Теория бизнеса
Проектирование организаций эпохи без закономерностей

Проектирование организаций "эпохи без закономерностей"

Алексеев Н.С.

В конце XX века главной проблемой менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Сейчас эти изменения стали следовать друг за другом непрерывно и даже накладываться друг на друга. Они тесно взаимосвязаны и каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых, разворачивающихся во внешней среде компаний с нарастающей скоростью. Трудная предсказуемость и разнообразие протекающих в экономике процессов позволили П. Друкеру назвать это время "эпохой без закономерностей".

При проектировании систем управления с учетом изменяющихся условий хозяйственной деятельности принято использовать методы, основанные на ситуационной или эволюционной теории менеджмента. Однако в современных условиях эти методы проектирования все чаще оказываются неэффективными. Ситуационная концепция предполагает разработку организационного проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая будет сохраняться неопределенное время. Модели эволюционной теории опираются на типизацию эффективных практических организационных решений, которые нивелируют индивидуальные особенности менеджмента компаний. А именно на основе этих особенностей и возникают конкурентные преимущества, определяющие направления дальнейшего развития систем управления. Таким образом, непрерывность адаптации проектируемых систем управления нарушается, что противоречит логике изменений внешней среды.

Поиски новой, более эффективной парадигмы управления привели к идее использования при организационном проектировании универсальных принципов эволюции естественных сложных систем, описываемых теорией хаоса и синергетикой.

В соответствии с этой парадигмой поиск эффективного управления на каждом этапе развития предприятия осуществляется посредством сочетания процессов самоорганизации и роста внутренней энтропии. Процесс самоорганизации подразумевает приведение в соответствие многообразия управленческих реакций предприятия с многообразием воздействий и возмущений внешней среды - рынка. В этом случае предприятие сможет сознательно проводить стратегию достижения целей и поддерживать внешнюю эффективность.

Рост внутренней энтропии означает такое комплексирование ресурсов и использование положительного эффекта масштабов, при котором затраты на достижение целевого эффекта будут минимальными. Такую экономичность принято называть внутренней эффективностью.

Подробно данная теоретическая концепция изложена в статье "Теория менеджмента эпохи без закономерностей". Теперь задача состоит в том, чтобы попытаться перевести данное теоретическое положение на язык формальных процедур организационного проектирования.

 

Принятие стратегических решений

В менеджменте понятие стратегии подразумевает совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения компании по достижению целей деятельности.

В соответствии с принципом иерархичности цели каждой системы определяются ролью, которую эта система играет в функционировании системы более высокого уровня.

Из данного определения следует, что понятия целей и стратегии являются взаимообусловленными. Стратегия достижения целей одного уровня иерархии системы для нижестоящего уровня является набором целей. Стратегия компании должна обеспечивать достижение целей, ставящихся внешней средой. Объективный характер целеполагания при этом сочетается с субъективностью представлений самой фирмы о своих задачах, исходя из которых она и осуществляет выбор стратегии.

Глобальная цель фирмы как социального института была удачно сформулирована М.Голанским как создание искусственной среды обитания человека. Именно создание материальных ценностей является результатом экономической деятельности.

На уровне отдельной компании система целей предстает в виде интересов контактных групп, использующих результаты ее деятельности и способных оказывать влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные органы власти и общественность. От способности удовлетворить их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие в результате своей хозяйственной деятельности не сможет соблюсти интересы какой-либо из таких групп, то ее представители изымают свой капитал или устанавливают такие ограничения, которые делают дальнейшую работу фирмы невозможной. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической системы.

Система собственных целей компании, обеспечивающая удовлетворение интересов контактных групп, обычно описывается такими экономическими показателями, как стоимость рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на акционерный капитал и т.д.

Стратегия достижения целей в зависимости от глубины проработки может быть выражена в виде неясной системы ценностей персонала или, наоборот, как ясно сформулированная идея деятельности компании, конкретные критерии, процедуры и правила принятия управленческих решений. Наиболее глубоко проработанная стратегия превращается в план деятельности с указанием сроков и распределением ресурсов.

