Теория бизнеса
Управление сопротивлением инновациям

Колонтай Михаил Михайлович

УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ИННОВАЦИЯМ И ПЕРЕМЕНАМ (Из книги "Инновационный менеджмент")

1. Содержание управления сопротивлением

Здесь и далее по тексту мы понимаем под переменами любые изменения на предприятии, сопровождающие процесс создания и внедрения инноваций. Некоторые из этих изменений, возможно, не относятся к процессу создания инноваций, но они могут способствовать его осуществлению. Так, например, выпуск нового продукта изменяет технологию его производства, что возможно потребует изменений в месте расположения отдельных служб предприятия. Сама по себе смена места расположения отделов не относится к инновационной деятельности, однако в контексте данного примера она косвенно влияет на процесс инновационной деятельности, а значит, является одним из случаев перемен, сопровождающих процесс создания инновации. Сами по себе инновации и перемены на предприятии не являются целью, они представляют собой некий инструментарий для выживания и улучшения деятельности предприятия в условиях изменяющегося окружения.
На любом предприятии можно наблюдать две тенденции, относящиеся к инновационной деятельности и процессу перемен:
· с одной стороны, стремление к переменам и инновациям;
· с другой стороны, потребность в стабильности, устойчивости, преемственности, а также в доверии к традициям.
Как отдельные лица, так и предприятия характеризуются естественным стремлением фиксировать накопленный ими опыт в стандартизированных схемах мышления и деятельности. Результатом этого являются стандартизированные приемы обработки информации, приема гостей, выплаты премий и пр. Эти апробированные знания и опыт, а также сложившиеся способы действий и сценарии поведения могут препятствовать постановке новых вопросов и поиску новых ответов, а также активному вовлечению в новые виды деятельности. Любое изменение традиционных методов или подходов в работе создает сопротивление у людей, кого коснулось это изменение. Это в равной степени касается как руководителей, так и подчиненных. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: а) неопределенность, б) ощущение потерь и в) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. По этим причинам на предприятии могут возникать множество конфликтов.

Сопротивление со стороны персонала может выглядеть в нескольких формах:
приспособленчество (полное или ограниченное);
индифферентность;
противостояние (пассивное или активное);
бегство (в виде отречения или обособления).
Признаками сопротивления являются обычно высказывания: “Практика выглядит совсем по-другому!”, “Из этого ничего не выйдет!”, “Возможно, несколько позже!”, “Поверьте нашему многолетнему опыту!”,”Это, однако, очень рискованно!” и т. п.
Обучение и инновационная деятельность тесным образом взаимосвязаны. Сотрудники предприятия должны обучаться, чтобы осуществлять инновационную деятельность, в тоже время инновационная деятельность требует дополнительного обучения, как и что сделать, чтобы уменьшить сопротивление инновациям и переменам.
Обучающееся предпринимательство отличается от традиционного (необучающегося) предпринимательства тем, что предвидит необходимость управления сопротивлением инновациям и формирования так называемого психологического климата перемен.
Инструментами управления сопротивлением инновациям являются:
тщательная подготовка перемен;
привлечение к переменам работников, то есть стимулирование их активности;
формирование положительных установок по отношению к переменам и сопровождающему его обучению и переобучению работников;
поддержка перемен коллективом;
проведение работ по психологической мобилизованности работников;
интенсивная целенаправленная межличностная коммуникация на всех уровнях предприятия.

 

2. Подготовка к переменам

Тщательная и всесторонняя подготовка является условием успеха любого изменения, осуществляемого людьми как в личной жизни, так и на предприятиях. Опыт показывает, что на предприятиях подготовке изменениям, сопровождающим создание инноваций, часто не уделяется должного внимания, иногда демонстрируются откровенно импульсивные шаги и импровизация при реализации сложных проектов.
Подготовка перемен должна включать следующие шаги:
1) определения цели перемен;
2) сбор и анализ всей доступной информации о планируемых переменах;
3) оценка доступности обучения;
4) создания условий для одобрения перемен;
5) идентификация трудностей;
6) оценка времени реакции при необходимости вмешательства;
7) прогнозирование успеха.

