поэтому им, скорее всего, никогда не получить отдачи от вложенных средств. Венчурные инвесторы уволили его в надежде услышать нечто более многообещающее от другого менеджера. Однако надежды не оправдались, и хотя компания и не разорилась, она так и не принесла инвесторам прибыли.

Венчурный капитал + Успешная компания = Высокий риск

Если у вас есть идея, пара парней и компьютер, то венчурный капитал - как раз то, что вам нужно. Изначально вы имеете только энергию и воображение. Венчурный инвестор прибавляет к ним деньги. Если компания добивается успеха, вы все богатеете. В случае провала вы вновь возвращаетесь к отправной точке, за исключением, разумеется, инвестора, который ежегодно "прикарманивает" 2% от общего размера фонда, привлеченного им от неуправляющих партнеров. Даже если он не инвестировал ни цента из этих денег, или если все его инвестиции оказались провальными, для фонда в 500 млн. долл., существующего в течение 5 лет, эти выплаты составят 50 млн. долл. - таково вознаграждение за одно лишь присутствие на рабочем месте.

К сожалению, большинство венчурных капиталистов предпочитают не рисковать. Они не умеют оценивать товары, технологии, людей и рынки. Потому они и не хотят инвестировать средства в компанию до тех пор, пока та не принесет ощутимой прибыли. Другими словами, они готовы инвестировать только в те компании, которые уже дорого стоят.

Представьте, что вам принадлежит привлекательная для венчурных инвесторов компания. Ее совокупный годовой доход составляет 10 млн. долл., 1,5 млн. из которых составляет чистая прибыль. Вы могли бы каждый год перечислять 1,5 млн. долл. на свой лицевой счет, однако предпочли реинвестировать прибыль в растущий бизнес. Вы немного стеснены в средствах и опасаетесь, что, если один из ваших конкурентов, получивший кучу денег от венчурных инвесторов или от продажи акций на бирже, распорядится ими эффективно и с умом, вас просто выкинут с рынка. Но ваши опасения не очень сильны - вы все-таки владеете компанией, которая стоит, по меньшей мере, 10-20 млн. долл. Вы - мультимиллионер!

Предположим, вы решили привлечь венчурный капитал. Инвесторы оценивают стоимость вашей компании на текущий момент в 25 млн. долл. и вкладывают 10 млн. долл. в обмен на миноритарный пакет акций. В глубинах папок с юридическими документами, подписанными при заключении сделки, будет пункт о "правах участия" привилегированных акционеров (венчурных инвесторов). По существу, он гласит, что при любой продаже компании первые 10 млн. долл. отходят к привилегированным акционерам (то есть к ним), а оставшаяся часть выручки от продажи делится между привилегированными и непривилегированными акционерами (то есть вами) в соответствии с долями владения. Некоторые инвесторы выдвигают более жесткие требования к правам участия и дополнительно закладывают 10% годовых. Таким образом, если компания будет продана через 5 лет, они гарантированно получат первые 15 млн. или около того.

Теперь представьте, что благоприятная экономическая ситуация, благодаря которой вы смогли вырасти до оборота в 10 млн. при малых начальных инвестициях, начинает сходить на нет. Клиенты откладывают покупки. Возможно, весь ваш сегмент рынка уменьшается и теряет инвестиционную привлекательность. Доходы компании сокращаются до 5 млн. долл. в год. Прибыли также снижаются. Теперь вся ваша компания оценивается всего лишь в 5 млн. долл. (коэффициент умножения дохода, равный 1, зачастую применяется для компаний на бесперспективных рынках).

Если вы не привлекали венчурный капитал, то вы все еще богаты. Вы владеете объектом стоимостью в 5 млн. долл. Конечно, несколько лет назад, когда его стоимость составляла 10-20 млн., ситуация была лучше. Но и сейчас вы все еще можете себе позволить вертолет Robinson R44 и общение с рентгенологами и гинекологами в местном аэропорту.

Если же вы привлекли капитал венчурных инвесторов, то ваши непривилегированные акции обесценились. Маловероятно, что цена вашей компании когда-либо превысит 10 млн. долл. - сумму инвестиций привилегированных акционеров. Таким образом, ваше жалование станет единственным, что вы сможете получить от компании. Вы - раб своей зарплаты, даже если вы этого еще не осознали.

