Теория бизнеса
Управление ростом: проблемы и решения

Управление ростом: проблемы и решения

ПЕРСОНАЛ-МИКС

Татьяна Андреева

 

Вынужденный интерес

 

За последние годы доля наших консультационных проектов, посвященных решению достаточно конкретных внутренних проблем, значительно возросла: оптимизация организационной структуры и создание должностных инструкций, разработка системы стимулирования для конкретной группы персонала, образование команд среди топ-менеджеров, изменение корпоративной культуры и т.п. На наш взгляд, это связано, в первую очередь, с бурным "естественным" ростом многих компаний после кризиса 1998. И этот рост столь быстр, что внутреннее устройство компании не успевает угнаться за новыми потребностями и размерами. И тогда руководители пытаются предпринимать некоторые меры по внутренней реорганизации, в том числе обращаются и к консультантам…

 

По своей сути подобные преобразования нередко связаны со стандартизацией в широком смысле этого слова – они призваны описать и унифицировать важные процессы и процедуры, создать стандартные критерии оценки результатов, поощрения и наказания. Даже в преобразовании корпоративной культуры, таком, казалось бы, творческом процессе, приоритет отдается "созданию единых стандартов поведения" (цитата из одного из запросов по оргкультуре). Подобное упорядочивание внутри организации действительно очень полезно – оно упрощает процесс управления и контроля, обучения новых сотрудников, передачи функций от одних работников к другим, снижает колебания качества продукции. Для стремительно растущих компаний такая стандартизация является необходимым условием поддержания и развития успеха, а для "новых" (т.е. созданных "с нуля" в послеперестроечное время) фирм она знаменует этап перехода от предпринимательского проекта к зрелой компании.

 

Однако опыт показывает, что "стандартизационные" решения не всегда настолько эффективны, насколько хотелось бы руководителю. Дело в том, что целый ряд проблем, потребность в решении которых подталкивает руководителей к "стандартизационным" решениям, могут являться симптомами более глубинных и серьезных проблем, нежели недостаточное упорядочение управления в компании.

 

Глубинные проблемы

 

...руководители, сконцентрировавшие всю власть в своих руках,

пытаются подстроить под себя выросшую компанию,

чтобы иметь возможность руководить в привычной модели,

вместо того, чтобы изменить модель, ставшую неэффективной...

 

Почему многие растущие компании сталкиваются с системными проблемами, часто описываемыми руководителями как "снижение управляемости компанией"? Проанализируйте известные вам случаи, и, скорее всего, в 80 % их обнаружите концентрацию решений в руках генерального директора или собственника, наличие у подчиняющегося ему персонала только смутного представления о стратегических целях и задачах компании и в целом низкую мотивацию сотрудников.

 

Естественно, что с ростом компании нагрузка на такого руководителя резко возрастает, и увеличивающийся объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Топ-менеджер уже не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами, просто потому что он – один, часов в сутках – 24, а всех этих объектов, требующих его внимания – гораздо больше. Отсюда и появляются замедленные решения, упущенные клиенты, несотрудничающие подразделения компании, и т.д. И многие руководители срочно начинают все упорядочивать и стандартизировать… И не всегда остаются довольны результатами таких решений.

 

Одна из причин недостаточной эффективности "стандартизационных" решений, на наш взгляд, состоит в использовании стандартизации как средства удержа в одних руках управление бизнесом, размеры которого стремительно растут.. Иначе говоря, руководители, сконцентрировавшие всю власть в своих руках, пытаются подстроить под себя выросшую компанию, чтобы иметь возможность руководить в привычной модели, вместо того, чтобы изменить модель, ставшую неэффективной.

 

Кроме того, стандартизация начинает применяться как "панацея от всех бед", хотя она более эффективна в ситуации экстенсивного роста, когда организация тиражирует свои услуги, предлагая их все большему кругу покупателей. А в изменяющейся среде у нее возникают недостатки. Например, очень большие финансовые и временные затраты на создание действительно функционирующей стандартной системы, а через год-два – необходимость видоизменения этой системы, как только что-нибудь поменяется в задачах бизнеса или его внешней среде. В период качественного роста стандартизация может даже тормозить развитие компании, укрепляя в ней старые методы работы и ценности.