2.1.О п р е д е л е н и е ц е л е й п е р е м е н.
Целью перемен может быть количественно или качественно определенный результат, который предприятие предполагает достигнуть, создавая инновации. Значимость целей очень велика. Цель становится путеводной звездой деятельности предприятия, упорядочивает подбор средств и методов, стимулирует активность, уменьшает психическую напряженность, связанную со стремлением к выполнению заданий.
Все ошибки, совершаемые при установлении цели: ее ясности, степени ее общности или детальности, точности, привязки ее реализации ко времени - становятся тормозом в реализации перемен. Поэтому при принятии решения о внедрении перемен на предприятии в связи с внедрением инноваций не достаточно констатировать саму необходимость перемен. При формулировании цели следует в позитивной форме дать определение того результата, которого вы намереваетесь достигнуть. Цель перемен на предприятии следует формулировать таким образом. чтобы ее могли четко идентифицировать те люди, которые должны принять ее в качестве своей цели.

2.2. И н ф о р м а ц и я о п е р е м е н а х.
При установлении цели перемен на предприятии, при проектировании способа ее достижения и во время реализации перемен необходимо достижение соласия между людьми, которые вовлечены в процесс перемен. Основой этого является обмен информацией. На каждом предприятии существует система прохождения информации и система коммуникаций (общения).
Коммуникации между людьми, вовлеченными в процесс перемен, должны обеспечивать эффективное прохождение имеющейся информации. Практика показывает, что сохранение втайне от участников перемен любой затрагивающей их информации приносит больше вреда, чем пользы. Поэтому на стадии подготовки важно определить какой будет система информирования людей.

2.3. О б у ч е н и е. Обучение при внедрении перемен должно охватывать всех работников, вовлеченных в процесс перемен. Исключение из процесса обучения кого-либо ( например, непосредственных исполнителей или руководителей) заставляет думать о том, что либо значение этой группы для процесса перемен недооценивается, либо к ней относятся как к привилегированной группе. В обучающемся предпринимательстве у каждого должны быть свои потребности в обучении, развитии и переменах. Разработайте на стадии подготовки подробный план обучения персонала, оцените свои финансовые возможности, выберете оптимальную для данного случая форму обучения.

2.4. О д о б р е н и е. Под одобрением перемен понимается согласие человека или группы людей с происходящими переменами или явлениями, а также благоприятная оценка этих перемен. Установки и позиции, занимаемые разными людьми по отношению к переменам, всегда носят дифференцированный характер. Поэтому нельзя оставлять за пределами сферы внимания воздействия тех сотрудников, которые по отношению к переменам настроены безразлично или враждебно. Всегда существует шанс привлечь безразличных на свою сторону, а действия противников можно нейтрализовать.

2.5. И д е н т и ф и к а ц и я т р у д н о с т е й. Под идентификацией трудностей понимается способность предприятия распознать и оценить значимость трудностей и проблем, которые стоят перед ним в данный период времени. Внедрение перемен не является чем-то чрезвычайным в обучающемся предпринимательстве. Перемены нельзя связывать со слабостью предприятия. Однако такие значительные перемены как реорганизация предприятия будут представлять собой лишь имитацию и видимость перемен, если они затрагивает только поверхностные явления или становится маневром, осуществляемым ради проведения кадровых перестановок. Тогда реорганизация превращается в непрерывную цепочку никогда не оканчивающихся изменений (изменений, вносимых в ранее сделанные изменения).
Поэтому на этапе подготовки перемен вполне оправдан вопрос о том, действительно ли переживаемые сейчас предприятием трудности идентифицируются ( то есть распознаются) соответствующим образом. Уход или бегство от истинных проблем к чему-либо безвредному, отыскание полумер в решении проблем, активность в удовлетворении каких-то несущественных потребностей предприятия - все это такие действия, которые на самом деле только тормозят развитие предприятия.

