Теория бизнеса
Роль корпоративного центра

Роль корпоративного центра

Натаниэль Фут, Дэвид Хенсли, Макс Лэндсберг, Роджер Моррисон

"Вестник McKinsey"

Полностью номер можно прочитать на сайте

www.mckinsey.com/locations/moscow/russianquarterly/


Вопрос о роли корпоративного центра и функциях, которые он выполняет по отношению к операционным подразделениям, актуален сегодня в той же мере, как и 10—15 лет назад. Данная статья - адаптация внутренней "методички" компании McKinsey, подготовленной в 1990 году. Несмотря на достаточно большой срок, прошедший с тех пор, изложенный в ней подход к пересмотру роли и задач головного офиса компании представляется нам актуальным и полезным для современных руководителей. Он особенно актуален в условиях современной российской экономики, где мы наблюдаем переосмысление структуры и функций различных подразделений многих компаний.

 

Цель этой статьи — помочь руководителям компаний в определении роли, места и задач головных подразделений своих организаций. В основе материала — результаты проведенных компанией McKinsey исследований роли корпоративных центров крупнейших диверсифицированных компаний, наиболее ценные идеи представителей других компаний, проводивших аналогичные исследования, а также выводы независимых экспертов. Мы стремились соединить теорию с практикой и предложить общую программу пересмотра роли и места головного офиса в жизни корпорации.

 

Предлагаемая нами программа включает в себя четыре этапа.

  1. Определение основных задач будущего корпоративного центра на основе понимания общих задач подобных подразделений, их роли в процессе создания стоимости, а также на основе понимания четырех основных моделей организации головных подразделений компаний, которые мы выделили в результате нашей работы.

  2. Анализ возможных вариантов и выбор наиболее подходящей роли корпоративного центра. Это требует подробного рассмотрения степени взаимосвязанности различных подразделений и бизнесов компании и определения наиболее уместной и целесообразной формы и степени вмешательства в их деятельность со стороны корпоративного центра.

  3. Изучение (одновременно со вторым этапом) текущей деятельности корпоративного центра и тех проблем, которые могут быть связаны с его текущими задачами и функционированием.

  4. Разработка и синдицирование со всеми заинтересованными сторонами программы преобразований корпоративного центра, которая призвана учитывать неизбежные противоречия, связанные с любой формулировкой роли корпоративного центра, и, в идеале, должна быть увязана с общим видением развития компании.

  

 

 ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ РОЛИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА

Прежде чем приступать к пересмотру роли корпоративного центра и выбору наиболее подходящей модели, необходимо определить диапазон возможных ролей головного подразделения. Для этого нужно выяснить, какие функции свойственны любому корпоративному центру и какова специфика четырех основных моделей его функционирования.

 

Что требуется от любого корпоративного центра

Все головные офисы обычно выполняют четыре основные функции, которые связаны с особенностями их деятельности в рамках создания стоимости для акционеров:

 

  • формирование корпоративного бизнес–портфеля;
  • повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;
  • управление стоимостью и источниками финансирования;
  • формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т.д.).

Для реализации этих функций необходимо осуществлять определенные виды деятельности (рис. 1). Корпоративные центры "всех мастей" более–менее сходным образом подходят к вопросам финансирования и управления отношениями с внешними сторонами. Однако деятельность по формированию бизнес–портфеля и повышению его отдачи обретает самые разные формы в рамках различных моделей корпоративного центра (рис. 2,3).

 

 

 

 



Базовые модели роли корпоративного центра

По результатам наших собственных исследований, а также исследований других специалистов мы выделили четыре общие модели корпоративных центров. Рассматривая эти модели, следует помнить, что они представляют собой лишь условные концептуальные схемы, улавливающие "суть" того или иного подхода к организации деятельности головного подразделения. В каждом отдельном случае, конечно, важную роль играют специфические особенности каждой компании, которые влияют на основные функции, задачи и деятельность штаб–квартиры.

 

Поэтому, как правило, описываемые нами "в чистом виде" модели необходимо адаптировать к конкретным ситуациям с учетом специфики бизнеса и организации той или иной фирмы.

 

На одном полюсе находится Финансовый холдинг, который состоит из самостоятельных бизнес–единиц, имеющих крайне слабые связи с материнской компанией. Функции корпоративного центра в данной модели заключаются прежде всего в финансовом контроле путем бюджетирования, тщательного надзора за формированием прибыли и денежных потоков, а также использовании двух базовых решений: "нанимаем/ увольняем" при работе с руководителями подразделений и оценке эффективности их работы. При этом головной офис не пытается координировать деятельность бизнес–единиц или искать синергетические эффекты. В качестве примера такой модели часто приводится Hanson Trust.

 

 

 

 

 

На другом полюсе — Оператор, который обычно развивает только одно направление бизнеса, но имеет несколько прибыльных подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. Примером могут служить, например, авиатранспортные компании, розничная торговля или производство цемента. В этих фирмах генеральный директор и сотрудники штаб–квартиры принимают самое активное участие в разработке стратегии, ее текущей реализации и координации тесно связанных между собой видов деятельности. Так, генеральный директор и головной офис корпорации British Airways руководят развитием и координируют деятельность как основного подразделения пассажирских перевозок и входящих в него бизнес–единиц, так и подразделения грузовых перевозок.

 

Между этими полюсами располагаются Стратегический архитектор (СА) и Стратегический контролер (СК) (рис. 4).

 

 

 

 

Корпоративный центр, работающий по модели стратегического архитектора, выполняет две основные функции. Во–первых, он вырабатывает общую концепцию, в рамках которой бизнес–единицы обладают свободой для развития собственных инициатив. Во–вторых, он осуществляет мониторинг их бизнеса, периодически инициируя дискуссии по вопросам общей стратегии подразделений, а также проводя выборочную ревизию их наиболее важных стратегических решений. Головной офис, выбравший для себя роль стратегического контролера, делает акцент на тщательном и часто функциональном анализе стратегий бизнес–единиц и предпринимает больше усилий в стремлении реализовать эффект синергии и предоставить различным подразделениям компании общие услуги. Например, стратегический контролер, в отличие от стратегического архитектора, вероятнее всего, включит в штат головного офиса инженеров и экспертов в области маркетинга, которые займутся проверкой правильности исходных функциональных предположений, на которых построены стратегии отдельных бизнес–единиц.

 

Выбор модели СА или СК зависит от степени интеграции бизнес–направлений и интенсивности взаимодействия между подразделениями (рис. 5). Обычно модель СК подходит фирмам с несколькими взаимо связанными бизнес–направлениями, зачастую в пределах одной отрасли, а также при наличии общих для различных подразделений элементов бизнеса (например, система сбыта продукции). Модель СА, напротив, используется обычно тогда, когда бизнес–направления в целом не зависят друг от друга, но в достаточной степени взаимосвязаны для того, чтобы использовать сходные навыки. Так, компания Unilever с самого начала использовала общую сеть для сбыта всех своих продуктов (моющих средств, замороженных продуктов питания, маргарина), хотя они производились различными подразделениями. Поэтому потребовалась координация деятельности этих подразделений — в том числе и для того, чтобы выгодно использовать совместную систему дистрибуции. Однако по мере развития отдельных подразделений проблемы с управлением общей сетью сбыта стали перевешивать выгоды от нее.

