Теория бизнеса
Мягкое внедрение изменений

"Мягкое" внедрение изменений

В.А. Гончарук,

консультант по маркетингу и управлению,

http://consult.webzone.ru/

 

НЕМНОГО ОБ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ

 

Эта статья на тему, которую автор затрагивал в трех своих книгах, пытался раскрыть в семинарах, и которую не рассчитывает сколь нибудь полно проработать и здесь - в лучшем случае осветить еще один аспект. Внедрение изменений на предприятии. То, что составляет 90% работы топ-менеджера, то, за что имеет смысл платить консультанту. То, что позволяет фирме развиваться.

 

Существует масса теорий о <самообучающихся> и <саморазвивающихся> организациях, для которых вопрос изменений вроде бы и не стоит. Однако как практик, много лет занимающийся внедрением изменений, рискну заявить: <саморазвивающаяся> организация движется в нужную сторону, когда ее удается заставить. В противном случае <коллективный разум> поддается коньюктурному давлению сиюминутных интересов, фактору сохранения стабильности отношений, решает важнейшие задачи лишь в рамках сложившегося баланса власти и имеющейся корпоративной культуры. Он готов, по примеру Форда, <красить машины в любой цвет, пока он остается черным.

 

В жизни каждого предприятия существуют этапы, когда изменения должны проводиться насильственно, поскольку требуют от людей выполнения новой для них работы, новой системы отношений, новой ответственности за результат. Это происходит, когда фирма вырастает из "семейной" структуры 40 чел. численности, и экстенсивное развитие только снижает ее эффективность. Это происходит при освоении новых рынков и создании новых подразделений. Это происходит при переходе на холдинговые отношения, слиянии, поглощении, разделении компаний. И это вновь происходит в холдинговых подразделениях, которые, в свою очередь, растут от "семейных" структур до дивизиональных, сливаются, делятся - совершенствуются.

 

Термин "насильственно" тем не менее, не предусматривает исключительно силового давления в проведении реформ. Наоборот, именно жесткие методы внедрения часто дают противоположный желаемому эффект. Если бы битьем удавалось добиться от коровы молока, "удои" на ниве управления превзошли бы любые ожидания. Фирме действительно нужно, чтобы люди делали конкретную новую работу, но далеко не безразлично, как они ее будут делать.

 

На одном предприятии, например, консалтинговая фирма блестяще разработала новую схему учета эффективности производства. Благодаря жесткому стимулированию (не справился - <на вылет>) загрузка производственных мощностей поднялась с 80% до 96%. Однако спустя 3 месяца ряд ключевых специалистов уволился, оставив фирму на уровне 73% загрузки, превысить который она уже не могла.

 

В другом случае была разработана комплексная стратегия холдинга, чей менеджерский состав <вписали> в схему с помощью должностных инструкций и контроля за рабочим временем. Почти год фирма успешно <раскручивалась>, а потом три года уверенно <тормозила>, поскольку снова и снова приглашать консультантов для коррекции стратегий в меняющейся рыночной ситуации казалось нерентабельным, а своих менеджеров уже приучили следовать букве инструкции под страхом увольнения.

Наконец, показателен пример фирмы, в которой жесткими методами не удалось добиться даже временных результатов. Там директор по маркетингу, наделенный чрезмерными полномочиями, пытался заставить сбытовиков собирать рыночную информацию (что само по себе имеет смысл). Не найдя взаимопонимания, он начал штрафовать менеджеров по результатам каждого дня, дойдя к концу месяца до 90% вычета из их зарплат. В ответ сбытовики принципиально не продавали ходовую продукцию со склада, грамотно спланированного директором по маркетингу, предлагая клиентам работать с аналогами под заказ. (Решением затянувшегося конфликта стало увольнение всех его участников).

 

"Мягкое" внедрение - это разработка необходимых систем и технологий силами менеджеров предприятия.

 

"Насильственность" заключается в том, что людей заставляют разрабатывать нужные вещи с нужным качеством в нужный срок. Для этого необходим "двигатель прогресса", которым обычно выступает руководитель, и консультант (которым может быть тот же руководитель, если изменения производятся самостоятельно). Этот подход требует б?льших затрат времени на подготовительном этапе, но имеет ряд несомненных преимуществ. Во-первых, то, что человек "изобрел сам", он понимает, и, скорее всего, готов выполнить. Во-вторых, он способен изобрести нечто похожее (скорректировать технологию) при определенных изменениях ситуации. В-третьих, стоимость консалтингового сопровождения (если оно вообще применяется) на порядок ниже стоимости проекта <под ключ>, который, к тому же, не всегда работоспособен.

 

Мы будем рассматривать изменения с помощью консультанта, т.к. наибольший опыт автора наработан именно в данной области. Хотя, повторюсь, своевременная коррекция технологий по ситуации - постоянная задача руководителя фирмы, которую он должен решать независимо от доступности консалтингового ресурса.

 

ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Диагностика, проводимая консультантом, имеет целью, в том числе, создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины "светлого будущего" не имеет для заказчика смысла. Первое он, в основном, знает, разве что описывает "ненаучными" терминами, второе может увидеть в любом учебнике. Основной результат дает как раз внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с первого момента диагностики.

 

Главным методом является обычно глубинное интервью - разговор "тет-а-тет" с руководителями бизнеса, ключевыми менеджерами и специалистами на ответственных участках. Кроме снятия действительно глубинной информации о предприятии (вплоть до признаний менеджера в воровстве с разъяснением, как и почему он ворует - случай из практики), интервью позволяют выявить, какие идеи сотрудники предприятия выдвигают, какие поддерживают, и каким противостоят. Это дает консультанту картину будущего сопротивления изменениям (в том, что оно последует, можно не сомневаться). В беспроблемных случаях (т.е. в отсутствие конфликтов на предприятии и относительно общем понимании цели) во время диагностики можно начать и более масштабную подготовку - обсудить с менеджерами свои гипотезы о путях и методах развития предприятия, получить предварительное согласование новых идей. В ряде случаев согласие будет достигнуто, в других - сформулированы позиции сторон, что позволит грамотно спланировать политику внедрения.