2.6. В р е м я р е а к ц и и . В управлении переменами время реакции означает временной промежуток, который разделяет моменты идентификации трудностей и принятии практических мер по их разрешению. Процесс перемен на предприятии требует определенного времени. Само осознание и четкое понимание потребности в переменах требует относительно долговременного анализа. С другой стороны, желательно мгновенное реагирование на сигнал о необходимости перемен. Идеальное состояние - это заранее отрепетированная готовность к определенному действию, то есть предварительная подготовка к переменам.
На диаметрально противоположном полюсе находятся установки на оттягивание, заключающиеся в откладывании момента введения перемен и даже ожидании, что проблема решится сама собой. Поведение, ориентированное на то, чтобы “переждать” свидетельствует об установке на уклонение от проблем. Это говорит о наличии сопротивления по отношению к переменам и о низком уровне готовности к тому, чтобы обучаться. На предприятии могут быть люди, у которых такая установка носит особенно ярко выраженный характер и которых называют “тормозящими”. Последствиями таких явлений является снижение эффективности функционирования предприятия.

2.7. П р о г н о з и р о в а н и е у с п е х а. Любые перемены должны осуществляться продуманно, то есть должен быть спрогнозирован результат этих перемен, в том числе их успех. Прогнозирование последствий внедрения перемен представляет собой один из элементов процесса принятия решения об инновациях. Принятие рискованного решения должно быть обосновано анализом имеющихся вариантов перемен и степенью одобрения сделанного выбора. Убежденность в обязательном успехе задуманных перемен - один из факторов, мотивирующих осуществление перемен.

 

3. Стимулирование активности работников

Рядовые сотрудники предприятия отнюдь не являются пассивными получателями информации в процессе перемен. Они представляют собой активный субъект действий, они активно соучаствуют в процессе продвижения предприятия к цели перемен. Обучающееся предпринимательство должно быть направлено на то, чтобы развивать активное поведение работника на предприятии по отношению к переменам. Под развитием активного поведения понимается развитие у персонала следующих качеств:
чувство ответственности;
поведение, ориентированное на изменения;
способность к обучению и развитию;
этичное поведение;
активность.


3.1. Р а з в и т и е ч у в с т в а о т в е т с т в е н н о с т и. Осознание тесной связи собственных действий каждого в отдельности работника с действиями других работников предприятия представляет собой проявление зрелости работника как личности и его отождествления (идентификации) себя с предприятием. Проявлением зрелости работника является чувство ответственности. Чувство ответственности представляет собой внутреннюю убежденность в необходимости выполнить определенные действия (виды работ), которые не связаны с действиями (работой) других людей. Человек, участвующий в деятельности предприятия, как бы подтверждает и заверяет эти связи тем, что он одобряет цели предприятия и воспринимает их как свои. Такая установка на вовлеченность в деятельность предприятия является предметом управления и постоянного обучения.

3.2. П о в е д е н и е, о р и е н т и р о в а н н о е н а и з м е н е н и я. Уровень активности работника в ходе процесса обучения и внедрения перемен во многом определяется типом поведения конкретного человека. Различают реактивный и субъектный типы поведения. Реактивный тип поведение характеризуется негибкостью и стереотипностью. Он является результатом воздействия повторяющихся ситуаций. Субъектный тип поведения представляет собой эластичное, осмысленное и целенаправленное поведение. Он формируется новыми или заново определяемыми потребностями, ценностями и ситуациями. Первый тип поведения в меньшей степени поддается инициативам по осуществлению изменений и меньше склонен к обучению. Поэтому в переменах важно ориентироваться на людей с субъектным типом поведения, Они должны быть костяком коллектива, который внедряет и поддерживает перемены. Они должны быть агитаторами перемен среди людей, имеющих реактивный тип поведения.

3.3. С п о с о б н о с т ь к о б у ч е н и ю и п е р е м е н а м . Развитие этого качества на предприятии достигается как за счет мотивации обучения существующего персонала, так и за счет открытости в отношении нового персонала. Такая открытость означает готовность принимать на работу таких кандидатов, которые не укладываются в категорию так называемых опытных работников, но зато поддаются воспитанию, обучению и развитию в соответствии с нуждами и потребностями совершенствующегося предприятия. Такие творческие и способные к развитию работники представляют собой ценный ресурс для будущего предприятия.