 

Сегодня бизнес–единицы сами отвечают за сбыт своей продукции и действуют как совершенно самостоятельные бизнес–системы, но продолжают использовать общие управленческие навыки. Таким образом, раньше для корпоративного центра Unilever наиболее подходящей была модель стратегического контролера, а теперь — стратегического архитектора.

 

 

 



ВЫБОР МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА

При определении наиболее подходящей модели корпоративного центра главным критерием является возможность создания дополнительной стоимости. Если не удается четко определить источники и масштабы "добавленной стоимости" от деятельности головного офиса, тогда появляются основания для рассмотрения вопроса о разделении корпорации на несколько самостоятельных предприятий.

 

Корпоративный центр может обеспечить увеличение стоимости двумя способами: формируя портфель активов компании или повышая его эффективность (рис. 6).

 

 

 

 

Объем отдачи от его деятельности зависит от двух групп факторов:

 

  • Природа и степень взаимозависимости различных подразделений корпорации. В компаниях с высоким уровнем взаимозависимости подразделений (например, когда они действуют в смежных рыночных сегментах) корпоративный центр может в значительно большей мере приносить пользу, подготавливая более качественные стратегические решения или вмешиваясь в деятельность подразделений для оптимизации их взаимодействия.
  • Возможность конструктивного участия в работе подразделений с целью изменения портфеля бизнеса компаний или реализации инициатив по совершенствованию результатов деятельности.

Эти факторы — "горизонтальный" (степень взаимосвязанности направлений) и "вертикальный" (естественные границы вмешательства) — помогают определить наиболее подходящую ролевую модель организации корпоративного центра (рис. 7).

 

 

 

Взаимосвязи между бизнес–направлениями Функции головного офиса зависят прежде всего от наличия "горизонтальных" возможностей увеличения стоимости для отдельных направлений или компании в целом за счет синергетических эффектов или лучшей координации деятельности подразделений. Так, штаб–квартира компании может создавать дополнительную стоимость, вырабатывая более качественные стратегические подходы к развитию связанных направлений бизнеса, обеспечивая обмен опытом между подразделениями, работающими на разных рынках, и выгодную для компании в целом кооперацию различных подразделений, которая не произошла бы сама по себе.

 

Возьмем одну из ведущих финансовых групп, инвестиционное подразделение которой формирует паевые фонды и продает паи клиентам отделений банковского подразделения. Налицо значительная добавленная стоимость, которая создается в процессе эффективного централизованного управления взаимодействием этих подразделений. Головной офис следит за тем, чтобы специалисты по инвестициям получали от банковских сотрудников "квалифицированные подсказки", в частности, списки наиболее вероятных покупателей паевых фондов. Иными словами, штаб–квартира играет роль стратегического контролера, и в результате повышает эффективность работы инвестиционного подразделения в 3—4 раза по сравнению со среднеотраслевым уровнем. В случае с Hanson Trust, напротив, возможность достижения конкурентного преимущества за счет такого управления взаимодействием подразделений крайне невелика, поскольку эта компания развивает совершенно разные направления бизнеса — от производства стройматериалов до изготовления сигарет. Следовательно, ее корпоративный центр выполняет главным образом функции холдинга.

 

Степень "естественной" взаимозависимости бизнесов компании будет зависеть от их рынков, конкурентов, особенностей клиентуры и региональной структуры деятельности, а также от степени сходства или частичного совпадения их "бизнес–систем". Чем значительнее "потенциал" синергии от этих факторов, тем серьезнее шансы на его использование в качестве источника конкурентного преимущества.

 

Еще одним важным фактором является организация компании: могут ли бизнес–единицы действовать обособленно или все они пользуются услугами каких–либо общих функциональных служб (НИОКР, маркетинг и т.д.). Естественно, что чем выше степень их взаимозависимости, тем больше у головного офиса способов создания дополнительной стоимости в результате координации подразделений "на стыках" их деятельности.

 

Определив существующие и потенциальные взаимозависимости, необходимо определить возможности корпоративного центра по повышению отдачи от них. Так, в случае с описанной выше финансовой группой очевиден потенциал повышения отдачи от бизнеса за счет перекрестных продаж. При этом важно определить, нужен ли специальный штат сотрудников в головном подразделении для достижения этого эффекта или необходимую координацию можно обеспечить другими способами — например, организовав регулярные встречи руководителей маркетинговых служб банковского и инвестиционного подразделений.

 

Участие корпоративного центра в деятельности подразделений Функции корпоративного центра зависят также от природы и степени "вертикального" вмешательства штаб–квартиры в деятельность бизнес–единиц. В различных компаниях такое вмешательство может (и на самом деле должно) быть разным. Иногда существующая практика вмешательства лишь отражает историю компании и личностные качества ее руководителей. В идеале, однако, в ней должны проявляться экономические особенности всех направлений бизнеса и степень развития корпорации в целом. Оптимальная степень участия корпоративного центра в деятельности подразделений будет зависеть от четырех факторов:

 

  • Сущность основных решений, принимаемых в компании. Надо определить, какова суть основных решений в бизнесе — "ставят ли они на карту" судьбу всей компании (как в авиа– и автомобилестроении) или их реализация означает для компании относительно небольшие риски и не слишком значительные расходы (как, например, в пищевой промышленности). Как правило, если основные решения связаны с большими рисками, то от головного офиса требуется более серьезное вмешательство, чем во втором случае (рис. 8).

 

  • Структура отрасли, в которой действует фирма. Следует определить, какова структура отрасли, в которой действует корпорация: является она стабильной (как в цементной промышленности) или быстро меняется под влиянием серьезных технологических изменений либо действий конкурентов (как в производстве полупроводников). Стабильные бизнесы требуют гораздо меньшего (при прочих равных) внимания со стороны корпоративного центра.
  • Эффективность бизнеса. Необходимо проанализировать эффективность корпоративных бизнес–единиц, т.е. насколько они конкурентоспособны и в состоянии ли генерировать масштабные и непрерывные денежные потоки и прибыль. Возьмем пример из нашей практики. Для подразделения гражданского авиастроения крупной аэрокосмической компании на ближайшие 4—5 лет прогнозировался значительный дефицит денежных средств в связи с неблагоприятным влиянием изменений валютного курса на портфель заказов. Поэтому генеральный директор несколько приостановил темпы расширения полномочий руководителей данного подразделения. В то же время полномочия руководителей других подразделений расширялись так, как планировалось ранее.
  • Зрелость организации компании. Необходимо составить представление о степени зрелости организационной структуры, получив сведения об истории компании и сроках пребывания ключевых должностных лиц на своих постах. Например, если подразделение создано недавно и его руководители — новички в этом деле, то не стоит предоставлять им полную самостоятельность в ведении бизнеса. Напротив, в случае, когда и организационная структура, и управленческий персонал уже прошли огонь, воду и медные трубы, нужно ускорить процесс передачи полномочий "сверху вниз".