 

Отчет по результатам диагностики содержит основные характеристики цели, путь и методику ее достижения (безразлично, решается ли задача построения сбытовой сети, структуры или системы управления холдингом). Формулируется суть, а не детали, предлагается метод, а не инструкция. (Детальная проработка многоступенчатого алгоритма здесь просто не имеет смысла, т.к. без изменений может быть внедрен только первый шаг). Отчет включает как факты, подтвержденные данными предприятия, так и гипотезы о работе новой схемы. Для проверки гипотез нередко планируется эксперимент. Проект базируется на имеющихся или доступных людских ресурсах, которые уже наложили ограничения на спектр возможных решений.

 

Реальное внедрение изменений начинается с презентации отчета заказчику. Предложенная программа почти всегда требует изменений в первую очередь от него. Иногда речь идет об отказе от привычных методов стимулирования персонала. Часто - о новых полномочиях владельца и топ-менеджеров. В случае нескольких собственников это может быть перераспределение их обязанностей. Отчет, одобренный в общем и целом, может вызывать сопротивление заказчика в части, требующей новых для него действий, отношений, делегирования полномочий.

 

На этом этапе необходимо получить согласованную программу внедрения, которую будет осуществлять, главным образом, заказчик. Для проведения реформ в короткие сроки желательно подкрепить экспертную власть консультанта властью должности руководителя (при самоустранении руководителя от внедрения процесс затягивается раза в три). Руководителю не обязательно соглашаться со всеми пунктами отчета. Например, нередки разногласия в части перспектив <любимых> бизнесов - "красивого магазинчика", "карманного турагентства", и т.п. Но главная линия изменений должна одинаково пониматься заказчиком и консультантом.

 

В практике автора, в начале консультационной деятельности, был случай, когда заказчик <предпринял волевое усилие> для согласования позиций. Не будучи убежден в предлагаемых мерах, он, тем не менее, озвучил их персоналу на общем собрании. Ему пришлось выступать по бумажке и отказаться от ответов на вопросы. В результате реформы затянулись на три месяца, т.к. персонал, чувствуя неуверенность руководителя, активно сопротивлялся переменам.

 

Говоря о согласовании позиций, нужно понимать, что оно должно быть сознательным, и задачей консультанта является достаточное обоснование предлагаемых мер.

 

ПРОЦЕСС ВНЕДРЕНИЯ

 

Формальным началом внедрения изменений обычно является презентация отчета ключевому персоналу (практически тем людям, с которыми консультант проводил интервью). Иногда заказчик сокращает материал в части рекомендаций руководству и принципов стимулирования. Отчет предварительно раздается для изучения, а затем презентуется консультантом - не как догма, а в качестве схемы, требующей доработки совместными усилиями. Программа реформ принимается "на ура", и : ни один человек не выполняет ни одного нового действия, даже если эти действия прописаны по часам.

 

Почему это происходит? Во-первых, принимая программу в целом, каждый одобрял изменения, которые должен в своей области провести сосед. "Отдел снабжения действительно должен добиваться лучших скидок от поставщиков, маркетологи - давать больше информации, а директор - делегировать больше прав. А что касается сбыта, - тут как раз и нужна доработка, позволяющая применять старую технологию, поскольку она единственно верная". По отношению к собственному отделу каждый способен привести "непробиваемые" доводы, почему именно там не нужно ничего менять. Так, на предприятии, где сбытовики работали в одном большом зале, начальник отдела с выкладками и фактами объяснял преимущества информационного обмена в едином помещении. На фирме, где продавцы сидели в пяти разных комнатах, начальник доказывал необходимость тишины, позволяющей сосредоточиться. Оба были весьма убедительны, и оба отказывались понимать, что возможны другие решения по размещению. Что уж говорить о технологии продаж:

 

Во-вторых, предлагаемые реформы затрагивают <сквозные> процессы, требуют согласованных действий разных людей и отделов. Каждый из них не слишком верит в готовность других к реформам, и, по крайней мере, ждет, что сосед начнет первым.

 

В третьих, даже в отсутствие предыдущих факторов, остается неясность: когда именно и как начинать, какой сделать первый шаг? В общем и целом все понятно, но что касается конкретики:?

Наконец, если новые действия запланированы для руководителя, <хорошим тоном> будет подождать, пока он своим примером "даст отмашку".

 

Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, необходимо явным образом определить, кто, что и когда будет делать. Причем эту нагрузку менеджеры должны взять добровольно (пусть даже потому, что не найдут достаточных аргументов против). Поскольку позитивные изменения в "епархии" соседа приветствует каждый, работу по раздаче ответственности лучше вести коллективно, в совете директоров (менеджеров). Тогда по любому конкретному вопросу руководитель будет иметь большинство в лице тех, кому этот вопрос решать не придется, и одного "сомневающегося" (сопротивляющегося), от которого требуется решение.

 

Здесь важно обсудить последовательность действий по каждому пункту программы и по конкретным шагам, наметить сроки выполнения. Нужно, чтобы сроки устанавливали сами исполнители - только в этом случае они берут на себя ответственность перед руководством и коллегами. (Если устанавливать даты сверху, работает алгоритм: <попробую - а там что получится>). На этом этапе стоит подготовиться к аргументам, что <У нас есть текущая работа, которую никто не отменял. Сделаем, если успеем>. Ответ выглядит примерно так: <В сутках 24 часа, в неделе 7 дней. Реформу можно провести в сжатый срок, но нельзя перепрыгивать пропасть мелкими шагами>. Реальный резерв ресурсов лежит в делегировании привычных полномочий от начальников отделов подчиненным менеджерам - в половине случаев руководители высвобождаются для новых дел.