3.4. Э т и ч н о е п о в е д е н и е. В процессе перемен предприятие ожидает от своего работника не только выполнение формальных служебных обязательств, но и этичное поведение к переменам, которое исключает всевозможного рода интриги, противопоставление интересов одних групп людей другим и так далее. Поэтому прием того или иного человека на работу означает не только подписание трудового соглашения или договора о найме между сотрудником и администрацией, но и заключение некоего психологического контракта, определяющего взаимные этические обязательства сторон. Как правило, выражением таких обязательств являются: исполнение профессиональных и организационных ролей, обычаи, традиции, а также писанный или неписаный этический кодекс, действующий на данном предприятии. Ограничивать деятельность сотрудников выполнением только тех обязанностей, которые формально зафиксированы в документе, определяющем должностные функции работника, означает ограничивать активность работника.

3.5. А к т и в н о е у ч а с т и е в д е я т е л ь н о с т и п р е д п р и я т и я. Подготовка и осуществление перемен на предприятии требует активного участия таких групп, которые специально готовились к выполнению этих задач. Они могут состоять как из консультантов, привлеченных извне, так и из внутренних экспертов из числа собственных работников. Эти эксперты должны быть активистами перемен, которые в них верят и могут заразить своей активностью других. К их задачам должна относится и организация процесса обучения, чтобы каждый мог участвовать в различных фазах перемен и проявить свою активность.

 

4. Формирование положительных установок
по отношению к обучению и переменам

Исследование внутренних установок представляет собой один из способов предвидеть поведение целых групп лиц, поскольку эти установки представляют собой устойчивую во времени структуру, определяющую собой поведение. Внутренние установки слагаются из познавательных, эмоциональных и бихевиористических (поведенческих) элементов. Отметим два типа установок: открытые и консервативные. Открытые установки противопоставляются консервативным, которые по существу являются охранительными установками. В открытых установках обнаруживаются доминирующая роль ориентации на принятие действительности в ее реальном виде, потребность в переменах, активное участие в формировании будущего, решительную готовность свободного общения (коммуникаций) с внешним окружением.
Цель обучающего предпринимательства - формирование у персонала предприятия положительных установок по отношению к переменам и обучению. Это может быть достигнуто следующими организационными средствами:
обнаружением и констатацией наличия проблем;
свободой высказываний;
открытым характером исканий;
одобрением и поддержкой нешаблонных решений;
поддержкой новаторства.


4.1. О б н а р у ж е н и е и к о н с т а т а ц и я н а л и ч и я п р о б л е м. Исходным пунктом формирования положительных установок по отношению к переменам и обучению является открытая возможность поиска, обнаружения и констатации наличия проблем сотрудниками предприятия. Открытая позиция администрации в этом вопросе дает возможность замечать и констатировать сложный характер окружающей действительности не только менеджерам, но и рядовым сотрудникам предприятия. Важно, чтобы видение и оценка сотрудниками ситуации выходила за рамки схемы “белое-черное”. Обнаружение и констатация наличия одних только проблем или одних только сильных сторон является тормозом для перемен и обучения. Поэтому очень важно научиться оценивать слабые и сильные стороны предприятия.
Одним из инструментов обнаружения проблем может быть SWOT-анализ. Методика проведение этого анализа предусматривает изучение:
Strengths (S) - внутренних сильных сторон предприятия;
Weaknesses (W)- внутренних слабых сторон предприятия;
Opportunities (O)- внешних возможностей;
Threats(T) - внешних угроз.

4.2. П о о щ р е н и е с в о б о д ы в ы с к а з ы в а н и я. Формирование установок, открытых по отношению к развитию, предполагает поощрение свободы высказываний. Только в условиях свободы высказывания контакты между работниками делают возможным полное прохождение информации и осуществление коммуникаций даже вне формальных каналов ( то есть в виде слухов). Максимально свободное прохождение информации обогащает знания сотрудников и поощряет задавать вопросы и искать на них ответы. Обмен взглядами с помощью бесед и дискуссий является необходимым инструментом прогресса в обучении.

Борьба с единомыслием - один из эффективных методов поощрения свободы высказываний в групповой работе. Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия руководители групп ( а также председательствующие на совещаниях) могут придерживаться следующих правил:
1) внушать членам группы, что они могут свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения и сомнения по поводу спорных обсуждаемых вопросов;
2) уметь выслушивать различные точки зрения и критику также спокойно, как и конструктивные предложения;
3) отделять усилия по генерированию идей от их оценки. Собирать вначале предложения, а потом обсуждать их плюсы и минусы;
4) выслушивать в первую очередь подчиненных.