Именно базовые стратегические установки, определяющие систему ценностей компании, позволяют менеджерам в ситуации неопределенности будущих событий квалифицировать возможные решения как правильные или неправильные. А степень формализации процесса принятия решений говорит только о степени связи стратегии с объективными характеристиками хозяйственной деятельности, контролируемыми фирмой.

Посредством стратегических предпочтений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые с их точки зрения позволят им максимизировать свою систему целей. Под областями хозяйственной деятельности в данном случае понимаются сегменты рынка, технологии и продукция, которые фирма может использовать. Каждый такой сегмент внешней среды обладает своим потенциалом товарного и денежного оборота, прибыльности.

Помимо индивидуальных экономических характеристик областей хозяйственной деятельности на показатели всего набора влияют системные свойства, заложенные стратегией диверсификации. Это взаимосвязь областей деятельности и устойчивость к внешним угрозам.

Системный эффект взаимосвязи проявляется и оценивается через дополнительный рост целевых показателей всего набора областей деятельности. При этом следует учитывать опасность возникновения отрицательной взаимосвязи. Так, "попытки использовать имеющиеся мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены (например, когда авиационные заводы изготавливают алюминиевые кастрюли), могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций" (И.Ансофф "Новая корпоративная стратегия").

Вторым системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи областей деятельности по линиям возникновения опасности. Оценить этот показатель через влияние на систему целей невозможно. Скорее он характеризует надежность достижения целей компании. Поэтому данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве ограничения максимальной доли риска, на которую готовы пойти менеджеры. Задается это ограничение чаще всего как максимальная доля продаж или прибыли, зависящие от одной технологической, продуктовой или рыночной области деятельности, влиянием потенциальной внешней угрозы.

Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требует от компании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, развитие потенциала управления и технических компетенций, привлечение необходимых кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным, требуемым для их достижения объемом финансовых затрат.

Выбор областей деятельности, включаемых в набор компании, происходит на основе формализованной или интуитивной максимизации отношения интегрального эффекта всего набора к требуемому объему текущих и инвестиционных затрат при соблюдении ограничений по допустимому риску. Получается, что набор технологий, продуктов и рынков является материальной реализацией стратегии компании.

Для самой компании ее стратегия представляет собой набор целей подразделений. Устойчивое распределение задач между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределения ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при выборе альтернативных вариантов стратегии и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве важнейших системных элементов которого выступают система и структура управления, организационная культура. Помимо системных элементов на выбор стратегии влияют технические навыки и компетенции, ограничения по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов.

Между структурой и стратегией компании, стратегией и системой целей существует обратная связь. Из-за высоких барьеров, прежде всего существующих в отраслях высоких технологий, простое перемещение капитала уже не может обеспечить наукоемким компаниям эффективность деятельности в новых для себя сферах. Потенциал компании формировался под влиянием той стратегии и тех условий хозяйственной деятельности, которых компания придерживалась ранее. И безболезненно перенести деятельность в другие отрасли экономики она уже не может.

Кроме того, в результате изменения условий деятельности может возникнуть ситуация неэффективной системы интересов контактных групп, которая не позволит поддерживать эффективную инновационную стратегию. Области хозяйственной деятельности высоких технологий с систематическими инновационными и стратегическими изменениями обеспечивают эффективность использования ресурсов и капитала через вложения в обновление продукции, технологий, рынков. Из-за этого значительная часть прибыли должна реинвестироваться в разработки и исследования, освоение новых рынков, накопление некомплиментарных и материальных активов. Поэтому такие области деятельности окажутся неэффективными с точки зрения контактных групп, ориентированных на текущий экономический результат в виде высоких краткосрочных доходов на вложенный капитал.

В этом случае требуется изменение интересов контактных групп. Реализовано оно может быть посредством пересмотра системы принятия решений или перераспределением собственности, что и приведет к изменению влиятельности контактных групп. При существенном рассогласовании стратегии и системы целей требуется более радикальное решение проблемы - смена состава собственников. Примером такого решения может служить приватизация государственного предприятия.