На первом совещании по запуску изменений надо попытаться обсудить всю последовательность новой работы по всем направлениям. Иногда это не получается, т.к. много времени занимает пошаговое рассмотрение отдельных технологий. В этом случае оставшиеся вопросы обсуждаются через неделю, т.к. у людей действительно есть текущая работа, а с другой стороны, им необходимо свыкнуться с мыслью о переменах. Все сроки по всем работам сводятся в таблицу руководителем, возглавляющим проект, и разбиваются по контрольным точкам. Каждое задание, пусть и с трехмесячным сроком исполнения, контролируется с интервалом раз в неделю.

 

Обычная картина изменений такова, что человек вспоминает о <домашнем задании>, которое ему не так уж хочется выполнять, только к сроку сдачи. Если проработка занимает три месяца, и в процессе не контролируется, руководитель получит через 90 дней отписку на страницу или перечень причин, по которым к заданию не приступали. Еженедельное обсуждение промежуточных результатов, во-первых, показывает серьезность намерений руководителя в отношении реформ, во-вторых, заставляет менеджеров поддерживать исполнительскую дисциплину (краснеть раз за разом на еженедельных совещаниях из-за невыполнения взятых на себя обязательств достаточно неприятно - не то, что раз в три месяца), в-третьих, еженедельный режим позволяет уточнять и корректировать вводимые технологии, взвешивая реально достигнутые результаты. Обычно совещания проходят с участием консультанта, который работает как с коллективом, так и с отдельными руководителями по их проблематике. Руководитель проекта может (и желательно, чтобы он это делал, несмотря на загрузку собственными разработками) обсуждать реформы с отдельными менеджерами дополнительно к сетке совещаний.

Намеченные на первом этапе сроки практически не могут быть выдержаны. Несмотря на обсуждение основных шагов, менеджеры не представляют действительный объем работ по реформам. Через две-три недели сроки должны быть скорректированы, и уже тогда руководитель должен требовать от менеджеров их преимущественного соблюдения. Темпы реформ должны быть максимальными, которые способен выдержать персонал.

 

Процесс изменений никогда не идет гладко и плавно. Для преодоления привычных представлений большинства менеджеров необходимо множество подходов - практически <баталий> за утверждение новых точек зрения. Если руководитель с менеджером четко договорились, как должна выполняться работа, менеджер выполнит ее все-равно по-другому. Коллективно решили ввести прямые продажи - начальник сбыта станет корректировать систему скидок для дилеров. Договорились о делегировании полномочий - менеджер снова придет за инструкциями. Решили собрать новую информацию - в новый отчет будет внесена старая. Сделать работу привычным образом на порядок легче, чем изобрести новое, даже если оно буквально разложено по операциям.

 

При первой итерации руководитель обсуждает с менеджером новые технологии, полномочия, ответственность, перспективы. При кажущемся полном взаимопонимании, менеджер на самом деле усвоил лишь часть - какими будут его статус, власть и зарплата. Естественно, что он все делает по-старому, максимум, с <косметическим ремонтом>.

 

Вторая итерация (обсуждение того же самого) снова дает иллюзию взаимопонимания, но, <наученный горьким опытом>, руководитель уже готов поймать менеджера <за руку>, когда тот выйдет за рамки соглашения. И его ожидания оправдываются - менеджер начинает строить схему, которую видел на прежнем месте работы. Все просто: с ним говорили, что нужно делать, но забыли сказать, чего делать нельзя.

 

После третьей итерации соглашение уже имеет шанс сработать, но, если менеджеров на фирме десяток, и с каждым нужно по три раза проговаривать одно и то же, руководитель проекта должен запастись терпением. (Консультант может снять примерно половину нагрузки по согласованиям, но не решить проблему в целом).

 

Кроме стержневых, заранее проработанных вопросов, множество решений должно приниматься в процессе внедрения. Разработка технологий менеджерским составом не уловка, а реальный способ преобразования бизнеса. По отдельным моментам следует ожидать несовпадения точек зрения руководителя проекта, консультанта и ответственного за участок менеджера. Проблемные вопросы всесторонне рассматриваются, после чего решение принимается руководителем проекта. Однако если вариант, предлагаемый менеджером, в принципе работоспособен, решение должно быть принято в пользу данной точки зрения. В этом случае менеджер приложит максимум усилий для достижения результата (а в противном - будет иметь моральное оправдание саботажа).

 

После того как топ-менеджмент, наконец, выработает общую линию поведения, весь процесс практически полностью повторяется. Теперь в целесообразности и возможности реформ предстоит убедить следующий уровень иерархии - рядовых менеджеров, которые и будут выполнять работу. Здесь заказчиками внедрения выступают руководители отделов, и уже они по три раза договариваются с подчиненными об одном и том же, пытаясь получить конструктивное сотрудничество.

Проработка реформ изначально идет устно и письменно: обсуждаются варианты решений, затем менеджеры по своим зонам ответственности письменно фиксируют достигнутые соглашения. На первом этапе подготовленные документы не соответствуют договоренностям. Приняв под давлением аргументов коллег одно решение, менеджер вписывает в технологию другое - свое. Если письменной частью пренебречь, при иллюзии общего согласия каждый будет делать примерно то, что делал всегда. За две-три итерации документы приводятся в соответствие с решениями, и тогда им может быть придан статус закона.

 

Следующим серьезным этапом внедрения является переход от проработки технологий к реальному их выполнению. Здесь менеджеры уже свыклись с мыслью, что когда-то жить придется по новой схеме, но не готовы применить ее прямо сейчас. Как всегда, не хватает людей, времени и денег, подготовлена только часть решений, а <текучки> стало не меньше, а больше. Тем не менее, готовые технологические цепочки необходимо внедрять в практику параллельно с проработкой <полуготовых> - иначе вся процедура будет иметь абстрактный смысл, и внедрение просто не состоится. Для перевода в практическую плоскость необходимо еще одно <волевое> усилие руководителя, который должен <пробить> в совете менеджеров решение о дате старта.