После того как будут собраны материалы о взаимосвязях бизнес–единиц и способах вмешательства головного офиса в их деятельность, можно приступить к определению функций, выполняемых корпоративным центром в настоящее время, и к разработке вариантов их изменения в будущем.

 

Анализ текущей деятельности и функций штаб–квартиры Параллельно с выбором целевой модели корпоративного центра необходимо дать ответы на следующие вопросы:

 

  • в чем сегодня заключаются деятельность и функции головного офиса и насколько укомплектован его штат;
  • какие трудности имеются в настоящий момент в работе штаб–квартиры компании.

Текущая деятельность корпоративного центра

Если в структуру и функции корпоративного центра предполагается внести значительные изменения, то необходимо иметь четкое представление о работе каждого его департамента. Это означает проведение инвентаризации конкретных задач, которые решаются структурами головного офиса. Помимо анализа всех должностных инструкций, крайне полезно использовать следующие методы:

 

  • Подготовка развернутого списка главных целей и видов деятельности каждого департамента штаб–квартиры.
  • Подсчет времени, затрачиваемого на выполнение каждой из перечисленных задач, и численности персонала, который требуется для той или иной работы. Собранную информацию можно затем использовать для сравнения и сопоставления с общим объемом трудовых затрат, необходимых для функционирования центра в рамках каждой из описанных ранее четырех моделей. Это позволит руководству компании составить представление о влиянии каждой функции на финансовые показатели компании, а также понять необходимость четкого выбора той или иной модели головного корпоративного центра (рис. 9).
  • Составление на основе бесед с менеджерами департаментов перечня проблем и задач, решением которых они занимаются. Еще лучший результат дает присутствие на заседаниях каких–либо комитетов, проводимых сотрудниками корпоративного центра совместно со своими коллегами из подразделений, что позволяет понять, что происходит на самом деле. Как–то раз мы обнаружили, к примеру, что ряд высших должностных лиц уделяет значительное время разработке инструкций по использованию корпоративными автомобилями неэтилированного бензина. Совершенно ясно, что эту обязанность можно было спокойно переложить на плечи представителей бизнес–единиц.

 

Выявление трудностей

Следующий шаг — определение проблем, возникающих в процессе выполнения штаб–квартирой своих функций. Это предшествует детальному уточнению будущих функций головного офиса, на данном этапе накапливается ценный материал для разработки программы трансформации корпоративного центра.

 

Как правило, эти проблемы можно разделить на пять связанных между собой категорий, причем первые две являются результатом неправильного определения модели головного офиса или внутрифирменной структуры, а последние три — результатом плохого исполнения корпоративным центром своих функций.

 

1. Неправильная организационная структура бизнес–единиц

Нередко центр втягивается в процесс принятия текущих решений или координации оперативной деятельности потому, что организационные подразделения компании недостаточно структурированы. Так, бизнес–единицы иногда не могут самостоятельно обеспечить свою эффективную деятельность, потому что лишены контроля над такими ключевыми функциями, как, например, маркетинг. Поэтому может возникнуть потребность в реорганизации всей структуры, чтобы передать некоторые обязанности штаб–квартиры на более низкий уровень — подразделений или операционных единиц.

 

Приведем два примера. Крупная аэрокосмическая компания создала внутри подразделений центры прибыли. Однако они не могли нести полную ответственность за свою деятельность, поскольку не контролировали выполнение таких важных функций, как маркетинг и закупки. Поскольку изначально все подразделения имели общих поставщиков и покупателей, эти функции осуществлялись корпоративным центром. После реструктуризации компании генеральный директор смог делегировать эти обязанности в подразделения, повысив тем самым их ответственность и эффективность.

 

Другой пример. В каждом региональном дочернем банке крупной финансовой группы существовали назначенные "извне" советы директоров и их председатели, которые отчитывались перед главным советом директоров группы. Чтобы добиться последовательности в осуществлении рыночной политики и обеспечить единство имиджа группы, штаб–квартира пыталась (в основном неудачно) координировать даже такие инициативы региональных банков, как внедрение новых чековых счетов и проведение региональных рекламных кампаний. Объединение региональных банков в единый банк, ставший подразделением финансовой группы, дало возможность четко распределить ответственность и полномочия, а также избавить головной офис от многих координационных функций.

 

2. Неправильно выбранная или нечетко определенная модель

Как правило, корпоративный центр развивается на протяжении длительного времени. В результате или в компании вообще отсутствует четкое представление о его роли, или он выполняет неподходящие функции. Подобная ситуация складывается в следующих случаях.

 

  • Компания развивается быстро и несколько хаотично, главным образом за счет слияний и поглощений. Так, корпорация British Aerospace возникла на основе пяти или шести независимых компаний, British Steel стала результатом объединения нескольких металлургических предприятий, а Trustee Savings Bank был создан из более чем 50 независимых банковских учреждений.
  • Штаб–квартира исторически играет доминирующую роль. В такой компании даже после проведения определенной децентрализации власть некоторых топ–менеджеров остается такой, что они продолжают удерживать бразды правления. Лучший способ выявить эту проблему — проследить судьбу тех решений и инициатив, в реализации которых принимал участие головной офис, а затем представить, что могло произойти, если бы центр функционировал в соответствии с подходящей для него моделью.

3. Неправильная реализация выбранной модели

Зачастую основная модель и организационная структура центра определены верно, но качество работы центра оставляет желать лучшего. В результате штаб–квартира не создает добавленной стоимости. Так, в большинстве финансовых учреждений логично поручить головному офису разработку общей технологической стратегии. Однако во многих случаях центр выполняет эту функцию неэффективно, и тогда технологическая стратегия вообще отсутствует: либо потому, что она не разрабатывалась, либо потому, что не удается добиться согласия по поводу ее содержания. Сходные проблемы выявляются и в других сферах, которые относятся к функциям центра — например, в управлении персоналом.

 

4. Управленческий стиль генерального директора

Очень часто стиль управления, используемый генеральным директором, оказывает решающее влияние на формирование модели корпоративного центра. Выбранный высшим руководителем способ взаимодействия с сотрудниками оказывает самое серьезное влияние на то, как они выполняют свои обязанности, насколько склонны к проявлению собственной инициативы и как они общаются с представителями штаб–квартиры.

 

Так, в одной компании, которая была нашим клиентом, генеральный директор организовал несколько подразделений, однако продолжал вникать во множество деталей и управленческих решений в ходе текущей деятельности. Во время очередного визита на фабрику он отметил, что уровень производственных запасов гораздо выше необходимого, и предложил изменить способ отзыва заказов, размещенных среди поставщиков фирмы. Раз в месяц вместе с руководителями подразделений он проверял портфель заказов. Более того, сотрудники головного офиса, контролирующие менеджеров подразделений, стали копировать его манеру вникать во все детали.

 

В результате сложилась следующая ситуация. Хотя реорганизация вроде бы предоставила лидерам подразделений возможность реализовывать собственные инициативы, все они понимали, что генеральный директор настолько втянут в решение оперативных вопросов, что им остается очень мало свободы действий. Кроме того, сотрудники корпоративного центра не смогли сконцентрироваться на достижении общих стратегических целей, что и являлось одной из их ключевых обязанностей. Иными словами, организационная схема соответствовала децентрализованной компании, однако она не соответствовала действительности из–за особенностей управленческого стиля генерального директора.