 

Другой глубинной проблемой, свойственной периоду роста, является смутное представление о стратегических целях и задачах. Конечно, некоторые предприниматели работают на уровне интуиции и "видения", и могут быть успешными, однако как только они начинают стандартизировать свою компанию, вопрос об определенности будущих задач встает ребром. Какие основные задачи, а главное, какие критерии оценки результатов деятельности должны быть внесены в должностные инструкции специалистов? К каким показателям привязать систему премирования? Какие ценности должны стать основополагающими в корпоративной культуре? Даже если у руководителя есть ответы на эти вопросы, но при этом известны только ему одному или узкой группе топ-менеджеров, - эффективность всех "стандартизационных" мер будет невелика. С одной стороны, потому что будет очень сложно разработать эффективные меры (если только эти "посвященные" не будут заниматься разработкой сами, что бывает очень редко). А с другой - потому, что сотрудники, лишенные понимания стратегических задач компании, смогут эффективно работать по новым процедурам только под ежечасным, чутким руководством "посвященных", что вновь возлагает на плечи директора неимоверный груз контроля над мелкими задачами, ради избавления от которого все и затевалось.

 

Между тем, разъяснение и обсуждение стратегических задач оказывает на персонал серьезное мотивационное воздействие, порою большее, чем детально разработанная система премирования. А ведь именно слабая мотивация персонала нередко является причиной проблем, с которыми пытаются бороться "стандартизированием". Тщательно продуманная система премирования – полезный инструмент. Однако используемый "в одиночестве" он недостаточен, чтобы создать сильную мотивацию персонала, в особенности внутреннюю.

 

Таким образом, ясное определение стратегических целей, делегирование полномочий, мотивация персонала, стандартизация основных процессов в компании и ее успех тесно связаны между собой. Поэтому, на наш взгляд, необходимо понимать, что преодоление "снижения управляемости" невозможно только "стандартизационными" методами, а требует комплексного решения.

 

Мнения критиков

 

На прошедшей в ноябре 2002 года конференции по управлению, организованной исследовательско-консультационной фирмой "АЛЬТ", была возможность обсудить рассмотренные выше вопросы с руководителями российских компаний. Дискуссия получилась очень бурной. Некоторые поняли наши тезисы как полный отказ от стандартизации. В ее защиту приводили следующие аргументы: и контроль (в том числе осуществляемый посредством стандартизации), и делегирование полномочий являются базовыми функциями менеджмента, описанными еще Файолем и другими классиками управления, которыми пренебрегать нельзя. Еще и еще раз подчеркивали преимущества описания бизнес-процессов, стандартизации документации, и т.д. Однако современный бизнес живет в иную эпоху, чем при Файоле, – в эпоху постоянных перемен и "интеллектуальных работников"1. Хочется подчеркнуть: мы не предлагаем отказаться от стандартизации. Но мы уверены, что сегодня успешное управление требует иных акцентов в работе руководителя, и именно делегирование полномочий и мотивация становятся приоритетными задачами.

 

Другие участники дискуссии согласились с важностью этих задач, однако заявили, что они не могут использовать делегирование в собственной компании, потому что "некому доверять", "нет квалифицированных специалистов", "в России нет соответствующей законодательной базы", "есть риск потерять контроль над бизнесом, и даже собственность". Доводы эти, несомненно, имеют под собой почву. Однако принимать их как данность, которая тормозит развитие компании, означает пассивную позицию бизнеса по отношению к внешней среде. Как показывает опыт, один из секретов успешности заключается как раз в активности и стремлении либо изменяться самому, либо изменить среду так, чтобы преодолеть препятствия роста.

 

Что делать?

 

...стандартизация начинает применяться как "панацея от всех бед",

хотя она более эффективна в ситуации экстенсивного роста,

когда организация тиражирует свои услуги,

предлагая их все большему кругу покупателей.