 

Когда разработанная технология внедряется в практику, все принятые ранее решения, пусть даже оформленные документально, могут быть оспорены менеджерами. На момент, когда они принимались, мало кто представлял, что на практике означает то или иное соглашение. Например, договариваясь о преимущественно рыночных целях Торгового Дома в холдинге, директор производства не думает повышать качество своей продукции. При запуске новой схемы он сталкивается с отказом со стороны сбытовиков брать неликвиды и брак, что, естественно, вызывает желание пересмотреть договоренность. Пересмотр основных соглашений имеет смысл блокировать (предполагается, что начальная проработка была обоснованной), детали на данном этапе могут быть уточнены.

 

Т.к. наличие и подтверждение договоренностей не означает их исполнения, несколько рабочих циклов каждой новой технологии должны пооперационно контролироваться. Весьма вероятно, что на первом шаге персонал выполнит только четверть операций, проигнорировав клиентскую, информационную, учетную части. Если изначально требовать полного выполнения принятых решений, новый порядок работы будет введен относительно безболезненно. В противном случае в традицию войдут полумеры, которые потом будет сложно скорректировать.

 

ПРИЕМЫ И МЕТОДЫ

 

Основной механизм внедрения изменений - достижение конкретных соглашений с менеджерами по их участкам работы с последующим контролем исполнения. 90% консультационной работы составляет агитация и пропаганда.

Для того, чтобы люди двигались вперед, им необходимо доказать невозможность остаться на месте, и блокировать движение в неверных направлениях.

 

Первая часть задачи решается разъяснением всех резонов реформирования. Как правило, заказчик имеет веские основания для реформ, и довольно часто может подкрепить их цифрами - замедления роста фирмы по сравнению с рынком, недостаточной прибыли, экспансии конкурентов, снижения маржи, и т.д. Иногда поводом к изменениям становится снижение управляемости предприятия, перегрузка топ-менеджмента, замедление принятия важных решений - т.е. самоочевидные причины. В любом случае, объективное описание ситуации в целом с предъявлением интересов заказчика способно дать менеджерам необходимый начальный толчок.

 

Т.к. прежде, чем реализовать чужую идею, менеджеры будут продвигать свои, блокировка неверных направлений развития фирмы начинается с рассмотрения заявленных менеджерами идей. Консультант аккумулирует опыт многих предприятий, поэтому почти всегда в состоянии подкрепить свою точку зрения живыми примерами. Убеждая в неэффективности демпинговой политики, он расскажет об экспериментах в неконкурирующем бизнесе. Предлагая рыночную основу взаиморасчетов между предприятиями холдинга, объяснит, когда и какие проблемы возникнут в альтернативных схемах. Знакомство с чужим опытом позволит менеджерам если и не совсем отказаться от опасных идей, то, по крайней мере, рассматривать предлагаемые варианты.

 

Полезные мысли менеджеров (их также достаточно на любом предприятии) пропагандируются консультантом с указанием авторства.

 

Правильность идеи сама по себе не способна подвигнуть людей на ее реализацию, для этого нужны более веские стимулы. Чтобы получить результат в таком сложном деле, как преобразование бизнеса, необходимо использовать все возможные приемы стимулирования. Причем, как правило, руководитель на данном этапе не имеет возможности применить материальную мотивацию, а должен ограничиваться моральной.

 

В отрицательной части шкалы достаточно хорошо работает предъявление сопротивляющимся менеджерам неприятных альтернатив решения проблемы. Например, если не выполняется решение о прописании взаимодействий между предприятиями холдинга, альтернатива - утверждение варианта одной стороны. Другая альтернатива - поручение этой работы подчиненному менеджера. В первом случае менеджер рискует оказаться в неравноправных условиях, во втором - в какой-то мере поменяться с подчиненным статусом. Понимание, что задача будет выполнена даже и без его сотрудничества, заставляет менеджера сотрудничать.

 

Отрицательное стимулирование - это в какой-то мере шантаж (равно как положительное можно назвать подкупом).

В положительной области стимулирования руководитель затруднен в использовании материальных средств, т.к. ожидаемый результат известен лишь приблизительно. Предполагается, что менеджеры выиграют от использования новых технологий, но неизвестно, когда и что именно. Тем не менее, уже на раннем этапе реформ можно озвучить принципы стимулирования, которые будут применяться в дальнейшем, и это даст положительный стимул уже сегодня. Например, переход в планировании сбыта от оборота к доходу и озвучивание стимулирования от дохода практически сразу ведет к снижению скидок клиентам (если они давались по усмотрению менеджера). Обещание ввести в формулу зарплаты стоимость товарного запаса с обратным знаком приводит к сокращению товарного запаса и реализации неликвидов.

 

Неплохо работает также объективное измерение результатов труда. Например, в преобразуемом в холдинг предприятии бывшие подразделения, а ныне - фирмы холдинга приобретают самостоятельные балансы. Появляется точка отсчета и измеряемый в единицах прибыли результат, по которому можно конкретно судить о деятельности руководителя каждой такой фирмы. Разумеется, они стараются заработать себе баллы.

 

Ближе к завершению реформ, когда в стимулировании должна появиться материальная составляющая, имеет смысл также применить мягкие методы ее внедрения. Изменение заработных плат, даже если оно касается не величин, а методов <привязки> (к плану, прибыли, и т.д.), всегда несет угрозу для персонала. Для облегчения внедрения новых заработных плат можно применить <тестовый прогон>. Новая система заработных плат вводится для испытания - персоналу в течение трех месяцев гарантируются выплаты по старой схеме с одновременным расчетом по новой. (Иногда эксперимент усиливают: превышение по новой системе выплачивают, вычеты не производят). В процессе испытания люди <примеряют> новую схему, плавно приспосабливают поведение под целевое состояние. Тестовый прогон позволяет безболезненно ввести новую систему через три месяца или (при явных просчетах) скорректировать ее до негативного воздействия на фирму.