Обычно процесс смены собственника на более эффективного протекает естественным путем через торговлю акциями на фондовых рынках. Но иногда требуются осознанные целенаправленные действия, частным случаем которых является, например, приватизация.

 

Выбор стратегии

Единицей анализа внешней среды компании при формировании стратегии являются наборы областей хозяйственной деятельности. Для того, чтобы в окружении фирмы выделить внутренне однородные области хозяйственной деятельности, осуществляется стратегическая сегментация. Исследованию при этом подвергаются как ныне действующие сегменты окружения, так и представляющие для предприятия потенциальный интерес.

Наиболее часто в литературе стратегическую сегментацию предлагается осуществлять на основе следующих критериев: удовлетворяемая потребность, базовая технология, географический регион, тип клиента. Но объективными потребительскими свойствами и своим жизненным циклом помимо технологий и рынков обладает и продукция. Поэтому для компании продукт тоже является отдельным сегментом окружения.

Указанные критерии могут быть разделены на две группы. Дифференцирование внешней среды по критериям потребности, географического региона, типа клиента связано с уровнем развития рынка и социальными ограничениями на деятельность компаний. Поэтому сегменты окружения, полученные на основе декомпозиции по этим критериям, будем называть областями спроса.

Изменчивость технологии и продукции непосредственно связана с инновационной деятельностью компаний - конкурентов. Поэтому области деятельности, получаемые при использовании этих двух критериев, являются инновационными областями.

Взаимное пересечение областей спроса и инновационных областей образует наиболее полный перечень областей хозяйственной деятельности и позволяет довести стратегический анализ до элементарного уровня сегментации "продукт O рынок".

После завершения стратегической сегментации необходимо определить характер изменений, которые будут происходить во внешней среде компании. На первом этапе решения этой задачи должен быть построен прогнозный сценарий, который содержит качественное описание тенденций эволюции макроэкономической системы, ожидаемые сроки и вероятность появления связанных с ними событий. Методология построения таких сценариев широко освещена в специальной литературе.

На основе сценария глобальных изменений макросистемы для областей деятельности составляются индивидуальные сценарии институциональных изменений и их влияния на экономические показатели.

Построение системы целей и выбор набора областей деятельности наиболее удобно осуществлять посредством традиционных матриц стратегий. Для этого экспертным путем определяется перечень групп влияния, оценивается их относительная значимость и важность получения тех или иных результатов деятельности компании. Путем перемножения оценок относительной значимости и важности результатов и их суммирования для каждого результата определяется оценка относительной значимости каждого из результатов хозяйственной деятельности.

Далее, аналогичным образом, на основе оценок влияния экономических показателей на достижение результатов деятельности определяются оценки значимости каждой из целей фирмы. Выбор конкретного набора областей деятельности происходит на основе оптимизации многокритериальной целевой функции.

Важной особенностью процедуры формирования целевой функции и выбора набора областей деятельности является необходимость четкого определения временных результатов деятельности, горизонтов, ожидаемых группами влияния, и целей компании. Связано это с уже упоминавшейся противоречивостью критериев краткосрочной и долгосрочной эффективности.

Приведенная методология использует хорошо известные модели, однако ее простота не должна вводить в заблуждение. Наполнение формальной методологии реальным содержанием в каждом конкретном случае требует больших затрат квалификации, времени и ресурсов. Кроме того, выполнение предлагаемых формальных процедур, как правило, сразу не дает необходимого результата, особенно если в компании нет ясной системы корпоративных ценностей. Тогда организационное проектирование необходимо выполнять в несколько циклов, приближаясь к цели последовательно.

 

Многообразие управленческих реакций

Количество областей хозяйственной деятельности, включенных в выбранный набор, и характеристики изменений в каждой из них определяют требуемый уровень многообразия стратегии компании. Важнейшими параметрами внешних изменений являются: глубина, период развития, систематичность и связь с прошлым.