Как можно снизить ваш риск? Самый очевидный способ - воздержаться от привлечения венчурных капиталов и несколько снизить темпы роста компании. Рост, превышающий 25% в год, становится хаотичным. Менее очевидный путь - настоять на приобретении венчурными инвесторами части ваших непривилегированных акций в момент инвестирования. Венчурных инвесторов сейчас довольно много, чего не скажешь о хороших компаниях. Если ваша компания привлекательна для инвесторов, вы, скорее всего, сумеете найти фирму, которая согласилась бы вложить 10 млн. долл. в вашу компанию и, скажем, 3 млн. - в ваш собственный карман. В этом случае, если у компании возникнут проблемы и в конечном итоге она будет продана за, скажем, 9 млн., вы не будете чувствовать себя полным идиотом.

Все члены Совета директоров должны иметь опыт несения ответственности за прибыли и убытки компании

Типичный офисный служащий получает работу благодаря наличию хорошего образования, рекомендаций и связей. Затем он начинает подниматься по карьерной лестнице, угождая своему начальнику. Подобный служащий может иметь престижное образование, носить дорогой костюм, безукоризненно вести себя и обладать высокой политической осведомленностью - но не знать ровным счетом ничего о получении прибыли или удовлетворении потребностей клиента. Акционерам нужна прибыль, а сотруднику - прибавка к жалованию и повышение, которых легче всего добиться, "подлизываясь" к начальству. Мышление подобных менеджеров среднего звена очень сложно перенаправить на заботу о клиентах и получение прибыли. Как только их образ мышления сформирован, он становится более или менее устойчивым.

В Совете директоров вам необходимо видеть настоящих деловых людей. Деловой человек - это тот, кому приходилось нести ответственность за прибыли и убытки компании. Несение ответственности за прибыли и убытки означает, что человек занимал пост, позволявший влиять на суммарную прибыль компании или ее подразделения, и его труд оплачивался в зависимости от полученной прибыли, а не от мнения руководителя.

Бывший менеджер ресторана McDonald's или придорожного магазинчика в Хайдарабаде принесет вашей компании больше пользы, чем бывший консультант по менеджменту с впечатляющим послужным списком или менеджер среднего звена, работавший в крупной компании. Совет директоров принимает крайне важные решения, и его члены должны интуитивно чувствовать, как угодить клиентам, как добиться того, чтобы они снова и снова пользовались услугами компании и платили за это. В состав Совета директоров должны входить только те, кто имел опыт основания компаний, управления ими или опыт несения ответственности за прибыли и убытки в подразделении большой компании.

Не торопитесь нанимать топ-менеджеров

Если вы читаете эту статью, вы, вероятно, являетесь опытным техническим специалистом в какой-то области. Возможно, вы еще и генеральный директор вашей новой компании. Самым очевидным шагом для вас было бы нанять на должность генерального директора человека с большим опытом ведения бизнеса. К сожалению, на столь ранней стадии развития компании вам вряд ли удастся привлечь хороших менеджеров. Возможно, у вас есть хорошая идея. Возможно, у вас на вооружении хорошие технологии. Возможно, на вас работает хорошая команда программистов. Но у вас нет главного - хорошего бизнеса. Главными составляющими хорошего бизнеса являются клиенты, выручка и прибыль. И именно хороший бизнес привлекает лучших руководителей. Спросите себя: "Зачем хорошему руководителю управлять моей компанией, которая не владеет практически никакими ресурсами, если вместо этого он мог бы стать руководителем подразделения в General Electric?"

Всегда легко нанять новых первоклассных работников в какой-то сфере, если у вас уже есть такие работники. Если компания выстраивается вокруг великолепных менеджеров по продажам, и у вас уже есть парочка подобных специалистов, вам будет проще найти новых. Если на вас работают высококлассные программисты, окончившие Стэнфорд, вы легко сможете нанять еще больше первоклассных программистов из Стэнфорда. Только не думайте, что если ваш лучший одноклассник согласился работать в вашей новой компании, то компетентный менеджер также сочтет должность в вашей компании заманчивой. У вас не будет недостатка в деловых людях, желающих участвовать в деятельности компании, но в большинстве своем это будут люди среднего возраста, уволенные работодателями из Fortune 500, и, может быть, молодые ребята, которым не удалось устроиться в General Electric.

Ларри Пейджу и Сергею Брину приходилось самостоятельно управлять Google (самой быстрорастущей компанией в истории) в течение почти трех лет, пока она не стала достаточно успешной, чтобы пригласить компетентного руководителя. Билл Гейтс лично вел дела Microsoft более двадцати лет - до тех пор, пока его преемник Стив Балмер (который, кстати, почти все это время проработал в компании) не был окончательно подготовлен к передаче ему руководства.