А в период качественного роста стандартизация может

даже тормозить развитие компании,

укрепляя в ней старые методы работы и ценности…

 

Успешное управление ростом, как уже упоминалось, – задача комплексная. Мы выделили формулирование стратегических целей, делегирование полномочий и мотивацию персонала, потому что, как показывает наш опыт, именно эти задачи вызывают наибольшие трудности у растущих российских компаний. Многие из них ориентируются на стандартизацию как на способ удержания контроля над растущим бизнесом, а на деле борются лишь с симптомами проблем. В этом смысле делегирование задач, ответственности и полномочий и определение стратегических целей являются ключевыми решениями, направленными на устранение причин кризиса роста, по сравнению с которыми стандартизация – лишь вспомогательный инструмент.

 

На практике подмена делегирования стандартизацией является одной из самых типичных ошибок, и потому хотелось бы остановиться на этой проблеме подробнее. Когда собственники-руководители думают над тем, готовы ли они поделиться частью задач и ответственности, обычно они задают себе следующие вопросы:

 

· Могу ли я кому-нибудь доверить эти задачи?

 

· Уверен ли я, что их будут добросовестно выполнять?

 

· Есть ли в моей компании квалифицированные специалисты, которые справятся с задачей?

 

· Достаточно ли у меня денег на приглашение квалифицированного специалиста со стороны?

 

· Могу ли я доверять специалистам, приглашенным со стороны?

 

Отвечая на эти вопросы, один за другим, отрицательно, руководители возвращаются к убеждению, что сейчас делегирование невозможно, и, тем самым, накладывают на компанию серьезные ограничения, связанные с концентрацией всех решений и информации в одних руках. Так и снижается управляемость.

 

Выйти из этого тупика можно, приняв сложное решение конструктивно работать с ответами "нет", и либо постепенно растить своих специалистов (это потребует времени и терпения, но окупится сторицей), либо все же приглашать специалиста со стороны, хорошо продумав систему мотивации и контроля, либо, так или иначе, совмещать эти варианты. Решившись на это, нужно быть готовым, что:

 

· вы будете не всегда довольны теми решениями, которые принимаете не Вы, и с этим придется мириться;

 

· вам будет сложно придерживаться принятого решения о делегировании полномочий, но нужно набраться терпения;

 

· вам нужно будет инвестировать в обучение и развитие ваших сотрудников, которым вы будете делегировать полномочия.

 

Когда станет очень сложно работать с этим решением, полезно возвращаться к вопросу: "Если я лучше во всем всех моих функциональных директоров, то зачем мне нужны эти директора? Зачем я трачу на них деньги???". Каждый из них должен лучше лидера компании разбираться в своей области, а задача последнего – координировать их действия и формировать у них единое видение перспективы.

 

Делегировать полномочия очень сложно. Но, приняв такое решение, менять его опасно, и сильно ошибаются те, кто думает, что "поделегировав" полномочия сегодня, послезавтра можно опять начать вмешиваться самому. Это не только создает хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.

 

Но, что самое важное – ни стандартизация системы управления, ни делегирование полномочий не способны решить проблемы периода роста, если персонал компании не заинтересован решать поставленные задачи, да и вообще толком не знает, какие задачи следует решать... Таким образом, мы как будто попадаем в заколдованный круг, потому что управление ростом – комплексная и сложная задача, и невыполнение одной из подзадач сводит на нет все остальные усилия. Пессимистичный конец? Нам кажется - нет. Талантливым управленцам предлагается сложная, но интересная задача, и они с ней, несомненно, справятся.

 


1Интеллектуальные работники (knowledge workers) – работники, способные создавать продаваемый продукт (а, следовательно, без проблем зарабатывать себе на жизнь) самостоятельно, вне какой-либо компании, т.к. их основным "рабочим оборудованием" является их собственная голова (среди ярких примеров – юристы, консультанты, психологи, маркетологи, и т.д.). Чтобы удержать в компании этих самостоятельных, творческих профессионалов, необходимы совершенно иные подходы к управлению.

