Теория бизнеса
Роль корпоративного центра

Роль корпоративного центра

Натаниэль Фут, Дэвид Хенсли, Макс Лэндсберг, Роджер Моррисон

"Вестник McKinsey"

Полностью номер можно прочитать на сайте

www.mckinsey.com/locations/moscow/russianquarterly/


Вопрос о роли корпоративного центра и функциях, которые он выполняет по отношению к операционным подразделениям, актуален сегодня в той же мере, как и 10—15 лет назад. Данная статья - адаптация внутренней "методички" компании McKinsey, подготовленной в 1990 году. Несмотря на достаточно большой срок, прошедший с тех пор, изложенный в ней подход к пересмотру роли и задач головного офиса компании представляется нам актуальным и полезным для современных руководителей. Он особенно актуален в условиях современной российской экономики, где мы наблюдаем переосмысление структуры и функций различных подразделений многих компаний.

 

Цель этой статьи — помочь руководителям компаний в определении роли, места и задач головных подразделений своих организаций. В основе материала — результаты проведенных компанией McKinsey исследований роли корпоративных центров крупнейших диверсифицированных компаний, наиболее ценные идеи представителей других компаний, проводивших аналогичные исследования, а также выводы независимых экспертов. Мы стремились соединить теорию с практикой и предложить общую программу пересмотра роли и места головного офиса в жизни корпорации.

 

Предлагаемая нами программа включает в себя четыре этапа.

  1. Определение основных задач будущего корпоративного центра на основе понимания общих задач подобных подразделений, их роли в процессе создания стоимости, а также на основе понимания четырех основных моделей организации головных подразделений компаний, которые мы выделили в результате нашей работы.

  2. Анализ возможных вариантов и выбор наиболее подходящей роли корпоративного центра. Это требует подробного рассмотрения степени взаимосвязанности различных подразделений и бизнесов компании и определения наиболее уместной и целесообразной формы и степени вмешательства в их деятельность со стороны корпоративного центра.

  3. Изучение (одновременно со вторым этапом) текущей деятельности корпоративного центра и тех проблем, которые могут быть связаны с его текущими задачами и функционированием.

  4. Разработка и синдицирование со всеми заинтересованными сторонами программы преобразований корпоративного центра, которая призвана учитывать неизбежные противоречия, связанные с любой формулировкой роли корпоративного центра, и, в идеале, должна быть увязана с общим видением развития компании.

  

 

 ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ РОЛИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА

Прежде чем приступать к пересмотру роли корпоративного центра и выбору наиболее подходящей модели, необходимо определить диапазон возможных ролей головного подразделения. Для этого нужно выяснить, какие функции свойственны любому корпоративному центру и какова специфика четырех основных моделей его функционирования.

 

Что требуется от любого корпоративного центра

Все головные офисы обычно выполняют четыре основные функции, которые связаны с особенностями их деятельности в рамках создания стоимости для акционеров:

 

  • формирование корпоративного бизнес–портфеля;
  • повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;
  • управление стоимостью и источниками финансирования;
  • формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т.д.).

Для реализации этих функций необходимо осуществлять определенные виды деятельности (рис. 1). Корпоративные центры "всех мастей" более–менее сходным образом подходят к вопросам финансирования и управления отношениями с внешними сторонами. Однако деятельность по формированию бизнес–портфеля и повышению его отдачи обретает самые разные формы в рамках различных моделей корпоративного центра (рис. 2,3).

 

 

 

 



Базовые модели роли корпоративного центра

По результатам наших собственных исследований, а также исследований других специалистов мы выделили четыре общие модели корпоративных центров. Рассматривая эти модели, следует помнить, что они представляют собой лишь условные концептуальные схемы, улавливающие "суть" того или иного подхода к организации деятельности головного подразделения. В каждом отдельном случае, конечно, важную роль играют специфические особенности каждой компании, которые влияют на основные функции, задачи и деятельность штаб–квартиры.

 

Поэтому, как правило, описываемые нами "в чистом виде" модели необходимо адаптировать к конкретным ситуациям с учетом специфики бизнеса и организации той или иной фирмы.

 

На одном полюсе находится Финансовый холдинг, который состоит из самостоятельных бизнес–единиц, имеющих крайне слабые связи с материнской компанией. Функции корпоративного центра в данной модели заключаются прежде всего в финансовом контроле путем бюджетирования, тщательного надзора за формированием прибыли и денежных потоков, а также использовании двух базовых решений: "нанимаем/ увольняем" при работе с руководителями подразделений и оценке эффективности их работы. При этом головной офис не пытается координировать деятельность бизнес–единиц или искать синергетические эффекты. В качестве примера такой модели часто приводится Hanson Trust.

 

 

 

 

 

На другом полюсе — Оператор, который обычно развивает только одно направление бизнеса, но имеет несколько прибыльных подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. Примером могут служить, например, авиатранспортные компании, розничная торговля или производство цемента. В этих фирмах генеральный директор и сотрудники штаб–квартиры принимают самое активное участие в разработке стратегии, ее текущей реализации и координации тесно связанных между собой видов деятельности. Так, генеральный директор и головной офис корпорации British Airways руководят развитием и координируют деятельность как основного подразделения пассажирских перевозок и входящих в него бизнес–единиц, так и подразделения грузовых перевозок.

 

Между этими полюсами располагаются Стратегический архитектор (СА) и Стратегический контролер (СК) (рис. 4).

 

 

 

 

Корпоративный центр, работающий по модели стратегического архитектора, выполняет две основные функции. Во–первых, он вырабатывает общую концепцию, в рамках которой бизнес–единицы обладают свободой для развития собственных инициатив. Во–вторых, он осуществляет мониторинг их бизнеса, периодически инициируя дискуссии по вопросам общей стратегии подразделений, а также проводя выборочную ревизию их наиболее важных стратегических решений. Головной офис, выбравший для себя роль стратегического контролера, делает акцент на тщательном и часто функциональном анализе стратегий бизнес–единиц и предпринимает больше усилий в стремлении реализовать эффект синергии и предоставить различным подразделениям компании общие услуги. Например, стратегический контролер, в отличие от стратегического архитектора, вероятнее всего, включит в штат головного офиса инженеров и экспертов в области маркетинга, которые займутся проверкой правильности исходных функциональных предположений, на которых построены стратегии отдельных бизнес–единиц.

 

Выбор модели СА или СК зависит от степени интеграции бизнес–направлений и интенсивности взаимодействия между подразделениями (рис. 5). Обычно модель СК подходит фирмам с несколькими взаимо связанными бизнес–направлениями, зачастую в пределах одной отрасли, а также при наличии общих для различных подразделений элементов бизнеса (например, система сбыта продукции). Модель СА, напротив, используется обычно тогда, когда бизнес–направления в целом не зависят друг от друга, но в достаточной степени взаимосвязаны для того, чтобы использовать сходные навыки. Так, компания Unilever с самого начала использовала общую сеть для сбыта всех своих продуктов (моющих средств, замороженных продуктов питания, маргарина), хотя они производились различными подразделениями. Поэтому потребовалась координация деятельности этих подразделений — в том числе и для того, чтобы выгодно использовать совместную систему дистрибуции. Однако по мере развития отдельных подразделений проблемы с управлением общей сетью сбыта стали перевешивать выгоды от нее.