Назначение стороннего человека руководителем - это, возможно, единственный способ провести необходимые реформы в компании с богатой историей и стабильным положением. Именно поэтому компании, входящие в Fortune 500, часто приглашают на руководящие посты сторонних людей, а американцы нередко голосуют за то, чтобы федеральное правительство возглавил сторонний менеджер. Однако стоит учесть, что недавно учрежденная компания является очень хрупкой, и привлекать постороннего человека к руководству ею чрезвычайно рискованно. Лучше последовать примеру Билла Гейтса и взять со стороны главного операционного директора, а затем (когда он основательно познакомится с компанией, а компания - с ним) повысить его до генерального директора.

Будьте внимательны, проводя собеседование с теми, кто на вас не похож. Вы, возможно, не знаете, как их оценить. Вероятно, они не очень хороши, иначе не заинтересовались бы вашей крошечной компанией. Оценивая кандидатов на руководящие посты, прислушивайтесь к мнению членов Совета директоров и высших руководителей компании, не стоит руководствоваться исключительно собственными суждениями и энтузиазмом.

Хорошая книга о менеджменте

"Предприниматель - это человек, который основывает компанию, в которой сам никогда бы не стал работать, а если бы и стал - тут же был бы уволен". - Билл Абернати, "The Sin of Wages".

Один мой друг, получивший степень MBA в школе бизнеса Sloan при Массачусетском технологическом институте, сказал, что единственная стоящая книга о технологиях управления, которую ему там порекомендовали, - это книга Aubrey C. Daniels "Bringing out the Best in People". Позвольте мне кратко изложить ее содержание:

  • люди делают не то, что им велят; они занимаются тем, что приносит им вознаграждение;
  • разумное поощрение - самый эффективный способ мотивации (Если речь идет о технологичной компании, поощрением может служить право работать над собственным проектом или какой-нибудь примочкой; понятие "поощрение" шире, чем денежное вознаграждение или похвала; в качестве поощрения может выступать все, что представляет ценность для работника);
  • поощрение наиболее эффективно, если оно следует незамедлительно, носит конкретный характер и применяется часто (Дэниелс отмечает, что дети с синдромом нарушения внимания, которых в школах определили как "не обучаемых", способны часами находиться в сосредоточенном состоянии, играя в видеоигры, где предусмотрено до 85 поощрений в минуту);
  • поощрение не срабатывает, если за ним следует фраза: "но тебе нужно еще доработать то-то и то-то";
  • ежемесячное поощрение дает лишь 12 возможностей в году, чтобы повлиять на производительность вашего сотрудника; работников необходимо поощрять минимум каждую неделю (а уж ежегодные оценки производительности и вознаграждения совсем никуда не годятся, считает Дэниелс);
  • многие задачи должны быть легко выполнимы; это дает работнику массу возможностей добиться поощрения; однако поощрение не должно быть конкурентным ("лучший работник месяца" не подходит);
  • менеджерам следует больше времени посвящать поощрению хороших работников, а не попыткам добиться чего-либо от плохих;
  • если вы ставите какую-либо цель, люди перестают трудиться, как только достигнут ее (типичный пример: студенты расслабляются, как только достигают уровня знаний, достаточного для получения пятерки);
  • вам необходимо выработать систему оценки достижений и ознакомить с ней работников, чтобы они могли мотивировать самих себя (например, для программиста в компании, разрабатывающей программное обеспечение, составными частями этой системы может быть: "число исправленных ошибок, с дополнительными очками за критичные и сложные ошибки" и "количество написанных страниц документации").

Обязательно прочтите эту книгу, а затем постарайтесь создать организацию с системой и структурой для поощрения работников.

Как провести собеседование

В современном мире талантливых людей - как грязи. Взгляните хотя бы на документы абитуриентов. Никто из нас, старичков (я окончил школу в 1982 году!), не смог бы поступить туда, куда поступают они. Мы просто гораздо менее подготовлены, чем они (по крайней мере, на бумаге). То же самое можно сказать и о рабочей силе. Если судить по резюме, большинство тех, кто хочет устроиться в вашу компанию, могут похвастаться выдающимися достижениями. Однако в мире этих выдающихся достижений то тут, то там случаются просчеты в технологиях и бизнесе...