 

ОПАСНОСТИ И СЛОЖНОСТИ

 

Наиболее неприятное, что ожидает фирмы, внедряющие изменения (вне зависимости от жесткости методов), - это снижение эффективности на первом этапе преобразований, когда старые технологии выходят из употребления, а новые применяются персоналом с ошибками и иногда саботажем. В начале преобразований нагрузка на менеджеров растет, а результат падает, и лишь с определенного этапа наблюдается устойчивый рост эффективности. Т.к. данная ситуация типична, начинать реформы лучше во время сезонного спада, когда у менеджеров есть резерв времени, а падение эффективности минимально в абсолютных цифрах.

 

Существуют и характерные для <мягкого> внедрения сложности.

 

Во-первых, в отсутствие заранее проработанной жесткой схемы, - это желание персонала выполнять новые функции новыми людьми. <Нужно планирование? - Создайте плановый отдел>. <Нужна стратегия? - Наймите маркетолога>. <Недостаточно прорабатываются покупатели? - Давайте пригласим еще 5 сбытовиков>. С таких подходом надо бороться, и один из методов - фиксация штатной численности или фонда зарплат в привязке к выработке. Т.е. если встает вопрос об увеличении штата в 2 раза, - запрет не налагается, но полученный фирмой результат (обычно прибыль) также должен вырасти в 2 раза. Оплата дополнительных маркетологов и плановиков аналогичным образом производится из фонда заинтересованного подразделения.

 

Во-вторых, в <смутное> время перемен на повышение статуса и заработных плат претендуют, в том числе, сотрудники, чьи способности явно ограниченны. При общей задаче стимулирования инициативы менеджеров, для части персонала эту инициативу придется тормозить. (Менеджерам, претендующим на посты, которые им не готовы доверить, лучше сразу прояснить ситуацию - тогда они могут быть встроены на доступный для них уровень).

 

В-третьих, технология <мягкого> внедрения не предусматривает и жестких сроков реформ. По большинству дат руководитель договаривается с менеджерами, и гарантировать выполнить в срок он может только взятые на себя обязательства. (Кстати, это и есть лучший образ действий: руководитель служит примером, на который ориентируются его сотрудники, а с другой стороны, - получает моральное право требовать своевременного выполнения их обязательств).

<Мягкое> внедрение изменений требует серьезной включенности руководителя в проект.

 

ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

 

Термин <промежуточный> в применении к результату попал в подзаголовок не случайно. В отличие от жесткого внедрения заранее проработанной схемы, мы имеем сознательно исполняемые персоналом технологии, которые могут корректироваться по ситуации. В консультационной практике для окончания сопровождения существует несколько точек. Для фирм с существенным управленческим ресурсом (команда, сплоченная возле руководителя) достаточно получить согласованные представления заказчика и топ-менеджеров о том, какой, когда и как должен быть получен результат. Для абсолютного большинства фирм желательно довести процесс до точки, где ряд ключевых менеджеров проработали технологии по своим зонам ответственности. В случае существенного объема или важности внедрения, имеет смысл добиться реализации части разработок рядовыми менеджерами. И тогда об успешности промежуточного результата можно судить по развитию технологий сверх первоначального плана.

 

Конечно, все вышесказанное не означает, что <мягкое> внедрение изменений делает организацию <саморазвивающейся>. Совершенствование совместно созданных технологий менеджеры будут вести лишь в определенных пределах - в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Когда речь пойдет, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встанет задача насильственного, хотя и <мягкого> реформирования.


просмотров: 708
Search All Ebay* AU* AT* BE* CA* FR* DE* IN* IE* IT* MY* NL* PL* SG* ES* CH* UK*
Для Samsung Galaxy Note 9 S9 S8 + покрытие мягкий силиконовый гибридный прозрачный чехол

131,33 руб.
End Date: 11.03 09:02
Buy It Now for only: US 131,33 руб.
Buy it now |
Для Huawei P20 Lite Mate 20 PRO Nova 3i чехол мягкий мрамор дизайн чехлы для телефонов

203,66 руб.
End Date: 25.02 15:18
Buy It Now for only: US 203,66 руб.
Buy it now |
Косметика Nyx мягкий матовый крем для губ жидкая помада блеск длительный 34 цветов

89,40 руб.
End Date: 10.03 17:49
Buy It Now for only: US 89,40 руб.
Buy it now |
Для путешествий 3D глаз маска сна, мягкий оттенок чехол отдыха отдыха сна повязка на глаза

65,66 руб.
End Date: 17.03 15:00
Buy It Now for only: US 65,66 руб.
Buy it now |
Для Samsung Galaxy S4 S5 S6 S7 S8 S9 противоударный Мягкий ТПУ кожаный чехол с задней крышкой

171,78 руб.
End Date: 27.02 05:35
Buy It Now for only: US 171,78 руб.
Buy it now |
Для iPhone X 8 7 6S Плюс чехол золотое силиконовый ультратонкий прозрачный мягкий чехол

112,09 руб.
End Date: 18.03 12:23
Buy It Now for only: US 112,09 руб.
Buy it now |
Для Samsung Galaxy S9 8 плюс тонкая мягкая пленка гидрогель протектор экрана чехол

106,52 руб.
End Date: 17.03 09:39
Buy It Now for only: US 106,52 руб.
Buy it now |
Для Huawei Mate 20 Lite роскошный ультратонкий Мягкий ТПУ матовый корпусный чехол с задней панелью мат 10

65,66 руб.
End Date: 18.03 12:55
Buy It Now for only: US 65,66 руб.
Buy it now |
Search Results from AllSoft: новости

Сан-Франциско ждет! Вы — Маркус, блестящий хакер, объединяетесь с DedSec, чтобы противостоять ctOS 2.0, системе глобального контроля. Сокрушите ее, это будет взлом века!
Первым покупателям — скидка 250 рублей! Успей купить первым! 