 

/Следует иметь ввиду, что существует множество определений термина knowledge workers, например, компания Microsoft понимает под этим термином сотрудников компаний, в основном, создающих документы и принимающих решения по их содержанию. Прим. РБ/ру/


просмотров: 892
Search All Ebay* AU* AT* BE* CA* FR* DE* IN* IE* IT* MY* NL* PL* SG* ES* CH* UK*
Microsoft Office Professional Plus 2019 32/64 бит, лицензионный ключ, пожизненная активация

354,36 руб.
End Date: 03.08 10:26
Buy It Now for only: US 354,36 руб.
Buy it now |
Microsoft Office 365/2016 Professional Plus Windows, Mac, мобильный/5PC/5TB/32,64BIT

371,57 руб.
End Date: 10.08 16:58
Buy It Now for only: US 371,57 руб.
Buy it now |
MS Office 365 Home личные 2016 Pro пожизненная Лицензия на 5 пользователей ПК мобильного загрузки

383,30 руб.
End Date: 24.07 18:55
Buy It Now for only: US 383,30 руб.
Buy it now |
Microsoft Office 2019 про плюс профессиональный подлинный пожизненная Лицензия для окон

820,58 руб.
End Date: 23.07 09:11
Buy It Now for only: US 820,58 руб.
Buy it now |
Мгновенный офис профессиональных плюс 2019 32/64 бит, лицензионный ключ, пожизненная активация

469,35 руб.
End Date: 08.08 14:33
Buy It Now for only: US 469,35 руб.
Buy it now |
Из нержавеющей стали шариковая ручка офисная шариковая ручка писать студент канцелярские принадлежности

47,71 руб.
End Date: 14.08 09:03
Buy It Now for only: US 47,71 руб.
Buy it now |
Microsoft Office 365 PRO PLUS 2016 f
Microsoft Office 2016 Professional Plus 32/64 Bit Activation Key ORIGINALE

352,52 руб.
End Date: 18.08 21:11
Buy It Now for only: US 352,52 руб.
Buy it now |
Search Results from AllSoft: новости

Сан-Франциско ждет! Вы — Маркус, блестящий хакер, объединяетесь с DedSec, чтобы противостоять ctOS 2.0, системе глобального контроля. Сокрушите ее, это будет взлом века!
Первым покупателям — скидка 250 рублей! Успей купить первым! 


подробнее»
181528

PrintStore Pro — программа для учета расходных материалов и оборудования. Просчитывает запас каждого картриджа в каждом принтере и помогает сформировать заказ на следующий период. Поддерживает учет перезаправок. Учитывает при всех операциях совместимость принтеров и картриджей. Хранит историю всех действий с картриджами и принтерами, позволяет создавать множество отчетов.


подробнее»
123795

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
139103

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
141754

Retouch Pilot — программа для удаления изъянов с фотографий, таких как царапины, мелкие пятна и другие мелкие дефекты, существующие на фото или полученные при сканировании. Вы можете удалять целые объекты, попавшие случайно в кадр, а также инструментом пластика изменять форму и пропорции. Программа позволяет ретушировать изъяны кожи - пятнышки, морщинки и др..


подробнее»
26516

R-Studio — эффективное программное обеспечение, позволяющее восстанавливать данные с жестких дисков, CD, DVD, дискет, USB дисков, ZIP дисков и устройств флеш-памяти.


подробнее»
88115

Сборка электронных каталогов автозапчастей включает в себя грузовые автомобили Европы и Китая. В сборку включена программа Tecdoc, позволяющая подобрать не оригинальные запчасти.


подробнее»
183206

Sound Pilot озвучивает клавиатуру. Каждое прикосновение к клавиатуре рождает звук, который разнообразит процесс набора текста, развлекает и снижает утомляемость.


подробнее»
78205
Search All Amazon* UK* DE* FR* JP* CA* CN* IT* ES* IN* BR* MX
Search Results from «Озон» бизнес книги
2008 Copyright © JobYou.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт. Партнёрская программа.
Rambler's Top100 Яндекс цитирования Яндекс.Метрика