 

5. Избыточные затраты

Иногда функции штаб–квартиры определены правильно, однако затраты на ее содержание оказываются слишком высокими — либо в абсолютном выражении, либо в сопоставлении с создаваемой ею стоимостью. Очень часто менеджеры упускают из виду, что после энергичного запуска процесса реструктуризации важно провести тщательную проверку и установить, сокращаются ли потребляемые центром ресурсы по мере делегирования полномочий "сверху вниз". Например, через четыре года после реформирования крупной металлургической компании и изменения модели ее головного офиса нам удалось добиться дополнительного 20%–ного сокращения выполняемых центром обязанностей.

 

РАЗРАБОТКА КОНКРЕТНОЙ ПРОГРАММЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Определив, какой должна быть модель организации корпоративного центра, следует создать особую программу внедрения этой модели.

 

Как правило, необходима программа серьезных изменений, поскольку высшие руководители обязаны полностью пересмотреть методы своей ежедневной работы. Суть этой программы изменений основана на концепции основных элементов организационного построения.

 

Стратегия

Как правило, необходимо разработать:

  • Представление о будущем корпорации, т.е. описание ее миссии. Это позволит топ–менеджерам определить свое стратегическое видение развития организации, а также создаст основу для обсуждения как стратегических путей развития компании, так и ее организационной философии;
  • Стратегии подразделений или бизнес–единиц, отражающие их перегруппировку или отказ от некоторых функций штаб–квартиры.

Структура

Следует выработать:

  • Конкретные планы по перестройке отдельных бизнес–единиц, которые помогут точно определить модель организации корпоративного центра;
  • Четко сформулированное описание того, как будет меняться каждая функция головного офиса в результате трансформации его модели (рис. 10). Это неизбежно потребует либо корректировки, либо подтверждения моделей организации отдельных подразделений;
  • Анализ влияния предполагаемых перемен на отдельных сотрудников. Он поможет подготовить планы решения возможных проблем с персоналом (рис. 11);
  • "Сетку решений", показывающую организационные уровни принятия решения (рис. 12).

 



Системы и управленческие процессы

Процессы разработки стратегии, планирования и контроля, развития кадров должны быть перестроены в соответствии с переменами в организационной структуре и управленческой философии. Кроме того, следует изменить требования к предоставляемой руководителям информации. Реформирование управленческих процессов часто становится критически важным для завершения кардинальной трансформации модели корпоративного центра. Тем самым обеспечивается внедрение новой структуры и философии в повседневную деятельность менеджеров (например, их участие в заседаниях комитетов).

 

 

 







Стиль управления

Стили управления должны различаться в зависимости от выбранной модели организации штаб–квартиры. Иногда мы характеризуем роль центра такими терминами, как "спонсор", "наставник" и "хирург", причем эти определения относятся скорее к управленческому стилю (прежде всего стилю генерального директора), нежели к роли головного офиса в целом. Смена общекорпоративного стиля управления потребует от генерального директора и других топ–менеджеров пересмотра их индивидуальных стилей.

 

Конечно, успех подобных преобразований определяется приверженностью руководителя компании к переменам и тем, насколько он осознает необходимость нового подхода к взаимодействию с сотрудниками. Описанный выше анализ позволяет понять, что именно идет не так, а затем объяснить, что будет делаться в будущем. Однако при этом надо подчеркнуть, что изменение личного стиля управления руководителей — очень нелегкий процесс.

 

Общие ценности

Очень часто основные ценности компании тоже нуждаются в пересмотре. Приведем пример. В одной компании существовал значительный разрыв между головным офисом и бизнес–единицами, которым предоставлялась значительная автономия. Иными словами, фактически существовали понятия "мы" и "они", и штаб–квартире нередко приходилось пересматривать свои решения. Следовательно, требовалось создать новые ценности, включающие доверительные отношения между менеджерами корпоративного центра и их коллегами в подразделениях, командный дух и управление по принципу "никаких неожиданностей".

 

Руководителям подразделений пришлось научиться предупреждать штаб–квартиру о возможности возникновения непредвиденных, но важных проблем, а не скрывать их до тех пор, пока они не найдут отражения в финансовых результатах.

 

Персонал компании и его квалификация

Весьма желательно составить полный перечень кадров с указанием квалификации сотрудников. Это позволит выявить слабые места бизнес–единиц с точки зрения обеспечения кадрами и разработать планы по улучшению ситуации.

 

Последовательное применение элементов данного подхода является важным шагом к формированию основы конкретной программы преобразований. Однако, разрабатывая детали внедрения этой концепции, нельзя забывать о напряженности в отношениях между центром и операционными единицами, возникающей независимо от выбора конкретной модели организации головного офиса.

 

На концептуальном уровне пересмотр модели корпоративного центра представляется относительно несложной процедурой, однако на практике провести ее очень трудно. Описанные выше четыре модели намеренно упрощены: это лишь общая схема, но в ее рамках можно разрабатывать конкретные решения с учетом особенностей различных компаний. Чтобы разобраться в этих особенностях, необходимо ответить на ряд вопросов, примеры которых вы найдете в Приложении.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

Типичные вопросы, возникающие в процессе анализа модели корпоративного центра, и ответы на них.

 

1. Какие должностные лица входят в корпоративный центр?

— Вкорпоративный центр всегда входят председатель совета директоров, генеральный директор и близкие к ним ключевые топ–менеджеры, которые владеют общекорпоративной ситуацией. Иногда к ним присоединяются руководители производственных подразделений, отвечающие за главные направления бизнеса, если они фактически являются частью команды генерального директора. Такие менеджеры обычно руководствуются в своей деятельности интересами всей фирмы, а не своего подразделения, активно сотрудничают со специалистами штаб–квартиры и вместе с генеральным директором разрабатывают общую стратегию компании. Если же они в первую очередь защищают стратегии своих подразделений и ведут борьбу за ресурсы с коллегами из других подразделений, то они не могут рассматриваться как члены головного офиса.

 

2. Всегда ли в диверсифицированных компаниях централизованная служба закупки товаров помогает экономить средства?

— Если подразделения диверсифицированных компаний закупают сырье и материалы у одних и тех же поставщиков, тогда это аргумент в пользу организации централизованной службы, которая могла бы координировать закупки и вести переговоры с продавцами с единых позиций. В то же время важность обеспечения качества приобретаемых товаров и соблюдения сроков поставок ставит под вопрос целесообразность такого подхода. Однако если перечень общих потребностей включает лишь обычные товары и услуги — автомобили, билеты и транспорт для служебных командировок, канцтовары и офисное оборудование и т.д., то нередко более существенную экономию можно получить, передав главным подразделениям ответственность только за закупки специфических товаров в интересах других подразделений. Кроме того, зачастую формирование из руководителей отделов закупок особого комитета, который собирается, скажем, два раза в год и рассматривает вопросы, связанные с получением экономии от совместных действий, может быть гораздо более эффективным, чем специальная служба в рамках головного офиса. Однако если служба закупок на уровне всей компании или подразделений еще не очень развита, целесообразно создать специализированный департамент закупок в рамках штаб–квартиры и запланировать его децентрализацию через год–два.