4.3. О т к р ы т ы й х а р а к т е р и с к а н и й. При консервативно-охранительных установках люди отдают предпочтение привязанности к традициям, к проверенным авторитетам, к приобретенному когда-то опыту. Тем временем решение особо трудных проблем требует обращения к самым разнородным источникам информации и готовности подчиниться самым многонаправленным веяниям. Поэтому особое значение приобретает поддержание неформальных контактов и обращение к неофициальным источникам информации.
Неформальные контакты - это контакты, которые происходят между людьми вне рамок их функциональных обязанностей: в заводских столовых, в коридорах, дома или в гостях, в ресторане, на отдыхе, то есть в любом месте, где люди могут собираться группами. По этим неформальным каналам информация и идеи передаются много быстрее и в более разнообразном виде, чем по каналам формального общения.

4.4. О д о б р е н и е и п о д д е р ж к а н е ш а б л о н н ы х р е ш е н и й. Консервативно-охранительная установка не допускает использования не только непроверенных источников информации, но даже принятия уже выработанных решений, которые не укладываются в принятую традиционную концепцию. Обучение при такой установке ограничивается генерированием идей, относящихся к тому же кругу, что и ныне действующие идеи. Опыт преуспевающих компаний показывает, что наиболее удачными являются неординарные решения, идеи их создания, как правило, возникают спонтанно, иногда вне рамок служебных кабинетов.

4.5. Н о в а т о р с т в о. Внедрение перемен на предприятии не возможно без людей, которые способны генерировать и воплощать в жизнь новые идеи.Обычно такие люди называются новаторами. Большинство людей, это в особенности относится к людям пожилого возраста, придерживаются в своей служебной и личной деятельности апробированных способов решения проблем. Чтобы противопоставить себя столь бережно хранимой традициям для них требуется немалое мужество. Эффект перемен и обучения для них выражается в новом восприятии окружающей действительности, как мысленно, так и операционно. Этот шаг совершить очень трудно, поэтому следует особенно ценить людей, способных изменяться и предлагать новые идеи. Таких людей мы называем новаторами, творческим людьми.

 

5. Общественная поддержка перемен

Для того, чтобы новаторская идея могла быть реализована в конкретную инновацию, она должна вызвать интерес у окружения. Последующие этапы внедрения изменений идут в том же направлении: мобилизация сторонников и создание коалиции сторонников перемен, призыв под свои знамена активистов перемен. Это поиск поддержки в избранных группах. Однако планируемые перемены должны касаться всего коллектива предприятия, поэтому он в целом должен поддерживать планируемые перемены.
Чтобы добиться такой общественной вовлеченности, необходимо надлежащее формирование взглядов, эмоциональных реакций и мотиваций к доведению перемен до конца.
Формирование общественного настроения, поддерживающего перемены на предприятии, а также климата взаимопонимания и взаимодействия базируется на следующих факторах:
интеграции работников вокруг цели;
навыках управления конфликтами;
освоении практических методов ведения переговоров;
учета и обеспечения интересов работников в процессе перемен;
интеграция различных групп работающих;
помощи со стороны групп, ориентированных на перемены.


5.1. И н т е г р а ц и я в о к р у г ц е л и. Интеграция работников вокруг целей предприятия относится к числу наиболее важных задач руководства предприятия вообще. Только путем объединения единичных, индивидуальных действий можно добиться успеха предприятия в целом. Такой целостный успех представляет собой смысл существования предприятия и мотивом работать на данном предприятии. От осознания связи индивидуальной цели с целью всего предприятия зависит чувство принадлежности к коллективу предприятия. Из этого чувство слагаются также все формальные и неформальные узы, связывающие работника с другими лицами.