 

Сегодня бизнес–единицы сами отвечают за сбыт своей продукции и действуют как совершенно самостоятельные бизнес–системы, но продолжают использовать общие управленческие навыки. Таким образом, раньше для корпоративного центра Unilever наиболее подходящей была модель стратегического контролера, а теперь — стратегического архитектора.

 

 

 



ВЫБОР МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА

При определении наиболее подходящей модели корпоративного центра главным критерием является возможность создания дополнительной стоимости. Если не удается четко определить источники и масштабы "добавленной стоимости" от деятельности головного офиса, тогда появляются основания для рассмотрения вопроса о разделении корпорации на несколько самостоятельных предприятий.

 

Корпоративный центр может обеспечить увеличение стоимости двумя способами: формируя портфель активов компании или повышая его эффективность (рис. 6).

 

 

 

 

Объем отдачи от его деятельности зависит от двух групп факторов:

 

  • Природа и степень взаимозависимости различных подразделений корпорации. В компаниях с высоким уровнем взаимозависимости подразделений (например, когда они действуют в смежных рыночных сегментах) корпоративный центр может в значительно большей мере приносить пользу, подготавливая более качественные стратегические решения или вмешиваясь в деятельность подразделений для оптимизации их взаимодействия.
  • Возможность конструктивного участия в работе подразделений с целью изменения портфеля бизнеса компаний или реализации инициатив по совершенствованию результатов деятельности.

Эти факторы — "горизонтальный" (степень взаимосвязанности направлений) и "вертикальный" (естественные границы вмешательства) — помогают определить наиболее подходящую ролевую модель организации корпоративного центра (рис. 7).

 

 

 

Взаимосвязи между бизнес–направлениями Функции головного офиса зависят прежде всего от наличия "горизонтальных" возможностей увеличения стоимости для отдельных направлений или компании в целом за счет синергетических эффектов или лучшей координации деятельности подразделений. Так, штаб–квартира компании может создавать дополнительную стоимость, вырабатывая более качественные стратегические подходы к развитию связанных направлений бизнеса, обеспечивая обмен опытом между подразделениями, работающими на разных рынках, и выгодную для компании в целом кооперацию различных подразделений, которая не произошла бы сама по себе.

 

Возьмем одну из ведущих финансовых групп, инвестиционное подразделение которой формирует паевые фонды и продает паи клиентам отделений банковского подразделения. Налицо значительная добавленная стоимость, которая создается в процессе эффективного централизованного управления взаимодействием этих подразделений. Головной офис следит за тем, чтобы специалисты по инвестициям получали от банковских сотрудников "квалифицированные подсказки", в частности, списки наиболее вероятных покупателей паевых фондов. Иными словами, штаб–квартира играет роль стратегического контролера, и в результате повышает эффективность работы инвестиционного подразделения в 3—4 раза по сравнению со среднеотраслевым уровнем. В случае с Hanson Trust, напротив, возможность достижения конкурентного преимущества за счет такого управления взаимодействием подразделений крайне невелика, поскольку эта компания развивает совершенно разные направления бизнеса — от производства стройматериалов до изготовления сигарет. Следовательно, ее корпоративный центр выполняет главным образом функции холдинга.

 

Степень "естественной" взаимозависимости бизнесов компании будет зависеть от их рынков, конкурентов, особенностей клиентуры и региональной структуры деятельности, а также от степени сходства или частичного совпадения их "бизнес–систем". Чем значительнее "потенциал" синергии от этих факторов, тем серьезнее шансы на его использование в качестве источника конкурентного преимущества.

 

Еще одним важным фактором является организация компании: могут ли бизнес–единицы действовать обособленно или все они пользуются услугами каких–либо общих функциональных служб (НИОКР, маркетинг и т.д.). Естественно, что чем выше степень их взаимозависимости, тем больше у головного офиса способов создания дополнительной стоимости в результате координации подразделений "на стыках" их деятельности.

 

Определив существующие и потенциальные взаимозависимости, необходимо определить возможности корпоративного центра по повышению отдачи от них. Так, в случае с описанной выше финансовой группой очевиден потенциал повышения отдачи от бизнеса за счет перекрестных продаж. При этом важно определить, нужен ли специальный штат сотрудников в головном подразделении для достижения этого эффекта или необходимую координацию можно обеспечить другими способами — например, организовав регулярные встречи руководителей маркетинговых служб банковского и инвестиционного подразделений.

 

Участие корпоративного центра в деятельности подразделений Функции корпоративного центра зависят также от природы и степени "вертикального" вмешательства штаб–квартиры в деятельность бизнес–единиц. В различных компаниях такое вмешательство может (и на самом деле должно) быть разным. Иногда существующая практика вмешательства лишь отражает историю компании и личностные качества ее руководителей. В идеале, однако, в ней должны проявляться экономические особенности всех направлений бизнеса и степень развития корпорации в целом. Оптимальная степень участия корпоративного центра в деятельности подразделений будет зависеть от четырех факторов:

 

  • Сущность основных решений, принимаемых в компании. Надо определить, какова суть основных решений в бизнесе — "ставят ли они на карту" судьбу всей компании (как в авиа– и автомобилестроении) или их реализация означает для компании относительно небольшие риски и не слишком значительные расходы (как, например, в пищевой промышленности). Как правило, если основные решения связаны с большими рисками, то от головного офиса требуется более серьезное вмешательство, чем во втором случае (рис. 8).

 

  • Структура отрасли, в которой действует фирма. Следует определить, какова структура отрасли, в которой действует корпорация: является она стабильной (как в цементной промышленности) или быстро меняется под влиянием серьезных технологических изменений либо действий конкурентов (как в производстве полупроводников). Стабильные бизнесы требуют гораздо меньшего (при прочих равных) внимания со стороны корпоративного центра.
  • Эффективность бизнеса. Необходимо проанализировать эффективность корпоративных бизнес–единиц, т.е. насколько они конкурентоспособны и в состоянии ли генерировать масштабные и непрерывные денежные потоки и прибыль. Возьмем пример из нашей практики. Для подразделения гражданского авиастроения крупной аэрокосмической компании на ближайшие 4—5 лет прогнозировался значительный дефицит денежных средств в связи с неблагоприятным влиянием изменений валютного курса на портфель заказов. Поэтому генеральный директор несколько приостановил темпы расширения полномочий руководителей данного подразделения. В то же время полномочия руководителей других подразделений расширялись так, как планировалось ранее.
  • Зрелость организации компании. Необходимо составить представление о степени зрелости организационной структуры, получив сведения об истории компании и сроках пребывания ключевых должностных лиц на своих постах. Например, если подразделение создано недавно и его руководители — новички в этом деле, то не стоит предоставлять им полную самостоятельность в ведении бизнеса. Напротив, в случае, когда и организационная структура, и управленческий персонал уже прошли огонь, воду и медные трубы, нужно ускорить процесс передачи полномочий "сверху вниз".