 

3. Если между бизнес–единицами уже существует взаимодействие, нужно ли передавать корпоративному центру функции координатора?

— Главное определить естественную основу и интенсивность подобного взаимодействия. Например, столь же эффективным в решении специфических вопросов может быть комитет в составе глав функциональных подразделений. Председатель такого комитета должен периодически меняться. Впрочем, если речь идет лишь о 2—3 подразделениях, самым простым вариантом является проведение ежегодных встреч их руководителей и топ–менеджеров, курирующих их работу. На таких встречах можно обсудить важные проблемы, связанные, в частности, с брэндами или организацией перекрестных продаж товаров, которые выпускаются этими подразделениями.

 

4. Какой должна быть модель корпоративного центра группы, если у нее есть один главный вид бизнеса, которым руководит генеральный директор группы, и несколько второстепенных смежных видов бизнеса, которыми руководят их собственные генеральные директора?

— Такая ситуация складывается, например, в авиакомпаниях, где генеральный директор группы возглавляет основное авиатранспортное подразделение, а смежные направления (гостиницы, турагентства и т.д.) развиваются как самостоятельные подразделения со своими собственными директорами, подотчетными генеральному директору группы. Мы полагаем, что в подобных случаях лучше всего использовать гибкий подход, и головной офис должен играть различную роль во взаимоотношениях с разными подразделениями. Генеральный директор и сотрудники штаб–квартиры должны действовать как стратегические архитекторы по отношению к самостоятельным подразделениям и как операторы — по отношению к другим.

 

5. Каким образом генеральный директор должен поддерживать равновесие между планированием и контролем?

— По сути, это вопрос делегирования или отказа от полномочий. Многие руководители компаний полагают, что ежемесячный мониторинг результатов позволяет контролировать проведение операций. На деле, однако, в таких отчетах отражаются события четырех–шестинедельной давности. Более того, достигнутые показатели могут являться следствием шагов, предпринятых несколько месяцев назад. Следовательно, единственный реальный способ, с помощью которого генеральный директор диверсифицированной корпорации может контролировать состояние дел, — это ревизия стратегических планов и годового бюджета. При рассмотрении и обсуждении стратегий и бюджетов, представленные руководителями бизнес–направлений, глава компании имеет достаточно времени для принятия необходимых мер. Иными словами, планирование становится методом контроля. Степень детализации анализа стратегий и бюджетов, однако, сильно различается в зависимости от избранной модели корпоративного центра.

 

6. Всегда ли корпоративный центр создает дополнительную стоимость за счет вмешательства в деятельность подразделений?

— Единого мнения на этот счет пока нет. В компаниях с относительно слабыми связями между подразделениями можно усомниться в необходимости существования любого центра. Под руководством топ–менеджеров, которым предложены эффективные стимулы, обособленные бизнес–единицы способны добиться наилучших результатов и без вмешательства головного офиса. Следовательно, каждую ситуацию нужно рассматривать индивидуально. Есть и такие примеры, когда наличие особо требовательного и харизматического генерального директора создает впечатление, что его деятельность обеспечивает достижение более высоких результатов, нежели те, которых могли бы достичь слабо связанные между собой подразделения в случае предоставления им полной самостоятельности.

 

7. Как быть с тем, что многие руководители функциональных департаментов штаб–квартиры стремятся увеличить свои штаты, чтобы повысить свой статус в компании?

— Во многих больших корпорациях руководители департаментов головного офиса создают особую бюрократию в целях оправдания и демонстрации своего высокого статуса. Заставить таких руководителей отказаться от чиновничьего мышления и отдать приоритет сокращению затрат — невероятно трудная задача, и зачастую ее можно решить только сменой руководителя. Необходима убежденность высшего руководства, что многие функции корпоративного центра и, соответственно, кадровые ресурсы станут излишними после перехода на новую модель. Кроме того, можно привести еще ряд аргументов.

 

  • Количество сотрудников штаб–квартиры должно быть небольшим, однако все они должны иметь высочайшую квалификацию.
  • Эти сотрудники во главе с генеральным директором должны стать командой, определяющей стратегические направления развития как всей корпорации, так и отдельных подразделений. Ответственность за каждодневные решения и рутинные операции следует возложить на тех менеджеров, которые ближе работают с клиентами.
  • "Отсечение бюрократии" означает, что оставшиеся сотрудники штаб–квартиры смогут использовать свое время для творческого осмысления ситуации и возникающих проблем, для общения с клиентами, конкурентами и отраслевыми экспертами, а также для посещения предприятий, входящих в курируемые ими подразделения. Им не придется вникать во множество мелких административных проблем, которые неизбежно занимают львиную долю времени руководителей, возглавляющих большие департаменты.

8. Как определить оптимальную численность сотрудников штаб–квартиры?

— Это можно сделать только с помощью того процесса, который описан в данной статье, причем дальнейший анализ может показать, что в случае изменения ситуации потребуется дополнительное существенное сокращение персонала. Например, в головном офисе крупной международной диверсифицированной корпорации Heinz работают 75 сотрудников, и компания продолжает искать пути уменьшения их числа.

 

9. Каким образом можно преодолеть сопротивление, возникающее в процессе трансформации корпоративного центра?

— Как правило, трансформация модели корпоративного центра означает серьезные изменения в деятельности всей компании и в положении ее ключевых должностных лиц. В результате может возникнуть сопротивление как самим преобразованиям, так и тем, кто их осуществляет. В какой–то мере это неизбежно: смена модели часто сопряжена с тем, что некоторые топ–менеджеры теряют прежнюю власть, или расстаются с высокой должностью, или их квалификация оказывается не соответствующей новым требованиям. Однако существуют способы некоторого уменьшения остроты этой проблемы.

 

  • Прежде всего, нужно понимание возможности подобной ситуации и при принятии решения о реорганизации необходимо учитывать возможность появления отрицательной реакции.
  • Важно творчески подходить к определению новых позиций для менеджеров, чьи должности будут ликвидироваться, а также для тех, кто опасается понижения своего статуса в компании. Например, им можно предложить возглавить новую специализированную группу или команду аналитиков по стратегическим вопросам, стать экспертами по отраслевым проблемам и т.д.
  • Необходимо составить долгосрочный многоэтапный план использования способностей менеджеров бизнес–единиц и специалистов корпоративного центра. В течение 2—3 лет нужно постепенно привлекать к работе в штаб–квартире талантливых работников из подразделений, способных к руководящей деятельности, и перемещать некоторых ярко выраженных "операторов" из головного офиса в подразделения.
  • Следует предусмотреть проведение ретроспективного анализа результатов трансформации корпоративного центра через 8—9 месяцев после ее завершения, чтобы возникшие диспропорции и недовольство не переросли в серьезную проблему.