Какие же вопросы можно задать в ходе собеседования, чтобы определить действительно выдающихся соискателей? Не спрашивайте, что они уже сделали; спрашивайте, что они сделали БЫ в гипотетической (или в вашей текущей) ситуации. Вам необходимо понять, как мыслят соискатели, а не помочь им вновь пережить моменты былой славы. Попросите их поработать дома над каким-либо заданием перед собеседованием. Опишите реальную деловую или техническую проблему, с которой вы столкнулись, и попросите их составить план ее решения.

Как провести заседание Совета директоров

Заседание Совета директоров дает руководству компании возможность встретиться с представителями владельцев компании (акционеров). Главная задача Совета директоров - не распоряжаться действиями руководства, а оценить его достижения.

Если вы - генеральный директор компании, то именно вы должны назначить заседание Совета директоров. Я бы порекомендовал заранее разослать материалы, которые вы намереваетесь представить, чтобы члены совета могли с ними ознакомиться. Вам не нужно никого удивлять на собрании - пусть даже и хорошими новостями. Вы не получите от них высших оценок своей деятельности, если предварительно не дадите им времени все обдумать.

Один из основных рисков стартапа - это так называемый "командный риск" (риск, что вы наймете не подходящих для данной работы людей, или что нанятые вами сотрудники не смогут сработаться). В вашем докладе на заседании Совета директоров должно быть показано, что вы работаете над снижением командного риска. Если ваша компания невелика, составьте таблицу, в которой будут представлены все ваши сотрудники, их достижения и в каком состоянии находятся отношения с ними.

Многое из того, что демонстрируется на заседаниях Совета директоров (например, процесс продаж и финансовые показатели компании), должно было бы выкладываться для ознакомления на внутренний сайт компании и развешиваться по стенам, чтобы все сотрудники могли это видеть. Нет никакой необходимости держать в секрете стоящие перед компанией задачи и результаты ее деятельности. Каждый сотрудник должен иметь возможность ежедневно следить за тем, насколько успешно компания продвигается к поставленным целям. Мне не нравится, когда на Совете директоров демонстрируется огромное количество слайдов PowerPoint, похороненных в ноутбуке гендиректора и никогда не показываемых работникам. Я бы с большим удовольствием просмотрел страницы внутреннего сайта компании или постеры на стенах. Тогда я бы убедился, что внутри компании нет недопонимания стоящих перед ней задач.

Источник: Бюро Переводов Переведем.Ру


просмотров: 794
Search All Ebay* AU* AT* BE* CA* FR* DE* IN* IE* IT* MY* NL* PL* SG* ES* CH* UK*
Hot Vintage Classic X Files "я хочу верить, что" плакат домашний декор настенные наклейки

65,77 руб.
End Date: 16.12 08:29
Buy It Now for only: US 65,77 руб.
Buy it now |
Roger Waters - Is This The Life We Really Want? (CD) New

290,00 руб.
End Date: 02.01 21:53
Buy It Now for only: US 290,00 руб.
Buy it now |
Я хочу, чтобы поверить, что футболка-нло футболка foo fighter внеземной объект

1 195,85 руб.
End Date: 27.12 21:32
Buy It Now for only: US 1 195,85 руб.
Buy it now |
Тыквы банды. я хочу иллюзия. компакт-диск. редкая 80. великие итало, диско

1 328,73 руб.
End Date: 31.12 11:35
Buy It Now for only: US 1 328,73 руб.
Buy it now |
Ванна мальвы бомба косметика натуральный ручной работы сделано в Великобритании новый

265,43 руб.
End Date: 30.12 22:24
Buy It Now for only: US 265,43 руб.
Buy it now |
Jinhao хотите изменить вашу ручка перьевая ручка язык

132,21 руб.
End Date: 07.01 20:54
Buy It Now for only: US 132,21 руб.
Buy it now |
[Elizavecca] Золото CF-гнездо B-JO глаз хотят крем 100 мл большой

756,05 руб.
End Date: 20.12 11:28
Buy It Now for only: US 756,05 руб.
Buy it now |
1pc вышивка нашивка значок шить железо на ткани сумка шапка джинсы аппликация Craft сделай сам

80,87 руб.
End Date: 01.01 12:18
Buy It Now for only: US 80,87 руб.
Buy it now |
Search Results from AllSoft: новости
Search All Amazon* UK* DE* FR* JP* CA* CN* IT* ES* IN* BR* MX
Search Results from «Озон» бизнес книги
 
Михаил Рыбаков Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум
Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум
Книга "Как навести порядок в своем бизнесе" (издается с 2010 г.) - это система практических инструментов, которые позволят вам наладить бизнес. Так, чтобы он:

- приносил хорошую прибыль;
- стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам;
- стабильно работал и развивался;
- практически не зависел от человеческого фактора сотрудников;
- требовал от владельца минимального контроля.