После того как будут собраны материалы о взаимосвязях бизнес–единиц и способах вмешательства головного офиса в их деятельность, можно приступить к определению функций, выполняемых корпоративным центром в настоящее время, и к разработке вариантов их изменения в будущем.

 

Анализ текущей деятельности и функций штаб–квартиры Параллельно с выбором целевой модели корпоративного центра необходимо дать ответы на следующие вопросы:

 

  • в чем сегодня заключаются деятельность и функции головного офиса и насколько укомплектован его штат;
  • какие трудности имеются в настоящий момент в работе штаб–квартиры компании.

Текущая деятельность корпоративного центра

Если в структуру и функции корпоративного центра предполагается внести значительные изменения, то необходимо иметь четкое представление о работе каждого его департамента. Это означает проведение инвентаризации конкретных задач, которые решаются структурами головного офиса. Помимо анализа всех должностных инструкций, крайне полезно использовать следующие методы:

 

  • Подготовка развернутого списка главных целей и видов деятельности каждого департамента штаб–квартиры.
  • Подсчет времени, затрачиваемого на выполнение каждой из перечисленных задач, и численности персонала, который требуется для той или иной работы. Собранную информацию можно затем использовать для сравнения и сопоставления с общим объемом трудовых затрат, необходимых для функционирования центра в рамках каждой из описанных ранее четырех моделей. Это позволит руководству компании составить представление о влиянии каждой функции на финансовые показатели компании, а также понять необходимость четкого выбора той или иной модели головного корпоративного центра (рис. 9).
  • Составление на основе бесед с менеджерами департаментов перечня проблем и задач, решением которых они занимаются. Еще лучший результат дает присутствие на заседаниях каких–либо комитетов, проводимых сотрудниками корпоративного центра совместно со своими коллегами из подразделений, что позволяет понять, что происходит на самом деле. Как–то раз мы обнаружили, к примеру, что ряд высших должностных лиц уделяет значительное время разработке инструкций по использованию корпоративными автомобилями неэтилированного бензина. Совершенно ясно, что эту обязанность можно было спокойно переложить на плечи представителей бизнес–единиц.

 

Выявление трудностей

Следующий шаг — определение проблем, возникающих в процессе выполнения штаб–квартирой своих функций. Это предшествует детальному уточнению будущих функций головного офиса, на данном этапе накапливается ценный материал для разработки программы трансформации корпоративного центра.

 

Как правило, эти проблемы можно разделить на пять связанных между собой категорий, причем первые две являются результатом неправильного определения модели головного офиса или внутрифирменной структуры, а последние три — результатом плохого исполнения корпоративным центром своих функций.

 

1. Неправильная организационная структура бизнес–единиц

Нередко центр втягивается в процесс принятия текущих решений или координации оперативной деятельности потому, что организационные подразделения компании недостаточно структурированы. Так, бизнес–единицы иногда не могут самостоятельно обеспечить свою эффективную деятельность, потому что лишены контроля над такими ключевыми функциями, как, например, маркетинг. Поэтому может возникнуть потребность в реорганизации всей структуры, чтобы передать некоторые обязанности штаб–квартиры на более низкий уровень — подразделений или операционных единиц.

 

Приведем два примера. Крупная аэрокосмическая компания создала внутри подразделений центры прибыли. Однако они не могли нести полную ответственность за свою деятельность, поскольку не контролировали выполнение таких важных функций, как маркетинг и закупки. Поскольку изначально все подразделения имели общих поставщиков и покупателей, эти функции осуществлялись корпоративным центром. После реструктуризации компании генеральный директор смог делегировать эти обязанности в подразделения, повысив тем самым их ответственность и эффективность.

 

Другой пример. В каждом региональном дочернем банке крупной финансовой группы существовали назначенные "извне" советы директоров и их председатели, которые отчитывались перед главным советом директоров группы. Чтобы добиться последовательности в осуществлении рыночной политики и обеспечить единство имиджа группы, штаб–квартира пыталась (в основном неудачно) координировать даже такие инициативы региональных банков, как внедрение новых чековых счетов и проведение региональных рекламных кампаний. Объединение региональных банков в единый банк, ставший подразделением финансовой группы, дало возможность четко распределить ответственность и полномочия, а также избавить головной офис от многих координационных функций.

 

2. Неправильно выбранная или нечетко определенная модель

Как правило, корпоративный центр развивается на протяжении длительного времени. В результате или в компании вообще отсутствует четкое представление о его роли, или он выполняет неподходящие функции. Подобная ситуация складывается в следующих случаях.

 

  • Компания развивается быстро и несколько хаотично, главным образом за счет слияний и поглощений. Так, корпорация British Aerospace возникла на основе пяти или шести независимых компаний, British Steel стала результатом объединения нескольких металлургических предприятий, а Trustee Savings Bank был создан из более чем 50 независимых банковских учреждений.
  • Штаб–квартира исторически играет доминирующую роль. В такой компании даже после проведения определенной децентрализации власть некоторых топ–менеджеров остается такой, что они продолжают удерживать бразды правления. Лучший способ выявить эту проблему — проследить судьбу тех решений и инициатив, в реализации которых принимал участие головной офис, а затем представить, что могло произойти, если бы центр функционировал в соответствии с подходящей для него моделью.

3. Неправильная реализация выбранной модели

Зачастую основная модель и организационная структура центра определены верно, но качество работы центра оставляет желать лучшего. В результате штаб–квартира не создает добавленной стоимости. Так, в большинстве финансовых учреждений логично поручить головному офису разработку общей технологической стратегии. Однако во многих случаях центр выполняет эту функцию неэффективно, и тогда технологическая стратегия вообще отсутствует: либо потому, что она не разрабатывалась, либо потому, что не удается добиться согласия по поводу ее содержания. Сходные проблемы выявляются и в других сферах, которые относятся к функциям центра — например, в управлении персоналом.

 

4. Управленческий стиль генерального директора

Очень часто стиль управления, используемый генеральным директором, оказывает решающее влияние на формирование модели корпоративного центра. Выбранный высшим руководителем способ взаимодействия с сотрудниками оказывает самое серьезное влияние на то, как они выполняют свои обязанности, насколько склонны к проявлению собственной инициативы и как они общаются с представителями штаб–квартиры.

 

Так, в одной компании, которая была нашим клиентом, генеральный директор организовал несколько подразделений, однако продолжал вникать во множество деталей и управленческих решений в ходе текущей деятельности. Во время очередного визита на фабрику он отметил, что уровень производственных запасов гораздо выше необходимого, и предложил изменить способ отзыва заказов, размещенных среди поставщиков фирмы. Раз в месяц вместе с руководителями подразделений он проверял портфель заказов. Более того, сотрудники головного офиса, контролирующие менеджеров подразделений, стали копировать его манеру вникать во все детали.

 

В результате сложилась следующая ситуация. Хотя реорганизация вроде бы предоставила лидерам подразделений возможность реализовывать собственные инициативы, все они понимали, что генеральный директор настолько втянут в решение оперативных вопросов, что им остается очень мало свободы действий. Кроме того, сотрудники корпоративного центра не смогли сконцентрироваться на достижении общих стратегических целей, что и являлось одной из их ключевых обязанностей. Иными словами, организационная схема соответствовала децентрализованной компании, однако она не соответствовала действительности из–за особенностей управленческого стиля генерального директора.