просмотров: 1187
Search All Ebay* AU* AT* BE* CA* FR* DE* IN* IE* IT* MY* NL* PL* SG* ES* CH* UK*
ДДТ =Я ПОЛУЧИЛ ЭТУ РОЛЬ= 1994

$49.00
End Date: Aug-04 06:27
Buy It Now for only: US $49.00
Buy it now |
Лучшая роль второго плана

$3.64
End Date: Jul-26 04:12
Buy It Now for only: US $3.64
Buy it now |
ддт - я получил эту роль lp vinyl russia

$30.00
End Date: Aug-09 01:49
Buy It Now for only: US $30.00
Buy it now |
Ддт ( Оттепель - Я получил ту роль ) Шевчук 2 lp vinyl Russia

$45.00
End Date: Jul-31 10:10
Buy It Now for only: US $45.00
Buy it now |
Ночь с вождем, или Роль длиною в жизнь, 978-5-17-084796-9

$4.91
End Date: Jul-26 04:12
Buy It Now for only: US $4.91
Buy it now |
Роль песочной терапии в развитии эмоциональной сферы детей дошкольного возрас...

$3.69
End Date: Aug-07 02:08
Buy It Now for only: US $3.69
Buy it now |
Раб из нашего времени. Книга девятая. Роль чужака, 978-5-699-79143-9

$3.47
End Date: Jul-26 04:09
Buy It Now for only: US $3.47
Buy it now |
Ibd Just Gel Polish Гелевый лак Главная роль 56788 19400/125 14 мл - Ай Би Ди

$7.01
End Date: Jul-27 02:28
Buy It Now for only: US $7.01
Buy it now |
Search Results from AllSoft: новости

Сан-Франциско ждет! Вы — Маркус, блестящий хакер, объединяетесь с DedSec, чтобы противостоять ctOS 2.0, системе глобального контроля. Сокрушите ее, это будет взлом века!
Первым покупателям — скидка 250 рублей! Успей купить первым! 


подробнее»
181528

PrintStore Pro — программа для учета расходных материалов и оборудования. Просчитывает запас каждого картриджа в каждом принтере и помогает сформировать заказ на следующий период. Поддерживает учет перезаправок. Учитывает при всех операциях совместимость принтеров и картриджей. Хранит историю всех действий с картриджами и принтерами, позволяет создавать множество отчетов.


подробнее»
123795

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
139103

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
141754

Retouch Pilot — программа для удаления изъянов с фотографий, таких как царапины, мелкие пятна и другие мелкие дефекты, существующие на фото или полученные при сканировании. Вы можете удалять целые объекты, попавшие случайно в кадр, а также инструментом пластика изменять форму и пропорции. Программа позволяет ретушировать изъяны кожи - пятнышки, морщинки и др..


подробнее»
26516

R-Studio — эффективное программное обеспечение, позволяющее восстанавливать данные с жестких дисков, CD, DVD, дискет, USB дисков, ZIP дисков и устройств флеш-памяти.


подробнее»
88115

Сборка электронных каталогов автозапчастей включает в себя грузовые автомобили Европы и Китая. В сборку включена программа Tecdoc, позволяющая подобрать не оригинальные запчасти.


подробнее»
183206

Sound Pilot озвучивает клавиатуру. Каждое прикосновение к клавиатуре рождает звук, который разнообразит процесс набора текста, развлекает и снижает утомляемость.


подробнее»
78205
Search All Amazon* UK* DE* FR* JP* CA* CN* IT* ES* IN* BR* MX
Search Results from «Озон» бизнес книги
 
Борис Шпирт Отчаянные аккаунт-менеджеры. Как работать с клиентами без стресса и проблем. Настольная книга аккаунт-менеджера, менеджера проектов и фрилансера
Отчаянные аккаунт-менеджеры. Как работать с клиентами без стресса и проблем. Настольная книга аккаунт-менеджера, менеджера проектов и фрилансера
"Здесь почти нет простых методик "делай раз-два-три - и будет тебе счастье". Это сейчас модно. Это покупают. Но чаще всего простые методики не дают результатов. Работа с клиентами очень непроста, и ее трудно втиснуть в схемы. Зато эта книга поможет вам развить в себе правильные ментальные установки и узнать техники, которые, если вы поработаете над собой и внедрите их в практику, приведут к успеху".

Борис Шпирт



О чем книга
Правильные отношения с клиентом - залог долгосрочного сотрудничества и успешных продаж. Создать их бывает непросто, а сохранить и укрепить - еще сложнее. Что нужно делать, чтобы даже самый "сложный" заказчик остался доволен? Как работать с клиентами-манипуляторами? Как правильно говорить клиенту "нет" и не допускать конфликтов? Как быть гибким, но не "прогибаться"? На все эти вопросы найдутся ответы и примеры из практического опыта автора книги, опытного специалиста по клиентскому сервису и продажам Бориса Шпирта.
Вы узнаете, как сделать отношения "клиент - подрядчик" взаимовыгодными, а кейсы с рисунками автора помогут вам запомнить самое важное.

Почему книга достойна прочтения
  • Для тех, кто работает с клиентами каждый день, хочет оптимизировать все процессы, улучшить результативность и усилить мотивацию, эта книга бесценна.
  • На ее страницах много дельных советов, лайфхаков и кейсов - наглядных, запоминающихся и полезных.
  • Книга написана практиком с огромным опытом работы и не имеет аналогов на российском рынке. Полный арсенал противодействия манипуляторам поможет вам быстро распознавать их в разных сферах жизни и столь же быстро давать им отпор.

    Для кого эта книга
    Для аккаунт-менеджеров, менеджеров проектов, фрилансеров, руководителей и студентов профильных вузов.

    Кто автор
    Борис Шпирт - эксперт по клиентскому сервису и продажам. Более 20 лет работал в продажах, из них 12 лет в digital-агентствах как директор по развитию бизнеса, директор по работе с клиентами и управляющий директор. Помогает компаниям выстраивать клиентский сервис и продажи, проводит обучение сотрудников.



    В этой книге все просто и понятно. Наш мир стал бы офигенно лучше, если бы продавцы, аккаунт-менеджеры, да и вообще все мы следовали хотя бы половине рекомендаций ее автора!

    Максим Дорофеев, прокрастинатолог, автор книги
    "Джедайские техники: как воспитать свою обезьяну,
    опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо"



    Все иностранные теории клиентского сервиса с треском разбиваются о наш уникальный менталитет. Я видел это огромное количество раз. Борис в своей книге опирается на огромный опыт и практику работы в российских компаниях, структурируя все, что происходит между заказчиком и подрядчиком. Его подход, сдобренный большим количеством реальных кейсов, дает новое понимание, которое можно успешно применять в работе. Если вы работаете с клиентами - читайте, чтобы понять, как не сойти с ума от их любви и полюбить свою работу.