5.2. У п р а в л е н и е к о н ф л и к т а м и. Конфликты, и прежде всего групповые конфликты, оказывают отрицательное влияние на ход перемен. Они дезинтегрируют коллектив. В этом случае коллектив оказывается не в состоянии оказать твердую поддержку предпринимаемым переменам, равно как оказывать сопротивление их внедрению. Некоторые руководители используют такую ситуацию, чтобы провести перемены тихо и незаметно для конфликтующих групп людей. Однако в будущем для таких руководителей может встать другая проблема: удастся ли им эффективно работать с этими группами людей. Такая тактика ведет только к запаздыванию реакции на перемену и усложняет процесс перемен и обучения.
Вышеназванное сознательное поддерживание конфликта с тем, чтобы отвлечь внимание от других конфликтных ситуаций, представляет собой пример управление конфликтом. Однако даже в таком случае недопустимо терпимое отношение к отрицательным последствиям конфликта, таким, например, как дезинтеграция (разобщение) работников.
Надлежащее управление конфликтами нацелено на их решение с одновременным сохранением роли и значения тех факторов, существование которых выявилось благодаря данному конфликту. Возникновение конфликтов (в том числе и в ходе процесса обучения переменам) является вполне естественным. Конфликты следует предотвращать, но не любой ценой.
Конфликт должен быть включен в “калькуляцию” затрат на осуществление перемен, которые должны минимизироваться с помощью управления конфликтами.
Межличностные и групповые конфликты на почве перемен существенно отличаются от межличностных и групповых конфликтов, происходящих в обыденной практике. Эти отличия кроются в причинах, которые во многом схожи с причинами сопротивления изменениям, а именно:
в неопределенности будущего;
ощущении потерь, которые повлекут перемены;
убеждении, что перемены ничего хорошего не принесут.
Основными методами разрешения такого типа конфликтов являются: переговоры; разъяснение; принуждение; обучение; решение проблемы.
Использование названных методов зависит от того, кто является участниками конфликта. Таковыми участниками конфликта могут быть руководители разного уровня, рядовые сотрудники.

Каждый сотрудник, вовлеченный в перемены, может быть оценен по четырем параметрам: властности и полномочиям, заинтересованности, квалификации, реакции на изменения. В зависимости от степени “насыщенности” той или иной характеристикой (параметром) к нему должны применяться различные методы разрешения конфликта. Так, если сотрудник обладает высокими полномочиями, лучшим из способов урегулирования конфликта с ним является решение проблемы. Для сотрудника, заинтересованного в переменах, но по каким-то причинам вовлеченного в конфликт, приемлем метод разъяснения. Для тех, кто испытывает недостаток в квалификации и опасается, что изменения могут повлечь их увольнения, наилучшими методами являются разъяснение и обучение. Для тех же, кто в штыки принимает перемены, быть может потребуется в качестве метода разрешения конфликта принуждение. Следует признать, что не существует универсальной схемы разрешения конфликтов на почве перемен. Это связано с тем, что каждый человек обладает в той или иной степени всеми четырьмя параметрами, приведенными в карте. Поэтому как поступать с ним в конфликтной ситуации , зависит от руководителя.

5.3. П е р е г о в о р ы. Переговоры представляют собой метод достижения согласия при ситуации, предполагающей разногласия или конфликт. Переговоры являются одним из основных методов разрешения конфликтов, в особенности групповых. Этот метод выделен нами самостоятельно, потому что в хозяйственной практике он используется и как важнейший метод принятия совместных решений (например, при приеме на работу, при увольнениях, при заключении контрактов с поставщиками, покупателями).
Навыки ведения переговоров могут использоваться в процессе перемен в широком диапазоне видов деятельности: по вопросам бюджета, кадровым перемещениям, при покупке оборудования и услуг, в ”межподразделенческих дискуссиях”, в повседневной работе и т.д. Поэтому очень важно уметь вести переговоры и использовать эти навыки наилучшим образом и в нужное время. Существующие на Западе бизнес-школы строят свои образовательные программы таким образом, чтобы максимально развить у слушателей навыки ведения переговоров. Во многих случаях благодаря этим навыкам формируется благоприятное общественное мнение о переменах на предприятии.

5.4. О б е с п е ч е н и е и н т е р е с о в р а б о т а ю щ и х. Общественная поддержка и благоприятное мнение о переменах могут быть сформированы только тогда, когда в процессе перемен учитываются интересы работающих. Во многом это определяет степень участия людей в переменах и силу сопротивления этим переменам. Учет интересов работающих реализуется в контексте двух используемых стратегий:
минимизация потерь;
максимизация глобального результата.
Первая из этих стратегий является результатом одностронней концентрации на угрозах. Интересы работающих обеспечиваются путем уменьшения потерь или негативных последствий, которые могут сопровождать перемены. Эта стратегия умеренных перемен или, так называемых, перемен “небольшими шажками”.
Вторая стратегия, не скрывая угроз от перемен, основное внимание обращает на положение работающих в целом после проведения перемен. Она стремится рассматривать все элементы процесса перемен в их взаимной связи.