 

5. Избыточные затраты

Иногда функции штаб–квартиры определены правильно, однако затраты на ее содержание оказываются слишком высокими — либо в абсолютном выражении, либо в сопоставлении с создаваемой ею стоимостью. Очень часто менеджеры упускают из виду, что после энергичного запуска процесса реструктуризации важно провести тщательную проверку и установить, сокращаются ли потребляемые центром ресурсы по мере делегирования полномочий "сверху вниз". Например, через четыре года после реформирования крупной металлургической компании и изменения модели ее головного офиса нам удалось добиться дополнительного 20%–ного сокращения выполняемых центром обязанностей.

 

РАЗРАБОТКА КОНКРЕТНОЙ ПРОГРАММЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Определив, какой должна быть модель организации корпоративного центра, следует создать особую программу внедрения этой модели.

 

Как правило, необходима программа серьезных изменений, поскольку высшие руководители обязаны полностью пересмотреть методы своей ежедневной работы. Суть этой программы изменений основана на концепции основных элементов организационного построения.

 

Стратегия

Как правило, необходимо разработать:

  • Представление о будущем корпорации, т.е. описание ее миссии. Это позволит топ–менеджерам определить свое стратегическое видение развития организации, а также создаст основу для обсуждения как стратегических путей развития компании, так и ее организационной философии;
  • Стратегии подразделений или бизнес–единиц, отражающие их перегруппировку или отказ от некоторых функций штаб–квартиры.

Структура

Следует выработать:

  • Конкретные планы по перестройке отдельных бизнес–единиц, которые помогут точно определить модель организации корпоративного центра;
  • Четко сформулированное описание того, как будет меняться каждая функция головного офиса в результате трансформации его модели (рис. 10). Это неизбежно потребует либо корректировки, либо подтверждения моделей организации отдельных подразделений;
  • Анализ влияния предполагаемых перемен на отдельных сотрудников. Он поможет подготовить планы решения возможных проблем с персоналом (рис. 11);
  • "Сетку решений", показывающую организационные уровни принятия решения (рис. 12).

 



Системы и управленческие процессы

Процессы разработки стратегии, планирования и контроля, развития кадров должны быть перестроены в соответствии с переменами в организационной структуре и управленческой философии. Кроме того, следует изменить требования к предоставляемой руководителям информации. Реформирование управленческих процессов часто становится критически важным для завершения кардинальной трансформации модели корпоративного центра. Тем самым обеспечивается внедрение новой структуры и философии в повседневную деятельность менеджеров (например, их участие в заседаниях комитетов).

 

 

 







Стиль управления

Стили управления должны различаться в зависимости от выбранной модели организации штаб–квартиры. Иногда мы характеризуем роль центра такими терминами, как "спонсор", "наставник" и "хирург", причем эти определения относятся скорее к управленческому стилю (прежде всего стилю генерального директора), нежели к роли головного офиса в целом. Смена общекорпоративного стиля управления потребует от генерального директора и других топ–менеджеров пересмотра их индивидуальных стилей.

 

Конечно, успех подобных преобразований определяется приверженностью руководителя компании к переменам и тем, насколько он осознает необходимость нового подхода к взаимодействию с сотрудниками. Описанный выше анализ позволяет понять, что именно идет не так, а затем объяснить, что будет делаться в будущем. Однако при этом надо подчеркнуть, что изменение личного стиля управления руководителей — очень нелегкий процесс.

 

Общие ценности

Очень часто основные ценности компании тоже нуждаются в пересмотре. Приведем пример. В одной компании существовал значительный разрыв между головным офисом и бизнес–единицами, которым предоставлялась значительная автономия. Иными словами, фактически существовали понятия "мы" и "они", и штаб–квартире нередко приходилось пересматривать свои решения. Следовательно, требовалось создать новые ценности, включающие доверительные отношения между менеджерами корпоративного центра и их коллегами в подразделениях, командный дух и управление по принципу "никаких неожиданностей".

 

Руководителям подразделений пришлось научиться предупреждать штаб–квартиру о возможности возникновения непредвиденных, но важных проблем, а не скрывать их до тех пор, пока они не найдут отражения в финансовых результатах.

 

Персонал компании и его квалификация

Весьма желательно составить полный перечень кадров с указанием квалификации сотрудников. Это позволит выявить слабые места бизнес–единиц с точки зрения обеспечения кадрами и разработать планы по улучшению ситуации.

 

Последовательное применение элементов данного подхода является важным шагом к формированию основы конкретной программы преобразований. Однако, разрабатывая детали внедрения этой концепции, нельзя забывать о напряженности в отношениях между центром и операционными единицами, возникающей независимо от выбора конкретной модели организации головного офиса.

 

На концептуальном уровне пересмотр модели корпоративного центра представляется относительно несложной процедурой, однако на практике провести ее очень трудно. Описанные выше четыре модели намеренно упрощены: это лишь общая схема, но в ее рамках можно разрабатывать конкретные решения с учетом особенностей различных компаний. Чтобы разобраться в этих особенностях, необходимо ответить на ряд вопросов, примеры которых вы найдете в Приложении.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

Типичные вопросы, возникающие в процессе анализа модели корпоративного центра, и ответы на них.

 

1. Какие должностные лица входят в корпоративный центр?

— Вкорпоративный центр всегда входят председатель совета директоров, генеральный директор и близкие к ним ключевые топ–менеджеры, которые владеют общекорпоративной ситуацией. Иногда к ним присоединяются руководители производственных подразделений, отвечающие за главные направления бизнеса, если они фактически являются частью команды генерального директора. Такие менеджеры обычно руководствуются в своей деятельности интересами всей фирмы, а не своего подразделения, активно сотрудничают со специалистами штаб–квартиры и вместе с генеральным директором разрабатывают общую стратегию компании. Если же они в первую очередь защищают стратегии своих подразделений и ведут борьбу за ресурсы с коллегами из других подразделений, то они не могут рассматриваться как члены головного офиса.

 

2. Всегда ли в диверсифицированных компаниях централизованная служба закупки товаров помогает экономить средства?

— Если подразделения диверсифицированных компаний закупают сырье и материалы у одних и тех же поставщиков, тогда это аргумент в пользу организации централизованной службы, которая могла бы координировать закупки и вести переговоры с продавцами с единых позиций. В то же время важность обеспечения качества приобретаемых товаров и соблюдения сроков поставок ставит под вопрос целесообразность такого подхода. Однако если перечень общих потребностей включает лишь обычные товары и услуги — автомобили, билеты и транспорт для служебных командировок, канцтовары и офисное оборудование и т.д., то нередко более существенную экономию можно получить, передав главным подразделениям ответственность только за закупки специфических товаров в интересах других подразделений. Кроме того, зачастую формирование из руководителей отделов закупок особого комитета, который собирается, скажем, два раза в год и рассматривает вопросы, связанные с получением экономии от совместных действий, может быть гораздо более эффективным, чем специальная служба в рамках головного офиса. Однако если служба закупок на уровне всей компании или подразделений еще не очень развита, целесообразно создать специализированный департамент закупок в рамках штаб–квартиры и запланировать его децентрализацию через год–два.