подробнее»
181528

PrintStore Pro — программа для учета расходных материалов и оборудования. Просчитывает запас каждого картриджа в каждом принтере и помогает сформировать заказ на следующий период. Поддерживает учет перезаправок. Учитывает при всех операциях совместимость принтеров и картриджей. Хранит историю всех действий с картриджами и принтерами, позволяет создавать множество отчетов.


подробнее»
123795

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
139103

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
141754

Retouch Pilot — программа для удаления изъянов с фотографий, таких как царапины, мелкие пятна и другие мелкие дефекты, существующие на фото или полученные при сканировании. Вы можете удалять целые объекты, попавшие случайно в кадр, а также инструментом пластика изменять форму и пропорции. Программа позволяет ретушировать изъяны кожи - пятнышки, морщинки и др..


подробнее»
26516

R-Studio — эффективное программное обеспечение, позволяющее восстанавливать данные с жестких дисков, CD, DVD, дискет, USB дисков, ZIP дисков и устройств флеш-памяти.


подробнее»
88115

Сборка электронных каталогов автозапчастей включает в себя грузовые автомобили Европы и Китая. В сборку включена программа Tecdoc, позволяющая подобрать не оригинальные запчасти.


подробнее»
183206

Sound Pilot озвучивает клавиатуру. Каждое прикосновение к клавиатуре рождает звук, который разнообразит процесс набора текста, развлекает и снижает утомляемость.


подробнее»
78205
Search All Amazon* UK* DE* FR* JP* CA* CN* IT* ES* IN* BR* MX
Search Results from «Озон» бизнес книги
 
Олег Иванов Как найти деньги для вашего бизнеса. Пошаговая инструкция по привлечению инвестиций
Как найти деньги для вашего бизнеса. Пошаговая инструкция по привлечению инвестиций
О книге
Пошаговая инструкция по привлечению частного капитала в ваш реальный бизнес от практика с огромным опытом.
Цель этой книги — снабдить начинающего предпринимателя простыми и эффективными советами о том, как привлечь инвестиции в свой бизнес. Речь о прозаическом малом бизнесе, не связанном с инновациями и высокими технологиями.
Автор, практик с колоссальным опытом, рассказывает о мотивах инвесторов и разбирает семь шагов, необходимых для привлечения инвестиций: от оценки проекта и поиска инвестора до юридического оформления и жизни после инвестиционной сделки. Авторская методология уже помогла сотням проектов привлечь инвесторов и развиваться.
Эта книга — попытка пролить свет на задачу многих предпринимателей привлечь инвестиции в свой бизнес и представить четкий механизм пошаговых действий, как в своем городе найти инвестора и вовлечь его в свой обычный не инновационный, а традиционный бизнес-проект.

Структура книги
В первой части авторы рассказывают о том, на чем стоит делать акцент как предпринимателям, так и инвесторам. Так как инвестиции любят рост, вы узнаете об основных барьерах, сдерживающих рост практически каждого предпринимателя, с акцентом на те области, которые подвластны изменению самим предпринимателем. Затем вы узнаете о фундаменте любой инвестиционной сделки и о мотивах инвесторов, о том, почему инвесторы вкладывают деньги в бизнес-проекты.
Во второй части разбирается каждый из семи шагов привлечения инвестиций, начиная от оценки проекта, поиска инвесторов и подготовки пакета документов для инвестиционных переговоров до этапов инвестиционных переговоров, нюансов юридического оформления и жизни после инвестиционной сделки.
В каждой главе вы найдете не только детали пошагового алгоритма привлечения инвестиций, но и конкретные инструменты, помогающие вам на этом пути, включая различные чек-листы, шаблоны, финансовые модели, образцы документов и презентаций.

Для кого эта книга
Это книга для предпринимателей, которые хотят найти инвесторов для своего бизнеса из реального сектора.

...

Цена:
839 руб

Михаил Рыбаков Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум
Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум
Книга "Как навести порядок в своем бизнесе" (издается с 2010 г.) - это система практических инструментов, которые позволят вам наладить бизнес. Так, чтобы он:

- приносил хорошую прибыль;
- стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам;
- стабильно работал и развивался;
- практически не зависел от человеческого фактора сотрудников;
- требовал от владельца минимального контроля.

Конкретные техники и рекомендации:
- 130 практических заданий, выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес;
- 123 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний;
- 418 примеров из практики автора.

Книга - для собственников и топ-менеджеров: от крупных холдингов до средних и малых компаний. С 2010 года она стала настольной во многих организациях.

Отзывы читателей:

Михайлов Михаил Викторович
Практикующие бизнесмены и менеджеры знают и применяют многие из приемов, описанных в данной книге. Одна беда – чаще это делается бессистемно и интуитивно. Наиважнейшим достоинством книги является, то, что здесь все сведено воедино в систему!
Считаю книгу исключительно полезной как начинающим предпринимателям, так и серьезным деловым людям.
Искренне благодарен автору.

Александр, г. Нижний Новгород
Для меня эта книга - Express MBA. Можно читать, начиная с любого раздела, но лучше всё по порядку.

Пелевин Евгений, г. Новосибирск
Михаил Рыбаков как всегда на высоте. Ключевое слово – практикум. Никакой воды, все четко и по делу. Пошаговое практическое руководство к наведению порядка. Часто покупаю в подарок, все довольны.
В общем, если у вас свой бизнес, вы делаете карьеру, или просто хотите лучше понимать проблемы стоящие перед собственниками бизнеса - читать однозначно!

Тимошина Татьяна Юрьевна, г. Подольск
Купила книгу Михаила Рыбакова прицельно. Именно его, как бизнес-консультанта, а не какого-нибудь другого автора, т.к. еще до выхода книги в течение нескольких лет использовала активно в своей работе его статьи, вебинары, коуч-сессии. Всегда помогало. Наконец-то многие его материалы не в разбросанном виде, а собраны в едином издании. Что очень порадовало. Советы Михаила Рыбакова для меня – всегда зерна без плевел.