5.5. И н т е г р а ц и я т р у д о в ы х к о л л е к т и в о в. В ходе перемен, сопровождающих инновации, на предприятии могут расформировываться старые подразделения и создаются новые. При переходе на другое рабочее место для многих работающих наступает период дезинтеграции и разобщения. Каждое нарушение связей между людьми (в том числе неформальных) означает уменьшение как психического комфорта, образуемого всей совокупностью определенных отношений, так и качества контактов между отдельными людьми. Все эти переживания, порождающие фрустрацию, снижают готовность к обучению, снижают производительность труда. Очень важно предвидеть это явление и нивелировать его отрицательные последствия.

5.6. П о м о щ ь с о с т о р о н ы г р у п п, с о з д а н н ы х д л я в ы п о л н е н и я к о н к р е т н ы х з а д а н и й. Организационная принадлежность работника к определенному подразделению не может произвольным образом устанавливаться руководителем и затем жестко сохраняться. Организационные изменения представляют собой удобный случай произвести пересмотр и перераспределение функций рабочих мест, осуществить ревизию наличных кадров и заново проверить значимость каждой из организационных единиц. Создание групп, ориентированных на выполнение конкретных заданий, с целью осуществления инноваций, является примером эластичности в распоряжении имеющимися людскими ресурсами предприятия. В этом случае роль отдельных лиц и целых коллективов (подразделений) носит функциональный характер и приспособлена к новой ситуации. Проведение перемен при опоре на уже существующую структуру функций и в рамках действующих должностных обязанностей грозит тем, что в новую ситуацию будут перенесены все привычки, являющиеся результатом имевшихся до сих пор сфер властных полномочий, компетенции и ответственности.
Фактором общественной поддержки при преодолении сопротивления переменам является свободное обращение к потенциалу отдельных работников и целых коллективов (групп, бригад), сконцентрированных вокруг новых целей.

 

6. Психологическая мобилизованность
Каждая реакция человеческого организма (решение познавательных задач, совершение выбора одной из нескольких альтернатив, общение с внешним миром) оплачивается расходованием энергии, отказом от других благ, усталостью, а в крайних случаях - болезнью и смертью. Поэтому психологическую мобилизованность мы рассматриваем как фактор, определяющий успешность перемен. Мы будем измерять ее показателями стресса, понимаемого в общем виде как состояние возбуждения организма и его реакции, проявляющейся в биопсихообщественных явлениях. Воздействие неблагоприятных факторов (стрессоров) будем называть дистрессом. Психологическая мобилизованность для выполнения поставленной задачи приносит радость и удовлетворенность достигнутым результатом без ущерба для устойчивости организма. Она является желательной в процессе развития и мы будем называть евстрессом ( в англ. eustres) или положительным (позитивным) стрессом.
Обучение, преодоление сопротивления и противодействия при внедрении новых типов поведения, тренаж и упражнения для развития и закрепления новых навыков и умений, адаптация к новой общественной среде - все это особым образом мобилизует нашу психику. Перечисленная выше деятельность отнюдь не является легкой. Способ выдачи задания влияет на мобилизованность для выполнения порученного задания. Это может увеличить эффективность наших действий и достигаемое чувство удовлетворенности. Это может действовать и в противоположном направлении, ослабляя нашу способность действовать и обучаться, снижая нашу устойчивость, невосприимчивость и способности к адаптации. Влияние психологической мобилизованности на ход перемен и нашу способность обучаться определяется следующими параметрами:
организационный климат;
уровень предъявляемых требований;
потребность в обучении;
приспособленность к переменам;
отношения начальников к подчиненным;
тип эмоций их проявление.

Таким образом, управление сопротивлением инновациям и переменам представляет собой одну из сложнейших задач. Ее актуальность определяется тем, что большинство предприятий в Беларуси, испытывая необходимость реструктуризации, встанут перед необходимостью решать эту проблему уже в ближайшее время.