 

3. Если между бизнес–единицами уже существует взаимодействие, нужно ли передавать корпоративному центру функции координатора?

— Главное определить естественную основу и интенсивность подобного взаимодействия. Например, столь же эффективным в решении специфических вопросов может быть комитет в составе глав функциональных подразделений. Председатель такого комитета должен периодически меняться. Впрочем, если речь идет лишь о 2—3 подразделениях, самым простым вариантом является проведение ежегодных встреч их руководителей и топ–менеджеров, курирующих их работу. На таких встречах можно обсудить важные проблемы, связанные, в частности, с брэндами или организацией перекрестных продаж товаров, которые выпускаются этими подразделениями.

 

4. Какой должна быть модель корпоративного центра группы, если у нее есть один главный вид бизнеса, которым руководит генеральный директор группы, и несколько второстепенных смежных видов бизнеса, которыми руководят их собственные генеральные директора?

— Такая ситуация складывается, например, в авиакомпаниях, где генеральный директор группы возглавляет основное авиатранспортное подразделение, а смежные направления (гостиницы, турагентства и т.д.) развиваются как самостоятельные подразделения со своими собственными директорами, подотчетными генеральному директору группы. Мы полагаем, что в подобных случаях лучше всего использовать гибкий подход, и головной офис должен играть различную роль во взаимоотношениях с разными подразделениями. Генеральный директор и сотрудники штаб–квартиры должны действовать как стратегические архитекторы по отношению к самостоятельным подразделениям и как операторы — по отношению к другим.

 

5. Каким образом генеральный директор должен поддерживать равновесие между планированием и контролем?

— По сути, это вопрос делегирования или отказа от полномочий. Многие руководители компаний полагают, что ежемесячный мониторинг результатов позволяет контролировать проведение операций. На деле, однако, в таких отчетах отражаются события четырех–шестинедельной давности. Более того, достигнутые показатели могут являться следствием шагов, предпринятых несколько месяцев назад. Следовательно, единственный реальный способ, с помощью которого генеральный директор диверсифицированной корпорации может контролировать состояние дел, — это ревизия стратегических планов и годового бюджета. При рассмотрении и обсуждении стратегий и бюджетов, представленные руководителями бизнес–направлений, глава компании имеет достаточно времени для принятия необходимых мер. Иными словами, планирование становится методом контроля. Степень детализации анализа стратегий и бюджетов, однако, сильно различается в зависимости от избранной модели корпоративного центра.

 

6. Всегда ли корпоративный центр создает дополнительную стоимость за счет вмешательства в деятельность подразделений?

— Единого мнения на этот счет пока нет. В компаниях с относительно слабыми связями между подразделениями можно усомниться в необходимости существования любого центра. Под руководством топ–менеджеров, которым предложены эффективные стимулы, обособленные бизнес–единицы способны добиться наилучших результатов и без вмешательства головного офиса. Следовательно, каждую ситуацию нужно рассматривать индивидуально. Есть и такие примеры, когда наличие особо требовательного и харизматического генерального директора создает впечатление, что его деятельность обеспечивает достижение более высоких результатов, нежели те, которых могли бы достичь слабо связанные между собой подразделения в случае предоставления им полной самостоятельности.

 

7. Как быть с тем, что многие руководители функциональных департаментов штаб–квартиры стремятся увеличить свои штаты, чтобы повысить свой статус в компании?

— Во многих больших корпорациях руководители департаментов головного офиса создают особую бюрократию в целях оправдания и демонстрации своего высокого статуса. Заставить таких руководителей отказаться от чиновничьего мышления и отдать приоритет сокращению затрат — невероятно трудная задача, и зачастую ее можно решить только сменой руководителя. Необходима убежденность высшего руководства, что многие функции корпоративного центра и, соответственно, кадровые ресурсы станут излишними после перехода на новую модель. Кроме того, можно привести еще ряд аргументов.

 

  • Количество сотрудников штаб–квартиры должно быть небольшим, однако все они должны иметь высочайшую квалификацию.
  • Эти сотрудники во главе с генеральным директором должны стать командой, определяющей стратегические направления развития как всей корпорации, так и отдельных подразделений. Ответственность за каждодневные решения и рутинные операции следует возложить на тех менеджеров, которые ближе работают с клиентами.
  • "Отсечение бюрократии" означает, что оставшиеся сотрудники штаб–квартиры смогут использовать свое время для творческого осмысления ситуации и возникающих проблем, для общения с клиентами, конкурентами и отраслевыми экспертами, а также для посещения предприятий, входящих в курируемые ими подразделения. Им не придется вникать во множество мелких административных проблем, которые неизбежно занимают львиную долю времени руководителей, возглавляющих большие департаменты.

8. Как определить оптимальную численность сотрудников штаб–квартиры?

— Это можно сделать только с помощью того процесса, который описан в данной статье, причем дальнейший анализ может показать, что в случае изменения ситуации потребуется дополнительное существенное сокращение персонала. Например, в головном офисе крупной международной диверсифицированной корпорации Heinz работают 75 сотрудников, и компания продолжает искать пути уменьшения их числа.

 

9. Каким образом можно преодолеть сопротивление, возникающее в процессе трансформации корпоративного центра?

— Как правило, трансформация модели корпоративного центра означает серьезные изменения в деятельности всей компании и в положении ее ключевых должностных лиц. В результате может возникнуть сопротивление как самим преобразованиям, так и тем, кто их осуществляет. В какой–то мере это неизбежно: смена модели часто сопряжена с тем, что некоторые топ–менеджеры теряют прежнюю власть, или расстаются с высокой должностью, или их квалификация оказывается не соответствующей новым требованиям. Однако существуют способы некоторого уменьшения остроты этой проблемы.

 

  • Прежде всего, нужно понимание возможности подобной ситуации и при принятии решения о реорганизации необходимо учитывать возможность появления отрицательной реакции.
  • Важно творчески подходить к определению новых позиций для менеджеров, чьи должности будут ликвидироваться, а также для тех, кто опасается понижения своего статуса в компании. Например, им можно предложить возглавить новую специализированную группу или команду аналитиков по стратегическим вопросам, стать экспертами по отраслевым проблемам и т.д.
  • Необходимо составить долгосрочный многоэтапный план использования способностей менеджеров бизнес–единиц и специалистов корпоративного центра. В течение 2—3 лет нужно постепенно привлекать к работе в штаб–квартире талантливых работников из подразделений, способных к руководящей деятельности, и перемещать некоторых ярко выраженных "операторов" из головного офиса в подразделения.
  • Следует предусмотреть проведение ретроспективного анализа результатов трансформации корпоративного центра через 8—9 месяцев после ее завершения, чтобы возникшие диспропорции и недовольство не переросли в серьезную проблему.

просмотров: 1295
Search All Ebay* AU* AT* BE* CA* FR* DE* IN* IE* IT* MY* NL* PL* SG* ES* CH* UK*
Search Results from AllSoft: новости

Сан-Франциско ждет! Вы — Маркус, блестящий хакер, объединяетесь с DedSec, чтобы противостоять ctOS 2.0, системе глобального контроля. Сокрушите ее, это будет взлом века!
Первым покупателям — скидка 250 рублей! Успей купить первым! 