Taimanov Arsen, г. Красноярск
Прочитал пару глав, взяв книгу у коллеги. Четко, лаконично и все по делу. Решил взять себе. Причина: во многих примерах читаю как будто про нашу компанию - вижу, что идем по граблям, которые многие уже прошли. Так вот в книге есть руководство по обхождению типичных граблей.
Некоторые из них я пытался решить, но не нашел нужных слов чтобы убедить руководство в необходимости их решения, некоторые я даже не видел. Но все всегда можно исправить. Значит, еще повоюем. :-) Рекомендую книгу.

Каткова Татьяна
Книга написана автором в очень понятной доступной манере, имеет практическое значение для организации собственного бизнеса. Описаны основные ошибки собственников в организации бизнес процессов на своих предприятиях.
Автор дает структурированную практическую информацию, как реально навести порядок в своем бизнесе, чтобы бизнес стал работать на хозяина, а не наоборот. В книге много реальных примеров и конкретных практических заданий.
Что помогает увидеть свой бизнес с другой точки зрения, увидеть проблемы и устранить их, что помогает повысить эффективность работы всей фирмы....

Цена:
1232 руб

Ричард Брэнсон Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Сэр Ричард Брэнсон, всемирно известный предприниматель, эксцентрик и миллиардер-бунтарь, создал огромное количество совершенно разнородных бизнесов, объединенных брендом Virgin. В новой книге он с присущей ему откровенностью и юмором рассказывает о своих принципах и правилах жизни, которые позволили проблемному подростку, в 16 лет бросившему школу, основать десятки успешных компаний. Правила Ричарда Брэнсона помогают ему жить на полной мощности и феноменально успешно вести дела на протяжении десятилетий, не чувствуя усталости и не теряя азарта при решении сложных задач. Цитата
"Если вы считаете, что нужно выбрать свой путь и идти по нему, получая при этом максимум удовольствия, значит, вы уже на верном пути и что бы вам ни сказали, вы вряд ли отклонитесь от курса больше чем на несколько градусов. Я могу только посоветовать вам больше слушать, чем говорить, не бояться проявлять свои чувства и в минуты сомнения доверять своим инстинктам".

Ричард Брэнсон

О чем книга
В книге "Мои правила" Ричард Брэнсон с присущей ему откровенностью и юмором рассказывает о своих принципах и правилах жизни, которые позволили проблемному подростку, в 16 лет бросившему школу, основать десятки успешных компаний. Правила Ричарда Брэнсона помогают ему жить на полной мощности и феноменально успешно вести дела на протяжении десятилетий, не чувствуя усталости и не теряя азарта при решении сложных задач.

Почему книга достойна прочтения
Это книга о правилах ведения бизнеса самого известного предпринимателя современности.
Из нее вы узнаете секреты феноменального успеха Ричарда Брэнсона.
Вы получите нужный драйв для новых свершений.

Кто автор
Если попытаться представить себе наилучшее воплощение предпринимательского духа в одном человеке, то в голову приходит только одно имя: сэр Ричард Брэнсон. Создатель уникального бренда Virgin, объединяющего огромное число совершенно разнородных, но вместе с тем успешных бизнесов, рассказывает, как добиться феноменального успеха, при этом развлекаясь по полной.

Отзыв о книге:
"Я бы назвал Ричарда Брэнсона серийным вдохновителем предпринимателей. И его новая книга - еще один дружеский толчок к работе над собой. Понятно, что за внешним PR-блеском много недосказанного, и умеющие и желающие читать между строк найдут уйму интересного. А еще, как и в "Экспедиции", меня подкупает честность историй, прожитых автором и его соратниками.
Александр Кравцов, президент ГК "Руян", владелец бренда "Экспедиция"

...

Цена:
499 руб

Алексей Зубок Телевизионный бизнес
Телевизионный бизнес
В книге предпринята попытка комплексного анализа телевидения как бизнеса, ориентированного на получение прибыли. Темы, рассмотренные в книге, отличаются актуальностью: зрители и закономерности их поведения, социальная ответственность телевизионного бизнеса, эффективность и организация общественного вещания, продажа рекламы, конкурентные преимущества телекомпаний, маркетинг и стратегический менеджмент, конкуренция в телевизионной отрасли, цепочка создания ценности. Для анализа российского телевидения автор использовал компаративистский подход, сравнивая бизнес-практику российских каналов с европейскими и американскими телекомпаниями в исторической перспективе 1950-2010 годов. Это позволило увидеть возможные тренды развития телевещания в России.

Книга адресована прежде всего тем, для кого телевидение является сферой профессиональных интересов: топ-менеджерам, редакторам, продюсерам, программным руководителям, инженерам, режиссерам, телеведущим, рекламистам, медиапланерам, медиабайерам, журналистам, общественным деятелям и студентам. Также эта работа будет полезна любому, кто интересуется телевидением и его влиянием на экономику и общество.

"Книга носит уникальный характер, поскольку в ней собран и проанализирован материал, презентующий телевизионный бизнес во всем его многообразии. Во многом книга выглядит как справочник, с определенной долей аналитики и практико-прикладными размышлениями. Ее можно читать с любой страницы, и каждый - от специалиста до того, кто только приступает к изучению телевизионного бизнеса, - найдет в ней много интересного, нового, для себя неведомого".

Виктор Коломиец,
руководитель Аналитического центра "Видео Интернешнл"

"Прекрасная книга - настоящая энциклопедия и путеводитель в мире самого важного явления ХХ века - телевидения. Любой, прочитавший данную книгу, может считать себя телевизионным специалистом".

Руслан Терекбаев,
генеральный директор ИД Forward Media Group

"Автору удалось суммировать и в доступной форме рассказать об особенностях бизнес-процессов телевизионной отрасли и о тенденциях телевидения, а также провести сравнительный анализ телевидения в целом и в частности сравнить принципы ТВ-вещания в США, Европе и России. Отдельного внимания заслуживает подборка приемов оперативного и перспективного программирования. Настольная книга для программных директоров и других специалистов ТВ-индустрии. В то же время издание станет незаменимым путеводителем в мир ТВ и для массового читателя, интересующегося телевидением".