Глубина внешних изменений влияет на состав видов управленческой реакции в стратегии предприятия. Рыночные изменения могут быть маркетинговыми и стратегическими (см. табл.1). Им соответствуют инновационная и предпринимательская виды управленческой реакции, посредством которых компания отвечает на импульсы возмущения внешней среды. Посредством инновационной реакции компания, обновляя набор своих продуктов и технологий, приводит их в соответствие потребительским предпочтениям на выбранных рынках. Предпринимательская реакция обеспечивает обновление системы управления и базовых компетенций в соответствии с требованиями времени и условиям и новых областей деятельности.

 

Таблица 1.

Виды изменений внешней среды и управленческой реакции

Рыночные изменения Глубина изменений Тип управленческой реакции Конкурентные изменения
Новые рынки, изменение общественных ценностей и приоритетов макроэкономической политикиСтратегическиеПредпринимательскаяНовые технологии, разрушение привычных технологических и продуктовых границ отраслей, оптимизация системы управления
Сегментация рынка, изменение предпочтений потребителейМаркетинговые

Инновационная

Операционная

Сменяемость продукции, технологий, оптимизация наборов сегментов "продукт-рынок"

Совершенствование действующей продукции и технологий, ценовая конкуренция

 

В данной классификации проведено разделение рыночных и конкурентных факторов изменчивости. Это сделано из-за того, что указанные группы факторов имеют разные корни. Рыночная изменчивость возникает из-за макроэкономических и рыночных изменений, а конкурентная - из-за инновационной деятельности конкурирующих компаний. Нововведения, инициированные одним из конкурентов в рамках любой из этих реакций, для остальных участников рынка становятся внешними конкурентными изменениями.

Рыночные изменения меняют границы областей спроса, а инновационные - границы инновационных областей. Между действием этих групп факторов не всегда наблюдается тесная корреляция. Например, области деятельности с относительной рыночной стабильностью могут отличаться высоким уровнем конкурентной инновационной изменчивости. Именно так происходит в области услуг по выведению полезной нагрузки на орбиту. Технические требования заказчиков со временем меняются мало, однако средства выведения постоянно совершенствуются, создавая лучшие условия для клиентов и усиливая конкуренцию.

В том случае, если во внешней среде компании происходят маркетинговые или стратегические изменения, ее стратегия должна включать в себя адекватные им виды управленческой реакции.

Оперативная реакция в системе управления обеспечивает внутреннюю эффективность компании. Любая фирма, масштабы которой требуют внутренней координации, при любом состоянии внешней изменчивости должна иметь оперативную стратегию. Как показывает практика, формализованной структурной организации требует работа коллектива, состоящего даже из нескольких десятков сотрудников. Кроме того, эффективность оперативной деятельности должна соответствовать эффективности операций конкурентов, что и обеспечивается соответствующим видом конкурентной реакции.

При классификации внешних изменений надо иметь в виду, что одна и та же внешняя тенденция или событие могут требовать от компании разных видов реакции. Именно так происходит при первоначальном дифференцировании внутриотраслевых рынков, когда наряду с началом регулярного обновления ассортимента от компаний требуется осуществить разовую стратегическую реорганизацию и создать новую систему управления нововведениями, позволяющую своевременно выбрасывать на рынок новую продукцию.

 

Параметры системы управления

После определения необходимых видов стратегической реакции и соответствующих ей уровней системы управления для каждого из них задаются оптимальные параметры горизонта и периодичности планирования. Для предпринимательского и инновационного управления эти параметры задаются характеристиками внешних изменений.

Максимальная величина горизонта планирования ограничена периодом развития внешних изменений, под которым подразумевается промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом времени, когда изменения начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности предприятия. В случае кризисного управления под этим параметром можно понимать период времени до возникновения необратимых финансовых потерь. Более долгосрочное планирование не имеет смысла, поскольку предприятие не может вырабатывать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает.