    Дмитрий Мысков, креативный директор Promo Interactive Ogilvy



    За любым брендом стоит человек, а не брендбук. Когда ваш клиент - компания, важно помнить, что предстоит сотрудничать именно с людьми. А у них свои цели, проблемы, ожидания и настроение. Осознав это, можно отложить в сторону самоучители по управлению agile-проектами и открыть эту книгу. Как играющий тренер и владелец рекламного агентства с 15-летним стажем, могу сказать, что в идеальном мире эту книгу надо загружать в голову каждому клиентскому менеджеру перед выходом на работу. В ней в доступной форме изложен полезнейший опыт автора, который легко примерить на себя и применить на практике на нашем локальном рынке и с учетом нашего менталитета.

    Николай Степанов, генеральный директор Pichesky digital agency

  • ...

    Цена:
    429 руб

    Гандапас Радислав К выступлению готов! Презентационный конструктор
    К выступлению готов! Презентационный конструктор

    Как сделать хорошую презентацию? Увы, этому не учат ни в школе, ни в вузе. А ведь это необычайно важный навык: не будет внятного и эффектного выступления – не будет нового проекта или сделки. Как продемонстрировать свои идеи и достижения, не наделав ошибок? Как составить текст выступления, в котором нет ничего лишнего и есть все, что нужно? Как превратить проведение презентаций из досадной обязанности в средство продвижения карьеры? В своей новой книге звезда российских бизнес-тренингов, гуру ораторского мастерства Радислав Гандапас научит читателя готовить эффектные и эффективные презентации.

    Книга будет полезна всем, кому приходится выступать перед аудиторией и рассказывать о своих проектах. Обязательное чтение для менеджера любого уровня и профиля работы.

    ...

    Цена:
    299 руб

    Гришин Александр Что делать, если клиент не платит?
    Что делать, если клиент не платит?

    Очень часто фрилансер оказывается в ситуации, когда клиент не платит за выполненные услуги. Что делать в таком случае? Писать претензии и добиваться оплаты. Шаблоны претензий, собранные в этом практическом руководстве, помогут в этом. Руководство рассчитано на широкий круг читателей.

    ...

    Цена:
    50 руб

    Эдвин Блэк Внутреннее сгорание. Как нефтяные компании и правительства мировых держав посадили мир на "нефтяную" иглу и уничтожают альтернативные нефтяные ресурсы Internal Combustion
    Внутреннее сгорание. Как нефтяные компании и правительства мировых держав посадили мир на "нефтяную" иглу и уничтожают альтернативные нефтяные ресурсы
    История нефтяного бизнеса – это захватывающая история борьбы за доминирование на энергетическом рынке, история заговоров, лжи, обмана и насилия. Нефть стала «черным золотом» благодаря нефтяным магнатам, которые сделали ее основным источником энергии для нашего мира, подсадив мир на «нефтяную иглу».Книга рассказывает, как начиналась история «энергетических заговоров» пять тысячелетий назад: от древесины к углю, и затем к нефтяной монополии. Очевидцы помнят, как 60 лет назад улицы американских городов были наводнены электромобилями, как Томас Эдисон и Генри Форд налаживали массовый выпуск машин, которые можно было «заправлять» электроэнергией от домашних электрических сетей. Попытки массового использования этих бесшумных и экологически чистых транспортных средств пресекали нефтяные магнаты, которые с помощью лжи, жульничества и насилия заставили мир отказаться от альтернативных источников энергии в пользу приносящей огромную прибыль нефти.Издание содержит закладку-ляссе....

    Цена:
    420 руб

    Петров Леонид, Макович Вячеслав Сделай себе имя! Построение личного бренда
    Сделай себе имя! Построение личного бренда

    Персональный брендинг – лучший способ добиться признания и большего заработка, получая при этом удовольствие. Наличие сильного бренда обеспечивает уважение в профессиональных сообществах, популярность среди клиентов, работодателей, вашей целевой аудитории. Это разговоры, слухи, огромный авторитет, ваше конкурентное преимущество и совершенно другой уровень доходов.

    В данной книге авторы наглядно продемонстрируют, как, используя инструменты маркетинга, построить и монетизировать собственное имя, и вы сами убедитесь в том, что люди делятся на две половины. Одни, войдя в комнату, восклицают: «О, кого я вижу!», другие: «А вот и я!».

    Каждую главу сопровождают практические советы и реальные истории успеха от ведущих экспертов: Йонаса Риддерстрале, автора мирового бестселлера «Бизнес в стиле фанк», Игоря Манна, гуру маркетинга, Радислава Гандапаса, гуру ораторского мастерства, Глеба Архангельского, гуру тайм-менеджмента, Максима Спиридонова, самого известного российского интернет-продюсера, Андреаса Вайнцирла, гуру стиля и делового этикета, а также Олега Назарова, мастера организации PR-мероприятий.

    ...

    Цена:
    181 руб

    Талеб Нассим Николас Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса
    Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса

    «Антихрупкость» – книга уникальная: она рассказывает о ключевом свойстве людей, систем и не только, свойстве, у которого до сих пор не было названия. В мире, где царит неопределенность, нельзя желать большего, чем быть антихрупким, то есть уметь при столкновении с хаосом жизни не просто оставаться невредимым, но и становиться лучше прежнего, эволюционировать, развиваться. Талеб формулирует простые правила, которые позволяют нам преодолеть хрупкость и действовать так, чтобы непредсказуемая неопределенность, этот грозный и внезапный Черный лебедь, не причинила нам вреда – и более того, чтобы эта редкая и сильная птица помогла нам совершенствоваться. Для этого следует в первую очередь осознать: мы по природе своей антихрупки – и не должны позволять кому бы то ни было лишать нас этого чудесного свойства.

    ...

    Цена:
    349 руб

    Эндрю Романс Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов The Entrepreneurial Bible To Venture Capital: Inside Secrets From The Leaders In The Startup Game
    Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов
    Цитата
    "Покупка Instagram, за который Facebook выложил $1 млрд, вызвала споры о том, почему молодая компания, не имеющая выручки, получила такую высокую оценку. Если верить домыслам и слухам, то Instagram использовал две стандартные тактики максимизации стоимости при выходе. Во-первых, он с помощью организации раунда венчурного финансирования заставил Twitter сделать предложение о покупке, а во-вторых, продемонстрировал это предложение Facebook и таким образом удвоил свою оценку. Некоторые элементы такого подхода могут быть полезны всем стартапам".

    Эндрю Романс


    О чем книга
    Коллеги Эндрю Романса - одного из ведущих мировых экспертов в области венчурного финансирования - долгие годы уговаривали его написать книгу о том, как устроен мировой рынок инвестирования в стартапы. В конце концов, Романс согласился. Первое англоязычное издание "Секретов лидера стартапов" вышло в 2013 году, первое русскоязычное - перед вами.

    Книга представляет собой подробнейший анализ центральных вопросов привлечения инвестиций от венчурных фондов и налаживания отношений с венчурными капиталистами. Разбирая все аспекты темы, Эндрю Романс делится с читателями наиболее современными стратегиями ведения переговоров, повышения стоимости и продажи компаний при помощи механизмов слияния и поглощения, обеспечения скорейшей ликвидности акций основателей и инвесторов. По словам автора, книга предназначена для предпринимателей, инвесторов-ангелов, венчурных капиталистов, инвесторов в класс активов "венчурный капитал", поставщиков услуг для венчурной экосистемы.