Юрий Мелитонян,
член Международной академии телевидения и радио (IATR)

"Книга очень интересна, так как в ней систематизированы и собраны воедино многие ранее разрозненные факты, как из российского, так и из зарубежного телевизионного опыта. В целом эта работа очень полезна для всех, кто интересуется историей телевидения и современным состоянием телевизионной отрасли".

Ксения Ачкасова,
директор по телевизионным исследованиям TNS Russia

"Эта книга - нечто уникальное на рынке, огромный труд, в котором связаны мировая история телевидения и развитие российского рынка. Для читателя особенно полезны главы, в которых анализируется телевизионный бизнес России и его механизмы. С изучения такой книги должна начинаться карьера любого, кто решит связать свою профессиональную жизнь с телевидением. Стиль автора - четкое и довольное легкое для восприятия изложение, думаю, книга будет интересна не только профессионалам, ее вполне можно прочесть на досуге, если есть желание понять, как работает самое главное СМИ нашего мира".

Виктория Ярмощук,
генеральный директор Media Resources Management, Украина

...

Цена:
1049 руб

Шей Тони Доставляя счастье. От нуля до миллиарда
Доставляя счастье. От нуля до миллиарда

В этой книге собрано сразу несколько историй, одна зажигательнее другой. Автобиография одного из самых ярких молодых бизнесменов последнего времени, начавшего свой первый бизнес в девять лет. История развития его компании Zappos, за десять лет с нуля разогнавшейся до миллиардного оборота. А главное – рассказ о том, как Тони и его соратникам удалось построить бизнес, радующий своим существованием не только владельцев, но и всех причастных к компании – от сотрудников и клиентов до поставщиков и партнеров. Обо всех планах и пробах, ошибках и курьезах, принципах и заповедях Zappos – из первых рук и от первого лица.

Книга доставит счастье всем, кому интересны истории успеха современных компаний и принципы создания крепкого бизнеса. Особенно тем, кто сам владеет или руководит компанией.

...

Цена:
399 руб

Тимофеева Софья Анатольевна Прибыльный детский клуб
Прибыльный детский клуб

Открыть детский клуб несложно. Гораздо сложнее организовать его работу таким образом, чтобы он приносил достойную прибыль. В книге подробно рассмотрены все нюансы, которые влияют на прибыльность детского клуба: это и секреты развивающих занятий, составляющих основной доход детского клуба, и возможные формы дополнительного дохода, и специфика обслуживания клиентов. Кроме того, даются конкретные практические рекомендации по организации получения дохода детского клуба во внесезонный период, указываются пути привлечения новых клиентов и удержания старых, рассматриваются все элементы организации продаж в детском клубе. Книга будет полезна как новичкам, желающим открыть детский клуб, так и руководителям действующих детских клубов.

...

Цена:
338 руб

Карнаух Иван Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви
Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви

«Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви» – книга-бестселлер, раскрывающая перед читателем секреты принятия верных решений на пути к деловому успеху и семейному счастью.

Автор книги – профессиональный коуч, практический психолог и гипнолог Иван Карнаух познакомит Вас с увлекательным миром типологии, подробно поведает о спектре технологий, позволяющих взять под контроль управление всеми сферами деловой и личной жизни человека.

Знание собственного психотипа и психотипов окружающих Вас людей поможет успешно найти работу и спутников жизни, создать идеальную бизнес-команду, гармонизировать отношения в любом коллективе, понять и устранить разрушительные составляющие внутриличностных и межличностных конфликтов.

...

Цена:
249 руб

Жалило Борис Анатольевич Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей
Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей

Как каждый охотник желает знать, где сидят фазаны, так и каждый руководитель хочет знать, как обеспечить бизнес персоналом в нужном количестве и качестве, как ставить сотрудникам задачи и контролировать их выполнение, как обучать и как мотивировать персонал, как управлять корпоративной культурой… Ответы на эти и другие животрепещущие вопросы автор дает в своей книге в формате сгруппированных советов.

Книга адресована руководителям всех уровней: как тем, кто управляет бизнесом в целом, так и тем, в чьем управлении находятся подразделения компании.

Книга написана практиком и для практиков. Автор книги Борис Жалило – системный тренер-консультант Международной Консалтинговой Группы Business Solution International, имеет значительный опыт управленческой работы, является собственником и соучредителем нескольких компаний.

Читайте и внедряйте!

Помните, что знания должны ожить и воплотиться в виде Ваших бизнес-успехов…

В формате pdf A4 сохранен издательский дизайн.

...

Цена:
450 руб

Глебова Анастасия Хедхантинг с умом
Хедхантинг с умом

Поиск персонала – настоящее искусство. Профессиональными хедхантерами не рождаются. Особые навыки и знания приобретаются на практике. Руководитель Recruitment boutique S.M.Art Анастасия Глебова более 10 лет находится на передовой хедхантинга. Из книги «Хедхантинг с умом» вы узнаете о творческой составляющей в поиске персонала, особенностях хедхантинга как бизнеса и заглянете за кулисы – в будущее.

...

Цена:
300 руб

Дубинников Игорь, Макович Вячеслав, Рыбаков Павел Твоя бизнес-идея. Мечтать и создавать
Твоя бизнес-идея. Мечтать и создавать

Эта книга дает практические инструменты, помогающие увеличить вероятность появления, корректной оценки и успешной реализации предпринимательской идеи, которая способна изменить вас и окружающий мир. Работая над книгой, вы сможете за 39 дней построить свой бизнес-проект. У книги есть мобильное приложение, которое поможет легче внедрить многие предлагаемые инструменты. Издание будет полезно не только начинающим предпринимателям, но и опытным бизнесменам.

...

Цена:
390 руб

2008 Copyright © JobYou.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт. Партнёрская программа.
Rambler's Top100 Яндекс цитирования Яндекс.Метрика