Минимально допустимая величина горизонта планирования должна соответствовать периоду разработки и внедрения всех необходимых технических и организационных нововведений. Иначе говоря, в идеале предприятие должно выработать эффективную реакцию на внешние события до того, как их воздействие начнет влиять на результаты хозяйственной деятельности. В крайнем случае - до момента возникновения невосполнимых финансовых потерь.

Периодичность составления планов не должна превышать периодичности возникновения внешних изменений. Если планы будут составляться реже, чем будут происходить внешние события, то предприятие рискует упустить какое-либо из важных внешних изменений.

Естественно, что количественные оценки названных характеристик внешней среды достаточно условны. Периодичность и срок развития внешних изменений могут в значительной степени изменяться. В первую очередь это касается стратегических изменений, обусловленных логикой развития макросистемы. Для инновационного уровня управления значения характеристик внешней среды гораздо более стабильны, поскольку продолжительность жизненного цикла продукции, технологий и сегментов рынка во многом связана с внутренними ограничениями предприятий на сроки разработки и внедрения технических нововведений.

При проектировании систем управления для снятия указанной неопределенности можно порекомендовать использовать периодичность планирования, соответствующую минимальному периоду времени между двумя ожидаемыми изменениями, и максимально допустимый горизонт планирования. Более сложным вариантом является гибкий пересмотр параметров системы управления применительно к каждому из ожидаемых внешних событий стратегического характера.

Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Сроки и объемы операций по сбыту, производству, продвижению, исследованиям и разработкам, финансированию, материально-техническому снабжению составляются в соответствии с планами балансировки жизненных циклов сегментов "продукт (рынок", сформированными на уровне инновационного управления.

Минимальное значение для горизонта оперативного планирования ограничивается продолжительностью операционного цикла, начиная с наиболее раннего момента заказа материально-технических ресурсов и заканчивая наиболее поздними операциями по продаже готовой продукции. Минимальная периодичность планирования и контроля чаще всего выбирается в соответствии с установленными государством нормами предоставления финансовой отчетности и периодичностью сезонных изменений спроса.

После определения параметров системы управления необходимо выбрать методы прогнозирования внешних изменений и постановки целей на каждом уровне системы управления. Правильность этого выбора определяет достоверность новых целей, на основе которых будет программироваться вся деятельность компании, распределяться ресурсы и составляться бюджет.

Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности определяются прежде всего задачами, сформированными на вышестоящих уровнях. Кроме того, для уровней, ответственных за внешнюю эффективность, выбор методов прогнозирования зависит от связи закономерностей ожидаемых изменений с прошлым опытом. В случае сохранения такой связи для прогнозирования и установления целевых экономических показателей роста и рентабельности эффективны статистические методы. Чем эта связь с прошлым меньше, тем более полезны оказываются факторные модели и построение сценариев на основе экспертных и интуитивных методов.

 

Структурная сложность и интеграция

После определения основных правил поведения компании и принципов принятия управленческих решений требуется в рамках структуры осуществить оптимальное распределение полномочий и ответственности, которое позволит воспроизводить эффективную стратегию.

Структура компании представляет собой "конфигурацию системы управления": совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей. Из-за взаимной противоречивости целей надежность достижения каждой из них оказывается максимальной при моноцелевом характере работы организационных единиц. Вследствие этого по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями компании. В то же время в соответствии с принципом масштабов наиболее экономичное распределение и использование ресурсов достигается при объединении однородных работ по достижению целей. Для каждого уровня системы управления, области деятельности и хозяйственной функции должны быть выделены все необходимые организационные и материальные ресурсы.

В рамках простых структур, в которых отсутствует пересечение полномочий руководителей, такое организационное обособление нашло выражение в виде принципа единства полномочий и ответственности.

Для обеспечения внутренней эффективности в соответствии с принципом масштабов компании объединяют в сферы ответственности организационных подразделений группы целей, достижение которых требует однородного потенциала. В основе такого объединения может лежать общность используемых ресурсов и однородность выполняемых работ.