подробнее»
181528

PrintStore Pro — программа для учета расходных материалов и оборудования. Просчитывает запас каждого картриджа в каждом принтере и помогает сформировать заказ на следующий период. Поддерживает учет перезаправок. Учитывает при всех операциях совместимость принтеров и картриджей. Хранит историю всех действий с картриджами и принтерами, позволяет создавать множество отчетов.


подробнее»
123795

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
139103

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
141754

Retouch Pilot — программа для удаления изъянов с фотографий, таких как царапины, мелкие пятна и другие мелкие дефекты, существующие на фото или полученные при сканировании. Вы можете удалять целые объекты, попавшие случайно в кадр, а также инструментом пластика изменять форму и пропорции. Программа позволяет ретушировать изъяны кожи - пятнышки, морщинки и др..


подробнее»
26516

R-Studio — эффективное программное обеспечение, позволяющее восстанавливать данные с жестких дисков, CD, DVD, дискет, USB дисков, ZIP дисков и устройств флеш-памяти.


подробнее»
88115

Сборка электронных каталогов автозапчастей включает в себя грузовые автомобили Европы и Китая. В сборку включена программа Tecdoc, позволяющая подобрать не оригинальные запчасти.


подробнее»
183206

Sound Pilot озвучивает клавиатуру. Каждое прикосновение к клавиатуре рождает звук, который разнообразит процесс набора текста, развлекает и снижает утомляемость.


подробнее»
78205
Search All Amazon* UK* DE* FR* JP* CA* CN* IT* ES* IN* BR* MX
Search Results from «Озон» бизнес книги
 
Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай Сергеевич, Алпатов Петр Удвоение продаж в интернет-магазине
Удвоение продаж в интернет-магазине

В этой книге описано, как без финансовых вложений увеличить прибыль в несколько раз (как минимум в два) в действующем интернет-магазине. Рассматриваются маркетинговые инструменты и фишки, которые позволяют построить максимально эффективную систему продаж и достичь результата. На момент выхода издание является единственным в своем роде в России. Книгу отличают практическая направленность и простота изложения. Ее можно использовать как руководство к действию. Информация была множество раз проверена на практике в действующих интернет-магазинах, многие из которых стали лидерами в своих нишах благодаря методикам, описанным в издании.

Владельцам и руководителям интернет-магазинов, предпринимателям, руководителям и сотрудникам служб сбыта, маркетологам, специалистам по рекламе и PR.

...

Цена:
204 руб

Рязанцев Алексей Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней
Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней

В 95 % российских компаниях система продаж не выстроена вообще. И если за 50 дней вы успеете ее спроектировать и внедрить в ваш бизнес, то удвоение – это минимум, на который вы можете настраиваться. Все дело в принципах развития бизнеса и построении системы продаж. О том, как ее построить, написана эта книга. В ней обобщен опыт более 70 российских компаний.

В книге известного бизнес-тренера Алексея Рязанцева вы сможете найти самые подробные рекомендации на следующие темы:

• определение эффективной архитектуры отдела продаж;

• внедрение активных продаж;

• разработка скриптов и инструкций;

• наем персонала и многое другое.

Книга предназначена для руководителей отделов продаж, собственников бизнеса и всех, кто занимается этой проблематикой.

...

Цена:
269 руб

Кит Мелтон, Роберт Уоллес, Генри Шлезингер Искусство шпионажа. Тайная история спецтехники ЦРУ Spycraft: The Secret History of the CIA's Spytechs from Communism to al-Qaeda
Искусство шпионажа. Тайная история спецтехники ЦРУ
В книге представлена история противостояния разведки США и спецслужб ведущих стран мира, и в первую очередь КГБ СССР, сквозь необычную призму — тайную деятельность ученых, инженеров и офицеров Оперативно-технической службы ЦРУ. Авторы, признанные эксперты в области истории разведки и шпионской спецтехники, раскрывают секреты создания и применения одного из самых изощренных и скрытых от глаз инструментов шпиона — устройств специального назначения. Микрофототехника, камуфляж, скрытое наблюдение, стены, в нужный момент обретающие «уши», управление человеческим сознанием — это поле боя, на котором между супердержавами ведется не менее ожесточенная борьба, чем на «шпионской передовой». Большинство историй, рассказанных в книге, долгие годы хранились в архивах под грифом «Секретно», и сегодня у нас есть редкая возможность — в деталях узнать об сложнейших и уникальных разведывательных операциях, успех или провал которых на 90% зависел от «невидимых героев» — ученых и инженеров....

Цена:
689 руб

Стив Бланк Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов The four steps to the epiphany: Successful Strategies for Products that Win
Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов
Цитата
"Итак, что же ведет одни стартапы к успеху, а другие - к распродаже офисной мебели? Ответ прост: те, что сумели пережить несколько тяжелых лет, не следовали традиционной модели запуска, ориентированной на продукт, навязанной специалистами по управлению продуктом или венчурными капиталистами. Путем проб и ошибок, нанимая и увольняя, все успешные стартапы приходили к другой модели, которая параллельна модели развития продукта. В частности, они развивались и жили по принципу "обучайся и изучай" - изучай и учись понимать потребителей. Я называю этот процесс "развитием потребителей"в противовес "развитию продукта". Все успешные стартапы следуют именно этим путем, сознательно или нет."

Стив Бланк

О чем книга
"Четыре шага к озарению" - классическое руководство по стратегии бизнеса на все времена, от зарождения идеи до создания успешной компании, с помощью которого во всем мире работают и развиваются более 100 000 стартапов.
Именно здесь Стив Бланк впервые в мире сформулировал единственную на текущий момент эффективную методику разработки новых продуктов и создания новых бизнесов, основанную на научном методе проверки гипотез: методику развития потребителей (Customer Development). Стартапы - это не малые версии больших компаний и должны управляться радикально иначе, чем уже сложившиеся бизнесы; Стив Бланк объясняет, почему это так. Вместо того чтобы слепо следовать бизнес-плану, предпринимателю стоит пройти все четыре шага методики развития потребителей и создать такую систему обратной связи, которая позволит быстрее конкурентов проверять новые гипотезы и внедрять их в жизнь.

Почему книга достойна прочтения
  • Автор книги Стив Бланк - один из самых влиятельных людей Кремниевой долины.
  • Книга дает возможность разобраться, почему ваш стартап работает не так, как вам хотелось бы, и помогает устранить проблемы, мешающие достижению успеха.
  • Вы узнаете множество секретов управления стартапами.
  • "Четыре шага к озарению" - уникальное практическое руководство, снискавшее сотни тысяч восторженных отзывов предпринимателей во всем мире!

    Кто автор
    Стив Бланк - создатель концепции развития потребителей (Customer Development), эксперт инновационно-технологического бизнеса, серийный предприниматель, за плечами которого огромный опыт работы в высокотехнологичных компаниях США и создания восьми успешных стартапов. Его бестселлер "Четыре шага к озарению" (The Four Steps to the Epiphany), выдержавший множество переизданий, справедливо считается библией стартаперов всего мира.