    Почему книга достойна прочтения
  • Вы знаете, что такое Кембрийский взрыв стартапов? А как насчет важнейших принципов краудфандинга? Особенностей личности Стива Джобса в оценках его венчурных инвесторов? Причин покупки сервиса Instagram социальной сетью Facebook? Обо всем этом и многом другом рассказывает Эндрю Романс.
  • Важнейшее достоинство книги - преобладание практических рекомендаций над теоретическими данным: при подготовке "Секретов лидера стартапов" Эндрю Романс использовал собственную сеть действующих предпринимателей, венчурных капиталистов и инвестиционных юристов.

    Кто автор
    Эндрю Романс - эксперт в области венчурного финансирования, соучредитель и генеральный партнер фонда венчурного капитала Rubicon Venture Capital, основатель и генеральный партнер фонда The Founders Club.

    Ключевые понятия
    Венчурное предпринимательство, венчурное финансирование, инвестирование в стартап, привлечение инвестиций....

  • Цена:
    689 руб

    Александр Филатов; Э. Джураев Организация работы совета директоров. Практические рекомендации
    Организация работы совета директоров. Практические рекомендации
    Долгосрочное успешное развитие компании возможно в том случае, если механизм работы ее совета директоров хорошо отрегулирован. А в ситуации, когда акционеры отходят от оперативного управления бизнесом, этот орган становится не только важнейшим, но и практически единственным инстру-ментом обеспечения владельческого контроля.
    В книге собраны разработанные на основе лучшей практики корпоративного управления методические рекомендации по обеспечению эффективного исполнения советом директоров своих функций.
    Издание предназначено для председателей, членов советов директоров, топ-менеджеров и корпоративных секретарей публичных и частных компаний, а также акционерных обществ с государственным участием, работающих в России в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах".

    Цитата
    "Совет директоров является коллегиальным органом управления, представляющим интересы акционеров в период между общими собраниями акционеров, осуществляющим целеполагание, подбор команды менеджеров, контроль за работой менеджеров. Деятельность совета директоров осуществляется в интересах акционеров. В этой связи представляется особенно важным обеспечение процедуры подготовки и проведения заседаний совета директоров, направленной на принятие обоснованных управленческих решений, а также последующий контроль их исполнения".

    О чем книга
    ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ под редакцией А.Филатова и Э.Джураева открывает серию книг "Практика корпоративного и проектного управления" издательства "Альпина Паблишер" и представляет собой сборник компетентных методических рекомендаций по обеспечению эффективной работы совета директоров и их комитетов, а также ее оценке, мониторингу инвестпроектов и решению стратегических проблем.
    Книга адресована председателям и членам советов директоров, топ-менеджерам и корпоративным секретарям публичных и частных компаний, а также всем интересующимся вопросами корпоративного управления.

    Почему книга достойна прочтения
  • Методики работы совета директоров, предлагаемые авторами книги, разработаны на основе примеров удачных практик корпоративного управления.
  • Содержащиеся в книге рекомендации учитывают ключевые тренды, отраженные в обновленном Кодексе корпоративного управления.

    Кто автор
    А.Филатов - сертифицированный корпоративный директор (IoD Chartered Director), член экспертно-консультационного совета Росимущества.
    Э.Джураев - сертифицированный корпоративный директор (IoD Certificate in Company Direction), председатель наблюдательного совета НИИ корпоративного и проектного управления.

    Ключевые понятия
    Совет директоров, мониторинг инвестиционных проектов, корпоративное управление....

  • Цена:
    519 руб

    Ричардс Карл Давай поговорим о твоих доходах и расходах
    Давай поговорим о твоих доходах и расходах

    Как часто вы беспокоитесь о целесообразности трат? Стоила ли покупка того или лучше было положить потраченную сумму на свой накопительный счет?

    В этой книге Карл Ричардс, специалист по финансовому планированию, дает рекомендации о том, как отбросить в сторону эмоции и трезво посмотреть на свои желания приобретать и тратить, с чего начать первые шаги к осознанным расходам и, главное, как придерживаться этого плана. Вы откроете для себя, казалось бы, простые истины, которые помогут вам привести ваш бюджет в порядок, но удивитесь, почему до сих пор не придерживались их.

    ...

    Цена:
    349 руб

    Артем Сенаторов Продай свой текст. Почему одного лишь #таланта_недостаточно
    Продай свой текст. Почему одного лишь #таланта_недостаточно
    Текст - это не только творчество, это еще инструмент заработка. Читатель покупает книгу любимого автора, редактор оплачивает статью репортера, продюсер приобретает права на сценарий. В этой книге рассмотрены направления работы с текстом, в которых себя попробовать может каждый. Символ, строчка, абзац, глава - буква за буквой будет рождаться ваша работа. Вы получите знания о том, как писать, издавать, продвигать и продавать свой текст. И когда заработаете на Mercedes - пришлите авторам этого произведения весточку со словом "спасибо".

    О чем книга?
    Как написать книгу? Какую тему выбрать? Как определить жанр? Куда и кому отправить ее в издательстве? Как опубликовать за свой счет? Как сделать так, чтобы ее купили? Как рекламировать и продвигать? Как увеличить читательскую аудиторию? Как вообще работать с текстом: статьей, блогом, сценарием, постом в социальных сетях, чтобы он был привлекательным и продающим ваши мысли и идеи. Книга Артема Сенаторова объединила под одной обложкой самых крупных игроков книгоиздания, которые раскрывают свои секреты, делятся знаниями и богатым опытом.

    Почему стоить прочесть:
    - Это ТОПовые издатели, писатели, редакторы и маркетологи, ведущие специалисты литературной среды России.
    - Они рассказывают, как написать книгу, найти издателя, привлечь читателей и заработать на своих текстах. Впервые открывают свои большие и маленькие хитрости издательского бизнеса и книжного рынка.
    - Опираются на свой многолетний опыт работы с авторами в разных областях и точно знают, о чем говорят: ведь их успех не раз был подтвержден удачными книжными кейсами, известными писателями, популярными статьями, блогами и множеством подписчиков и поклонников.
    - "Продай свой текст" – неоценимый источник полезной информации и бесценные советы для тех, кто выбрал печатное слово делом жизни и мечтает не только о популярности, рейтингах, деньгах и тиражах, но и о том, чтобы сделать свои мысли доступными широкому кругу читателей.

    Цитата:
    "Ну и напоследок еще одна фраза от Жюля Ренара: "Талант - вопрос количества. Талант не в том, чтобы написать одну страницу, а в том, чтобы написать их триста... Сильные не колеблются. Они садятся за стол, они корпят. Они доведут дело до конца, они испишут всю бумагу, они изведут все чернила. Вот в чем отличие людей талантливых от малодушных, которые ничего не начнут. Литературу могут делать только волы. Самые мощные волы - это гении, те, кто не покладая рук работают по восемнадцать часов в сутки. Слава - это непрерывное усилие".
    ...

    Цена:
    335 руб

    2008 Copyright © JobYou.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
    Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт
    Rambler's Top100 Яндекс цитирования Яндекс.Метрика