Для служб, реализующих функцию управления, однородность решаемых задач может определяться на основе характера, частоты и скорости внешних изменений, а также - масштабов подконтрольных подразделений. Для функции НИОКР основу функциональной близости составляют используемые компанией технологические процессы и набор технических компетенций. Для функции маркетинга границы положительного эффекта масштабов определяются экономически эффективной географической зоной охвата сбытовыми операциями, однородностью рыночных условий сбыта продукции. Для производственной функции основой экономии на масштабах является технологическая близость продукции и используемого оборудования. Объединение обеспечивающих функций возможно в случае однородности контролируемых ими ресурсов.

У однопродуктовых и однорыночных фирм принцип масштабов реализовался в виде функциональных структур, сформированных на основе "объединения однородных видов деятельности". При диверсификации развитием принципа экономии на масштабах стало использование положительной взаимосвязи областей деятельности.

Интеграция структуры компании осуществляется по двум направлениям. Во-первых, между различными областями деятельности на всех уровнях управления по линиям, намеченным при формировании стратегии диверсификации. Во-вторых, между различными уровнями управления.

Оперативные подразделения, обеспечивающие текущие денежные потоки, принято называть центрами прибыли. Подразделения более высоких уровней системы управления, обеспечивающие перспективную рентабельность, на практике часто называют стратегическими центрами.

При минимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности горизонтальная интеграция затрагивает только высшее руководство предприятия, на уровне которого осуществляется планирование и контроль распределения единственного общего в таких случаях вида ресурсов - финансов.

Другим крайним вариантом структуры является горизонтальная интеграция при максимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности. В этом случае централизованными оказываются все подразделения всех уровней управления, кроме отделений маркетинга, специализирующихся на сбытовых операциях в своих сегментах. Такие структуры управления максимально приближены к функциональным, характерным для монопродуктовых монорыночных компаний с естественной централизацией управления.

Вертикальная интеграция обеспечивает экономию за счет функциональной взаимосвязи уровней управления.

При минимальной взаимосвязи уровней вертикальная интеграция сводится к распределению между ними только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающих перспективную рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но, даже в случае привлечения займов, финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальными активами, то есть от результатов все той же оперативной хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. В противном случае фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долгосрочных и среднесрочных целей. Более того, непосильные объемы перспективного финансирования могут подорвать текущую финансовую устойчивость.

Все вышесказанное в полной мере касается и других видов ресурсов, которые тоже могут быть взаимосвязаны у различных уровней системы управления. Возможности обеспечения такого рода положительной взаимосвязи в настоящее время возрастают в связи с увеличением гибкости производственных технологий и углублением рыночной сегментации. Эти изменения позволяют предприятиям организовывать масштабное производство, дифференцированное по небольшим партиям разновидностей основной продукции. Когда быстропереналаживаемое оборудование операционной системы позволяет производить партии продукции, сопоставимые по масштабам с опытными, для разработок нововведений могут использоваться общие с операционной системой службы материально-технического снабжения и производства.

 

Структурная гибкость

Вид организационных подразделений, создаваемых для решения указанных задач, зависит от систематичности внешних изменений и управленческой реакции на каждом уровне системы. По этому параметру различаются разовые, дискретные и систематические внешние изменения.

Под разовыми подразумеваются такие изменения, промежуток времени между которыми превосходит доступный для предприятия горизонт планирования. Такие изменения требуют от предприятия однократной реакции, которая вполне может быть выработана и реализована посредством временного организационного подразделения - проекта.

Дискретность предполагает наличие некоторого промежутка времени между невзаимосвязанными внешними изменениями, реагируя на которые предприятие может последовательно переключать свое внимание с одного события на другое. В этом случае для управления удобно использовать специальную рабочую группу или проект, участники которых, решив одну задачу, переключались бы на решение следующей.

Систематические изменения, возникающие без временных промежутков и даже накладывающиеся друг на друга, чаще всего бывают связаны между собой. Появление одного из них по принципу домино влечет за собой новые и новые. В такой обстановке нарастания трудностей от предприятия требуется выработка единой согласованной стратегии, позволяющей эффективно реагировать на всю совокупность внешних процессов в реальном масштабе времени. Для этого требуется создать на соответствующем уровне структуры постоянно действующие функциональные подразделения.