Конкретные техники и рекомендации:
- 130 практических заданий, выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес;
- 123 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний;
- 418 примеров из практики автора.

Книга - для собственников и топ-менеджеров: от крупных холдингов до средних и малых компаний. С 2010 года она стала настольной во многих организациях.

Отзывы читателей:

Михайлов Михаил Викторович
Практикующие бизнесмены и менеджеры знают и применяют многие из приемов, описанных в данной книге. Одна беда – чаще это делается бессистемно и интуитивно. Наиважнейшим достоинством книги является, то, что здесь все сведено воедино в систему!
Считаю книгу исключительно полезной как начинающим предпринимателям, так и серьезным деловым людям.
Искренне благодарен автору.

Александр, г. Нижний Новгород
Для меня эта книга - Express MBA. Можно читать, начиная с любого раздела, но лучше всё по порядку.

Пелевин Евгений, г. Новосибирск
Михаил Рыбаков как всегда на высоте. Ключевое слово – практикум. Никакой воды, все четко и по делу. Пошаговое практическое руководство к наведению порядка. Часто покупаю в подарок, все довольны.
В общем, если у вас свой бизнес, вы делаете карьеру, или просто хотите лучше понимать проблемы стоящие перед собственниками бизнеса - читать однозначно!

Тимошина Татьяна Юрьевна, г. Подольск
Купила книгу Михаила Рыбакова прицельно. Именно его, как бизнес-консультанта, а не какого-нибудь другого автора, т.к. еще до выхода книги в течение нескольких лет использовала активно в своей работе его статьи, вебинары, коуч-сессии. Всегда помогало. Наконец-то многие его материалы не в разбросанном виде, а собраны в едином издании. Что очень порадовало. Советы Михаила Рыбакова для меня – всегда зерна без плевел.

Taimanov Arsen, г. Красноярск
Прочитал пару глав, взяв книгу у коллеги. Четко, лаконично и все по делу. Решил взять себе. Причина: во многих примерах читаю как будто про нашу компанию - вижу, что идем по граблям, которые многие уже прошли. Так вот в книге есть руководство по обхождению типичных граблей.
Некоторые из них я пытался решить, но не нашел нужных слов чтобы убедить руководство в необходимости их решения, некоторые я даже не видел. Но все всегда можно исправить. Значит, еще повоюем. :-) Рекомендую книгу.

Каткова Татьяна
Книга написана автором в очень понятной доступной манере, имеет практическое значение для организации собственного бизнеса. Описаны основные ошибки собственников в организации бизнес процессов на своих предприятиях.
Автор дает структурированную практическую информацию, как реально навести порядок в своем бизнесе, чтобы бизнес стал работать на хозяина, а не наоборот. В книге много реальных примеров и конкретных практических заданий.
Что помогает увидеть свой бизнес с другой точки зрения, увидеть проблемы и устранить их, что помогает повысить эффективность работы всей фирмы....

Цена:
1232 руб

Иноземцева Екатерина Как стать популярным автором
Как стать популярным автором

Месяцы сочинительства и переделок написанного, мыканья по издательствам, кропотливой работы по продвижению собственной книги – так начиналась карьера бизнес-автора Екатерины Иноземцевой.

Спустя три года в школе писательства, основанной Екатериной, обучались 1287 учеников, родилось 2709 статей, 1756 из которых опубликовали крупные СМИ. И главное: каждый из выпускников получил знания о том, как писательство помогает развить личный бренд.

В этой книге – опыт автора в создании полезного и интересного контента, взаимодействия со СМИ и поиска вашего кода популярности.

...

Цена:
399 руб

 Технический департамент своими руками
Технический департамент своими руками
Цена:
249 руб

Александр Тихонов Рынок русского антиквариата на Западе на рубеже веков
Рынок русского антиквариата на Западе на рубеже веков
В книге представлен подробный обзор состояния антикварного рынка на Западе с акцентом на мировой рынок русского искусства в последние два десятилетия. Анализ русского искусства, предлагаемый читателю, - это результат многолетних наблюдений автора, постоянно живущего за рубежом.

Книга предназначена для собирателей, коллекционеров, музейных работников, искусствоведов, а также для всех тех, кто увлеченно занимается российской историей и культурой....