    Ключевые понятия
    Стив Бланк, стартап, развитие потребителей, предпринимательство, успех.

    Особенности оформления книги
    Закладка-ляссе.

    Мнение эксперта
    "Чем больше мы опираемся при принятии любых решений на научный метод, тем скорее придет понимание. Почему ученые делают так много экспериментов и проверок, прежде чем отважатся на что-то реальное, например на запуск ракеты? Потому что иначе нельзя, слишком велик риск, что все пойдет не так. Почему же тогда предприниматели думают, что их изначальная идея гениальна и единственная проблема - убедить в этом инвестора? Предприниматель, делающий что-то впервые, - тот же ученый, познающий новые законы природы, и его подход должен быть аналогичен работе исследователя. После того как Стив Бланк адаптировал научный метод для бизнеса, просто грех им не воспользоваться."

    Сергей Турко, к.э.н., главный редактор издательства "АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР"

    "Избежать ошибок при запуске - особенно если это первый стартап - невозможно, надо это понимать. Стив Бланк - один из нескольких "специалистов по стартапам", к идеям которых действительно имеет смысл прислушаться. Он много консультирует компании, и под его теориями достаточно хороших кейсов. Бланк поднимает простые, но очень важные вопросы, ответы на которые предприниматель должен в первую очередь адресовать самому себе: кому нужен ваш продукт, кто его покупатели, как строить бизнес. Думаю, книгу надо обязательно прочитать начинающим предпринимателям."

    Сергей Белоусов,
    основатель и генеральный директор компании Acronis, старший партнер Runa Capital, советник и венчурный партнер Phystech Ventures, председатель совета директоров Parallels

    "Отличная идея, и в результате продукт или сервис ? важные, но недостаточные слагаемые успеха вашего стартапа. Как сделать клиентов соавторами вашего успеха ? вот в чем, собственно, полезность этой "кулинарной книги о бизнесе". Думаете о своем high-tech- стартапе ? тогда книга Стива Бланка именно для вас. Рекомендую!!!"

    Александр Галицкий,
    основатель и управляющий партнер Almaz Capital Partners

    "Если вы начинаете стартап, то не стоит читать много книг, не то вы забьете себе голову всякой лишней теоретической ерундой. Перед вами - одна из книг, которые стоит прочитать."

    Аркадий Морейнис, основатель Darkside.vc

    "Сегодня во многих успешных стартапах используется методология Customer Development, что помогает правильно понимать потребителей и решать их задачи наилучшим способом. А началось все с этой книги. Она достаточно сложная, но мы очень рекомендуем найти время и прочитать ее полностью. Это поможет вам избежать множества ошибок и, возможно, построить компанию мечты."

    Михаил Корнеев и Ренат Гарипов, основатели GreenfieldProject

    ...

  • Цена:
    889 руб

    Жалило Борис Анатольевич Книга директора по сбыту
    Книга директора по сбыту

    «Книга директора по сбыту» Бориса Жалило – о практике и для практиков, работающих в сбытовых структурах отечественных компаний. Книга, которая натолкнет на свежие мысли, направит в нужную сторону, поможет проанализировать, подскажет, даст подходы, понимание, инструментарий. Она может стать для вас «той самой» книгой, которая даст прорыв в продажах, позволит «порвать показатели», будет акселератором вашей карьеры.

    Для директоров по сбыту и руководителей отделов сбыта крупных, средних и малых предприятий, для коммерческих и генеральных директоров малых предприятий, которые управляют функцией сбыта, для руководителей филиальных сетей и филиалов. Также рекомендуется генеральным директорам, управляющим собственникам компаний.

    (Компакт-диск «Легендарный аудиотренинг Бориса Жалило «Продажи: Школа Тигра»» прилагается только к печатному изданию.)

    ...

    Цена:
    49 руб

    Александр Высоцкий Малый бизнес. Большая игра
    Малый бизнес. Большая игра
    Обычная картина в малом и среднем бизнесе - организационный хаос, ручное управление персоналом, низкая прибыль на одного сотрудника, проблемы с наймом, непосредственное участие создателя компании в оперативном управление.
    Это приводит к тому что только одна из ста компаний становится большой, треть компаний закрывается в течение 10 лет, а остальные навсегда остаются на уровне малого бизнеса с ручным управлением.
    С этим можно справится только одним способом - наладить систему управления, которая превратит компанию в хорошо отлаженный механизм.
    В этой книге вы узнаете об основных инструментах управления, которые помогут вашему бизнесу стать большим....

    Цена:
    2299 руб

     Книга отзывов и предложений. Закон Российской Федерации "О защите прав потребителей" с образцами заявлений. Правила торговли (комплект из 3 книг)
    Книга отзывов и предложений. Закон Российской Федерации "О защите прав потребителей" с образцами заявлений. Правила торговли (комплект из 3 книг)
    Представляем вашему вниманию комплект из трех книг:
    1. Книга отзывов и предложений,
    2. Закон Российской Федерации "О защите прав потребителей" с образцами заявлений,
    3. Правила торговли....

    Цена:
    149 руб

    Масааки Имаи Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management
    Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
    Цитата
    "Успешное внедрение кайдзен предполагает ориентацию организации на то, чтобы содействовать его продвижению, назначать своих наилучших представителей для управления процессом совершенствования, проводить подготовку и обучение персонала и устанавливать поэтапный процесс внедрения стратегии. Однако без высшего руководства, поддерживающего каждое преобразование, такая попытка будет недолговечной, независимо от того, какие для этого созданы другие предварительные условия".

    Масааски Имаи

    О чем книга
    О непрерывной системе совершенствования в бизнесе, получившей название Гемба кайдзен. То, что японцы начали делиться с миром своими уникальными методами управления, уже само по себе событие. Это издание - событие вдвойне, поскольку является продолжением первой книги "Кайдзен", имевшей немалый успех на российском рынке. 345 страниц буквально кричат об одном: Гемба кайдзен, равно как и lean-производство имеют право на существование не только в Японии.

    Почему книга достойна прочтения
  • Невольные сравнения с теорией бережливого производства являются отличным поводом для выявления общих черт и различий японского менеджмента и их интеграции в российский бизнес;
  • Японские термины настолько вписываются во всю представленную систему менеджмента, что не раздражают и не кажутся чужими;
  • Выявление всех проблем, связанных с внедрением Гембы кайдзен в условиях западных рынков;
  • Психологические и материальные выгоды кайдзен, выявленные на многочисленных примерах;
  • Гемба кайдзен как концепция, система менеджмента, а не отдельный инструмент управления.

    Для кого эта книга
    Для менеджеров всех уровней, заинтересованных в поиске методов поддержания и развития долговременной конкурентоспособности своих компаний. Будет интересна не только студентам и аспирантам, занимающимся менеджментом, маркетингом, качеством, логистикой и другими актуальными подходами к ведению бизнеса, но и всем интересующимся развитием современной экономической мысли.