Чаще всего проекты используются для внедрения технических или организационных изменений: разработки новой продукции, технологии, изменения структуры и системы управления... Проекты по изменению организационного потенциала принято называть административными.

В случае, если работа по проекту имеет высокую степень новизны и мало связана с традиционными задачами, решаемыми в компании, проект становится автономным. Чаще всего он организационно оформляется в виде временных рабочих групп или комиссий, в которые привлекаются лучшие специалисты из линейных подразделений с полным переподчинением руководителю проекта. Такая организация позволяет значительно сократить сроки внедрения нововведений, улучшить гибкость реакции компании, и, следовательно, повысить внешнюю эффективность.

При интеграции структур компаний с высокой положительной взаимосвязью областей деятельности возникают ситуации, при которых сотрудники одного подразделения оказываются ответственными за решение различных задач, иерархически не связанных друг с другом. Так происходит, например, когда на одних и тех же производственных мощностях осуществляется изготовление продукции для региональных центров прибыли, а также в рамках инновационных разработок техники изготавливаются опытные образцы продукции. Подобная практика имеет место в современной автомобильной промышленности. А при единичных масштабах производства космических спутников разделить опытное и серийное производство вообще невозможно.

В результате такого пересечения ответственности формируются матричные структуры управления. Их главной особенностью является подчинение сотрудников подразделений одновременно двум и более руководителям, ответственным, например, за функцию производства, оперативную деятельность в регионах и инновационную деятельность. Наряду с возможностью использования положительного эффекта масштабов такие структуры обладают принципиальным недостатком, а именно - созданием путаницы во взаимоотношениях руководителей и подчиненных. Для снижения влияния этого недостатка при проектировании структуры происходит четкое разделение полномочий разных руководителей в отношении общих подчиненных. При этом рекомендуется сохранять линейные административные полномочия за одним из руководителей, а за другими - координирующие.

Так, высокий уровень положительного эффекта масштабов деятельности на этапе производства для компании может быть более важным элементом стратегии, чем дифференцирование продукции по региональному признаку. Тогда линейные полномочия могут быть переданы директору производственного отделения, а директорам региональных отделений - только координирующие.

Комбинации принципов многообразия и масштабов в стратегиях и структурах компаний могут приводить к самым различным и причудливым организационным хитросплетениям. Взаимосвязи организационных единиц и отношения подчиненности становятся все более многообразными. В компаниях стали формироваться так называемые многомерные матричные структуры, при которых происходит пересечение полномочий не двух, а большего числа управляющих.

Например, в современных аэрокосмических корпорациях в порядке вещей пересечение на разных структурных уровнях полномочий руководителей, отвечающих за разные группы потребителей, базовые технологические платформы, стратегические проекты, различные виды управленческой реакции. И все это базируется на использовании исследовательских и производственных мощностей компаний, организованных по принципу проектно-функциональной матричной структуры и объединенных в региональные отделения.

При всей важности эффективной структурной организации нельзя забывать, что структура управления является только одной из переменных системы стратегического управления, воспроизводящего предпринимательскую реакцию компании. Как и все элементы управленческого потенциала, структура должна проектироваться с упреждением, соответствующим горизонту стратегического планирования, после чего необходима разработка плана перехода структуры в целевое конечное состояние. Такой план должен составляться в рамках административных проектов с учетом большого количества факторов, в том числе и организационного сопротивления. Но это уже часть другой проблемы, которая осталась за рамками данной статьи, - проблемы управления изменениями.