Цена:
1159 руб

Эдвин Блэк Внутреннее сгорание. Как нефтяные компании и правительства мировых держав посадили мир на "нефтяную" иглу и уничтожают альтернативные нефтяные ресурсы Internal Combustion
Внутреннее сгорание. Как нефтяные компании и правительства мировых держав посадили мир на "нефтяную" иглу и уничтожают альтернативные нефтяные ресурсы
История нефтяного бизнеса – это захватывающая история борьбы за доминирование на энергетическом рынке, история заговоров, лжи, обмана и насилия. Нефть стала «черным золотом» благодаря нефтяным магнатам, которые сделали ее основным источником энергии для нашего мира, подсадив мир на «нефтяную иглу».Книга рассказывает, как начиналась история «энергетических заговоров» пять тысячелетий назад: от древесины к углю, и затем к нефтяной монополии. Очевидцы помнят, как 60 лет назад улицы американских городов были наводнены электромобилями, как Томас Эдисон и Генри Форд налаживали массовый выпуск машин, которые можно было «заправлять» электроэнергией от домашних электрических сетей. Попытки массового использования этих бесшумных и экологически чистых транспортных средств пресекали нефтяные магнаты, которые с помощью лжи, жульничества и насилия заставили мир отказаться от альтернативных источников энергии в пользу приносящей огромную прибыль нефти.Издание содержит закладку-ляссе....

Цена:
373 руб

Алексей Зубок Телевизионный бизнес
Телевизионный бизнес
В книге предпринята попытка комплексного анализа телевидения как бизнеса, ориентированного на получение прибыли. Темы, рассмотренные в книге, отличаются актуальностью: зрители и закономерности их поведения, социальная ответственность телевизионного бизнеса, эффективность и организация общественного вещания, продажа рекламы, конкурентные преимущества телекомпаний, маркетинг и стратегический менеджмент, конкуренция в телевизионной отрасли, цепочка создания ценности. Для анализа российского телевидения автор использовал компаративистский подход, сравнивая бизнес-практику российских каналов с европейскими и американскими телекомпаниями в исторической перспективе 1950-2010 годов. Это позволило увидеть возможные тренды развития телевещания в России.

Книга адресована прежде всего тем, для кого телевидение является сферой профессиональных интересов: топ-менеджерам, редакторам, продюсерам, программным руководителям, инженерам, режиссерам, телеведущим, рекламистам, медиапланерам, медиабайерам, журналистам, общественным деятелям и студентам. Также эта работа будет полезна любому, кто интересуется телевидением и его влиянием на экономику и общество.

"Книга носит уникальный характер, поскольку в ней собран и проанализирован материал, презентующий телевизионный бизнес во всем его многообразии. Во многом книга выглядит как справочник, с определенной долей аналитики и практико-прикладными размышлениями. Ее можно читать с любой страницы, и каждый - от специалиста до того, кто только приступает к изучению телевизионного бизнеса, - найдет в ней много интересного, нового, для себя неведомого".

Виктор Коломиец,
руководитель Аналитического центра "Видео Интернешнл"

"Прекрасная книга - настоящая энциклопедия и путеводитель в мире самого важного явления ХХ века - телевидения. Любой, прочитавший данную книгу, может считать себя телевизионным специалистом".

Руслан Терекбаев,
генеральный директор ИД Forward Media Group

"Автору удалось суммировать и в доступной форме рассказать об особенностях бизнес-процессов телевизионной отрасли и о тенденциях телевидения, а также провести сравнительный анализ телевидения в целом и в частности сравнить принципы ТВ-вещания в США, Европе и России. Отдельного внимания заслуживает подборка приемов оперативного и перспективного программирования. Настольная книга для программных директоров и других специалистов ТВ-индустрии. В то же время издание станет незаменимым путеводителем в мир ТВ и для массового читателя, интересующегося телевидением".

Юрий Мелитонян,
член Международной академии телевидения и радио (IATR)

"Книга очень интересна, так как в ней систематизированы и собраны воедино многие ранее разрозненные факты, как из российского, так и из зарубежного телевизионного опыта. В целом эта работа очень полезна для всех, кто интересуется историей телевидения и современным состоянием телевизионной отрасли".