просмотров: 657
Search All Ebay* AU* AT* BE* CA* FR* DE* IN* IE* IT* MY* NL* PL* SG* ES* CH* UK*
Microsoft Office Professional Plus 2019 32/64 бит, лицензионный ключ, пожизненная активация

354,53 руб.
End Date: 03.08 10:26
Buy It Now for only: US 354,53 руб.
Buy it now |
Мгновенный Microsoft Office 365 2016 2019 Pro ключ Pc/Mac Windows 5 ТБ 5 пользователя пожизненная

154,96 руб.
End Date: 16.08 06:28
Buy It Now for only: US 154,96 руб.
Buy it now |
MICROSOFT OFFICE 365/2016 PRO PLUS Licenza a vita 5 dispositivi 5TB Onedrive IT

352,97 руб.
End Date: 05.08 21:33
Buy It Now for only: US 352,97 руб.
Buy it now |
Мгновенный офис профессиональных плюс 2019 32/64 бит, лицензионный ключ, пожизненная активация

469,58 руб.
End Date: 08.08 14:33
Buy It Now for only: US 469,58 руб.
Buy it now |
MS Office 365 Home личные 2016 Pro пожизненная Лицензия на 5 пользователей ПК мобильного загрузки

383,49 руб.
End Date: 24.07 18:55
Buy It Now for only: US 383,49 руб.
Buy it now |
Microsoft Office 365/2016 Professional Plus Windows, Mac, мобильный/5PC/5TB/32,64BIT

371,75 руб.
End Date: 10.08 16:58
Buy It Now for only: US 371,75 руб.
Buy it now |
Microsoft Office 2019 про плюс профессиональный подлинный пожизненная Лицензия для окон

820,98 руб.
End Date: 23.07 09:11
Buy It Now for only: US 820,98 руб.
Buy it now |
Из нержавеющей стали шариковая ручка офисная шариковая ручка писать студент канцелярские принадлежности

47,88 руб.
End Date: 14.08 09:03
Buy It Now for only: US 47,88 руб.
Buy it now |
Search Results from AllSoft: новости

Сан-Франциско ждет! Вы — Маркус, блестящий хакер, объединяетесь с DedSec, чтобы противостоять ctOS 2.0, системе глобального контроля. Сокрушите ее, это будет взлом века!
Первым покупателям — скидка 250 рублей! Успей купить первым! 


подробнее»
181528

PrintStore Pro — программа для учета расходных материалов и оборудования. Просчитывает запас каждого картриджа в каждом принтере и помогает сформировать заказ на следующий период. Поддерживает учет перезаправок. Учитывает при всех операциях совместимость принтеров и картриджей. Хранит историю всех действий с картриджами и принтерами, позволяет создавать множество отчетов.


подробнее»
123795

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
139103

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
141754

Retouch Pilot — программа для удаления изъянов с фотографий, таких как царапины, мелкие пятна и другие мелкие дефекты, существующие на фото или полученные при сканировании. Вы можете удалять целые объекты, попавшие случайно в кадр, а также инструментом пластика изменять форму и пропорции. Программа позволяет ретушировать изъяны кожи - пятнышки, морщинки и др..


подробнее»
26516

R-Studio — эффективное программное обеспечение, позволяющее восстанавливать данные с жестких дисков, CD, DVD, дискет, USB дисков, ZIP дисков и устройств флеш-памяти.


подробнее»
88115

Сборка электронных каталогов автозапчастей включает в себя грузовые автомобили Европы и Китая. В сборку включена программа Tecdoc, позволяющая подобрать не оригинальные запчасти.


подробнее»
183206

Sound Pilot озвучивает клавиатуру. Каждое прикосновение к клавиатуре рождает звук, который разнообразит процесс набора текста, развлекает и снижает утомляемость.


подробнее»
78205
Search All Amazon* UK* DE* FR* JP* CA* CN* IT* ES* IN* BR* MX
Search Results from «Озон» бизнес книги
2008 Copyright © JobYou.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт. Партнёрская программа.
Rambler's Top100 Яндекс цитирования Яндекс.Метрика