    Кто автор
    Масааки Имаи - "lean-гуру", основатель концепции непрерывного совершенствования. В качестве консультанта в области рекрутинга, управления персоналом и организационных исследований лично оказал помощь более чем 200 иностранным и совместным предприятиям в Японии. В 1985 году, чтобы помочь компаниям внедрять концепции, системы и инструменты KAIZEN, Масааки Имаи основал KAIZEN Institute Consulting Group - консалтинговую компанию, которая имеет офисы в более чем 30 странах по всему миру. Является автором книг "Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний" (1986) и "Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества".

    Ключевые понятия
    Менеджмент; модели управления; бизнес; экономика.
    ...

  • Цена:
    769 руб

    Александр Филатов; Э. Джураев Организация работы совета директоров. Практические рекомендации
    Организация работы совета директоров. Практические рекомендации
    Долгосрочное успешное развитие компании возможно в том случае, если механизм работы ее совета директоров хорошо отрегулирован. А в ситуации, когда акционеры отходят от оперативного управления бизнесом, этот орган становится не только важнейшим, но и практически единственным инстру-ментом обеспечения владельческого контроля.
    В книге собраны разработанные на основе лучшей практики корпоративного управления методические рекомендации по обеспечению эффективного исполнения советом директоров своих функций.
    Издание предназначено для председателей, членов советов директоров, топ-менеджеров и корпоративных секретарей публичных и частных компаний, а также акционерных обществ с государственным участием, работающих в России в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах".

    Цитата
    "Совет директоров является коллегиальным органом управления, представляющим интересы акционеров в период между общими собраниями акционеров, осуществляющим целеполагание, подбор команды менеджеров, контроль за работой менеджеров. Деятельность совета директоров осуществляется в интересах акционеров. В этой связи представляется особенно важным обеспечение процедуры подготовки и проведения заседаний совета директоров, направленной на принятие обоснованных управленческих решений, а также последующий контроль их исполнения".

    О чем книга
    ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ под редакцией А.Филатова и Э.Джураева открывает серию книг "Практика корпоративного и проектного управления" издательства "Альпина Паблишер" и представляет собой сборник компетентных методических рекомендаций по обеспечению эффективной работы совета директоров и их комитетов, а также ее оценке, мониторингу инвестпроектов и решению стратегических проблем.
    Книга адресована председателям и членам советов директоров, топ-менеджерам и корпоративным секретарям публичных и частных компаний, а также всем интересующимся вопросами корпоративного управления.

    Почему книга достойна прочтения
  • Методики работы совета директоров, предлагаемые авторами книги, разработаны на основе примеров удачных практик корпоративного управления.
  • Содержащиеся в книге рекомендации учитывают ключевые тренды, отраженные в обновленном Кодексе корпоративного управления.

    Кто автор
    А.Филатов - сертифицированный корпоративный директор (IoD Chartered Director), член экспертно-консультационного совета Росимущества.
    Э.Джураев - сертифицированный корпоративный директор (IoD Certificate in Company Direction), председатель наблюдательного совета НИИ корпоративного и проектного управления.

    Ключевые понятия
    Совет директоров, мониторинг инвестиционных проектов, корпоративное управление....

  • Цена:
    559 руб

    Алексей Беляков Бизнес против правил. Как Андрей Трубников создал Natura Siberica и захватил рынок органической косметики в России Бизнес против правил: Как Андрей Трубников создал Natura Siberica и захватил рынок органической косметики в России
    Бизнес против правил. Как Андрей Трубников создал Natura Siberica и захватил рынок органической косметики в России
    Цитата

    "Трубников не просто так согласился на эту книгу, согласился встречаться со мной, рассказывать, отвечать на глупые и неприятные вопросы, переписываться ночами. Ему вовсе не хотелось прославиться, получить еще одно подтверждение своей бизнес-значимости, воздвигнуть себе памятник. Тщеславие - не его грех. Мотивацию он честно описал сам в сообщении по WhatsApp: "Людям интересно, как намыть бабла. И они купят эту книгу, думая, что, может, Трубников им подскажет". Я не уверен, что тут были четкие рецепты и формулы, но мой герой точно способен вдохновить".

    Алексей Беляков


    О чем книга
    Герой книги Андрей Трубников - основатель и владелец брендов Natura Siberica, Planeta Organica, Organic Shop, "Рецепты бабушки Агафьи" и многих других. В косметическом бизнесе он оказался случайно и в зрелом возрасте, тем интереснее его история. Трубников - безусловно, авантюрист, но при этом гений маркетинга. Известный журналист Алексей Беляков выяснил, как одному из самых харизматичных бизнесменов России удалось создать мощную компанию и вывести русскую косметику на мировой рынок.

    Почему книга достойна прочтения
  • Это увлекательная, на грани триллера, история развития знаменитой российской косметической компании с сильным лидером во главе.
  • Вы узнаете, как создать крупную компанию с нуля в условиях российского рынка.
  • Автор показывает "внутреннюю кухню" работы компании, раскрывая тайны появления на свет брендов, любимых миллионами россиян. Алексей Беляков честно и с юмором описывает формирование команды, различные ухищрения, на которые приходилось идти Андрею Трубникову ради продвижения своей продукции, и, конечно, рассказывает о нем самом - самом необычном российском бизнесмене, энтузиазм и перфекционизм которого способны заразить любого желанием создавать самую лучшую продукцию в мире.

    Для кого эта книга
    Для широкого круга читателей.

    Автор
    Алексей Беляков, журналист, литератор. Работал в Vogue, Tatler, Harper’s Bazaar. Автор GQ и "Сноба". С Андреем Трубниковым познакомился в 2016 году, когда делал с ним большое интервью, тогда же впервые возникла идея этой книги.

    Ключевые слова
    Natura Siberica, российская косметика, продвижение бренда, Андрей Трубников, бизнес в России, бизнес против правил.

    Отзывы о книге
    "Трубников осознанно и постоянно делает все не так, поперек, не по канонам. Его затеи выглядят как авантюры, но чаще всего оборачиваются успехом. Наверное, из него вышел бы толковый пират."

    Валерий Игуменов, главный редактор РБК


    "Настоящая повесть о настоящем человеке, настоящем русском бизнесе - и бренде, вышедшем далеко за пределы России. Читается взахлеб, как и все тексты нашего любимого автора Алексея Белякова."

    Даша Веледеева, главный редактор Harper's Bazaar


    "Когда вы думаете о самом известном российском бренде косметики, что первым приходит вам на ум? Думаю, не ошибусь, если скажу Natura Siberica, ведь именно ее можно встретить в магазинах по всему миру! И это в эпоху господства на рынке известных косметических гигантов! Но эта книга не просто классическая история успеха, повествующая о создании русского бизнеса, который действительно работает, это книга - о личности его основателя - Андрея Трубникова. И личность эта - неоднозначная, сложная, вызывающая порой противоречивые чувства, но уж точно бесконечно талантливая. История приключений Трубникова читается на одном дыхании, а все потому, что она не про деньги, она - про умение понимать потребности женщин и делать их счастливыми, что встречается в наше время довольно редко."

    Наталья Обрядина, главный редактор портала "Красота и здоровье"

  • ...

    Цена:
    549 руб

    2008 Copyright © JobYou.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
    Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт. Партнёрская программа.
    Rambler's Top100 Яндекс цитирования Яндекс.Метрика