Ксения Ачкасова,
директор по телевизионным исследованиям TNS Russia

"Эта книга - нечто уникальное на рынке, огромный труд, в котором связаны мировая история телевидения и развитие российского рынка. Для читателя особенно полезны главы, в которых анализируется телевизионный бизнес России и его механизмы. С изучения такой книги должна начинаться карьера любого, кто решит связать свою профессиональную жизнь с телевидением. Стиль автора - четкое и довольное легкое для восприятия изложение, думаю, книга будет интересна не только профессионалам, ее вполне можно прочесть на досуге, если есть желание понять, как работает самое главное СМИ нашего мира".

Виктория Ярмощук,
генеральный директор Media Resources Management, Украина

...

Цена:
1049 руб

Чед Мурета Империя приложений. Как создавать приложения-хиты Empire: Make Money, Have a Life, And Let Technology Work for You
Империя приложений. Как создавать приложения-хиты
Цитата
"Не нужно ждать, чтобы осуществить свои мечты. Вы можете начать прямо сегодня".
Чад Мурета

О чем книга
О самом интересном, перспективном и быстрорастущем рынке современности — рынке мобильных приложений. Автор научит вас получать прибыль от мобильной лихорадки. Все, что потребуется от вас, — это желание. Ваши связи, образование или первоначальный капитал не важны, вы можете построить империю приложений с нуля. Мобильные приложения — не виртуальная реальность. Это бизнес-реальность для любого, кто готов заставить работать ее на себя.

Почему книга достойна прочтения
Из книги вы узнаете, как:
• быстро заработать деньги на приложениях;
• выделиться среди 99% остальных разработчиков;
• выбирать только те идеи для приложений, которые принесут успех;
• добиться тысяч скачиваний в день;
• использовать необычные маркетинговые стратегии;
• исследовать App Store и улавливать тенденции.

Для кого эта книга
В первую очередь для людей, интересующихся миром мобильных приложений. Но также и для всех тех, кто хочет найти способ зарабатывать хорошие деньги, не затрачивая слишком много времени и не завися от офиса и начальства. Ведь для работы в этом бизнесе вам понадобится только ваш смартфон.

Кто авторы
Чед Мурета — основатель и руководитель компании Empire Apps, сооснователь компаний T3 Apps и Best Apps. Он начал заниматься приложениями, не зная ничего об этом бизнесе и имея всего $1800 стартового капитала. Всего за два года Чед заработал миллионы долларов. Доходы его компании достигают $120 000 за один месяц. Он разработал более 40 приложений, которые были скачаны более 35 млн раз по всему миру.

Ключевые понятия
Мобильные приложения, бизнес, свобода, iOS, Android, iPhone, игры, развлечения.

Особенности оформления книги
Скриншоты успешных мобильных приложений, рисунки, графики, таблицы....

Цена:
439 руб

Роберт Шер Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста
Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста
Цитата
В отличие от довольно широко распространенных трудностей, связанных с инновациями, дефектами и ошибками, допускаемыми при выходе на новые рынки, многие проблемы, с которыми вынуждены иметь дело исключительно компании среднего размера, довольно не очевидны.

О чем книга
Средний бизнес - основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации.
Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики. Он опросил более ста руководителей, проанализировал деятельность десятков компаний и на основе полученных данных составил список основных "молчаливых убийц" среднего бизнеса и рассказал, как с ними бороться.

Книга будет интересна не только владельцам среднего бизнеса, но и руководителям подразделений крупных компаний, которые сталкиваются с аналогичными проблемами в своей практике.

Почему книга достойна прочтения
  • Если вы - владелец небольшой компании, переживающей стремительный рост, вы узнаете, как избежать многих проблем в будущем.
  • Если вы руководите компанией среднего размера, вы сможете вовремя заметить и ликвидировать уже существующих "молчаливых убийц" и предотвратить возникновение новых.
  • Опыт десятков фирм, преодолевших препятствия к росту, не может не мотивировать к серьезным действиям в отношении собственной компании.

    Кто автор
    Роберт Шер - основатель и руководитель консультационной компании CEO to CEO, объединяющей бывших высших руководителей и помогающей среднему бизнесу ускорить развитие путем улучшения инфраструктуры лидерства.
    Статьи Роберта публиковались в Harvard Business Review, Forbes, CFO и других крупных периодических изданиях. Он ведет колонку на Forbes и CFO, а также входит в число авторов сайта HBR. До запуска проекта CEO to CEO Роберт был директором и одним из основателей Bentley Publishing Group. Под его руководством компания стала ведущим игроком в своей отрасли.

    Мнение экспертов

    "Искренне советую эту практическую бизнес-книгу руководителям средних предприятий. Она заставляет задуматься и помогает выявить "молчаливых убийц роста" - очень актуальных для России.
    После прочтения книги советую раздать ее всем топ-менеджерам компании и выделить целый рабочий день для выявления каждого из "убийц роста": проектов, которые уже давно идут в компании или были отменены в последние годы; неудачных стратегических шагов или приобретений; моментов, когда катастрофически не хватало ликвидности; менеджеров с плохими результатами. Уверен, что в итоге появится куча идей и многие "убийцы" будет устранены."

    Андрей Кривенко, генеральный директор "Избенка-ВкусВилл"

    "Здесь вы прочтете о том, чего у нас нет. О тенденциях, которые у нас развиваются слабо. О росте малых компаний. О среднем бизнесе.
    Плюс об ошибках, которые тем не менее совершаются и нашими компаниями.
    Чем книга любопытна? Простым слогом. И тем, что иногда, вынырнув из своей рутины на поверхность, полезно заглянуть в чужой аквариум и посмотреть, "а как у них там"."

    Дмитрий Потапенко, предприниматель
  • ...

    Цена:
    303 руб

    Шевченко Алена Александровна Монологи о бизнесе. Девелопмент
    Монологи о бизнесе. Девелопмент

    Двадцать эссе глав российских девелоперских, строительных компаний. Тема монологов: опыт строительного бизнеса, взаимоотношения бизнеса и власти, финансовые условия строительного бизнеса, вопросы маркетинга, технологических инноваций, управления. Автор идеи книги – журналист и издатель с 20-летним опытом на рынке недвижимости Алена Шевченко. Она составляла книгу два с половиной месяца: провела 20 интервью общей продолжительностью более 50 часов. Объем материала для эссе превысил 1 млн текстовых знаков.

    ...

    Цена:
    349 руб

    Масааки Имаи Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management
    Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
    Цитата
    "Успешное внедрение кайдзен предполагает ориентацию организации на то, чтобы содействовать его продвижению, назначать своих наилучших представителей для управления процессом совершенствования, проводить подготовку и обучение персонала и устанавливать поэтапный процесс внедрения стратегии. Однако без высшего руководства, поддерживающего каждое преобразование, такая попытка будет недолговечной, независимо от того, какие для этого созданы другие предварительные условия".

    Масааски Имаи

    О чем книга
    О непрерывной системе совершенствования в бизнесе, получившей название Гемба кайдзен. То, что японцы начали делиться с миром своими уникальными методами управления, уже само по себе событие. Это издание - событие вдвойне, поскольку является продолжением первой книги "Кайдзен", имевшей немалый успех на российском рынке. 345 страниц буквально кричат об одном: Гемба кайдзен, равно как и lean-производство имеют право на существование не только в Японии.

    Почему книга достойна прочтения
  • Невольные сравнения с теорией бережливого производства являются отличным поводом для выявления общих черт и различий японского менеджмента и их интеграции в российский бизнес;
  • Японские термины настолько вписываются во всю представленную систему менеджмента, что не раздражают и не кажутся чужими;
  • Выявление всех проблем, связанных с внедрением Гембы кайдзен в условиях западных рынков;
  • Психологические и материальные выгоды кайдзен, выявленные на многочисленных примерах;
  • Гемба кайдзен как концепция, система менеджмента, а не отдельный инструмент управления.

    Для кого эта книга
    Для менеджеров всех уровней, заинтересованных в поиске методов поддержания и развития долговременной конкурентоспособности своих компаний. Будет интересна не только студентам и аспирантам, занимающимся менеджментом, маркетингом, качеством, логистикой и другими актуальными подходами к ведению бизнеса, но и всем интересующимся развитием современной экономической мысли.

    Кто автор
    Масааки Имаи - "lean-гуру", основатель концепции непрерывного совершенствования. В качестве консультанта в области рекрутинга, управления персоналом и организационных исследований лично оказал помощь более чем 200 иностранным и совместным предприятиям в Японии. В 1985 году, чтобы помочь компаниям внедрять концепции, системы и инструменты KAIZEN, Масааки Имаи основал KAIZEN Institute Consulting Group - консалтинговую компанию, которая имеет офисы в более чем 30 странах по всему миру. Является автором книг "Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний" (1986) и "Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества".

    Ключевые понятия
    Менеджмент; модели управления; бизнес; экономика.
    ...

  • Цена:
    550 руб

    2008 Copyright © JobYou.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
    Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт. Партнёрская программа.
    Rambler's Top100 Яндекс цитирования Яндекс.Метрика