Опубликовано в журнале Менеджмент в России и за рубежом


просмотров: 876
Search All Ebay* AU* AT* BE* CA* FR* DE* IN* IE* IT* MY* NL* PL* SG* ES* CH* UK*
Смешной хлопок носки дизайн многоцветные модные мужские женские носки Рождество

74,25 руб.
End Date: 31.10 10:27
Buy It Now for only: US 74,25 руб.
Buy it now |
3In1-saviland один шаг гель лак ручка для ногтей УФ светодиодная польский специальная конструкция карандаш

144,31 руб.
End Date: 11.11 07:22
Buy It Now for only: US 144,31 руб.
Buy it now |
Оптовые драгоценные камни я натуральный камень прокладка бусины 4 мм 6 мм 8 мм 10 мм 12 мм ювелирный дизайн

64,81 руб.
End Date: 22.10 19:24
Buy It Now for only: US 64,81 руб.
Buy it now |
11 Designs зимние белые снежинки Рождество для ногтей наклейка наклейки для ногтей искусства декор

64,91 руб.
End Date: 15.11 12:31
Buy It Now for only: US 64,91 руб.
Buy it now |
2 шт. дизайн 925 серебряный Европейский муранского стекла бисер подвеска подходят браслет цепь горячий

64,81 руб.
End Date: 11.11 10:28
Buy It Now for only: US 64,81 руб.
Buy it now |
5 мм большие панели с прорезями для Perler бусина Hama расплавленные бусины прозрачные квадратный дизайн доска

64,81 руб.
End Date: 18.11 05:06
Buy It Now for only: US 64,81 руб.
Buy it now |
1x домашнее животное собака щенок игрушки куриные ножки дизайн маленьких собак жевать писк плюшевые звук игрушка

77,25 руб.
End Date: 17.11 12:07
Buy It Now for only: US 77,25 руб.
Buy it now |
Saviland дизайн ногтей ручка краски дизайн карандаш 58 цвета на выбор рисунок гель лак

152,85 руб.
End Date: 15.11 16:04
Buy It Now for only: US 152,85 руб.
Buy it now |
Search Results from AllSoft: новости

Сан-Франциско ждет! Вы — Маркус, блестящий хакер, объединяетесь с DedSec, чтобы противостоять ctOS 2.0, системе глобального контроля. Сокрушите ее, это будет взлом века!
Первым покупателям — скидка 250 рублей! Успей купить первым! 


подробнее»
181528

PrintStore Pro — программа для учета расходных материалов и оборудования. Просчитывает запас каждого картриджа в каждом принтере и помогает сформировать заказ на следующий период. Поддерживает учет перезаправок. Учитывает при всех операциях совместимость принтеров и картриджей. Хранит историю всех действий с картриджами и принтерами, позволяет создавать множество отчетов.


подробнее»
123795

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
139103

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
141754

Retouch Pilot — программа для удаления изъянов с фотографий, таких как царапины, мелкие пятна и другие мелкие дефекты, существующие на фото или полученные при сканировании. Вы можете удалять целые объекты, попавшие случайно в кадр, а также инструментом пластика изменять форму и пропорции. Программа позволяет ретушировать изъяны кожи - пятнышки, морщинки и др..


подробнее»
26516

R-Studio — эффективное программное обеспечение, позволяющее восстанавливать данные с жестких дисков, CD, DVD, дискет, USB дисков, ZIP дисков и устройств флеш-памяти.


подробнее»
88115

Сборка электронных каталогов автозапчастей включает в себя грузовые автомобили Европы и Китая. В сборку включена программа Tecdoc, позволяющая подобрать не оригинальные запчасти.


подробнее»
183206

Sound Pilot озвучивает клавиатуру. Каждое прикосновение к клавиатуре рождает звук, который разнообразит процесс набора текста, развлекает и снижает утомляемость.


подробнее»
78205
Search All Amazon* UK* DE* FR* JP* CA* CN* IT* ES* IN* BR* MX
Search Results from «Озон» бизнес книги
 
Михаил Рыбаков Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум
Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум
Книга "Как навести порядок в своем бизнесе" (издается с 2010 г.) - это система практических инструментов, которые позволят вам наладить бизнес. Так, чтобы он:

- приносил хорошую прибыль;
- стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам;
- стабильно работал и развивался;
- практически не зависел от человеческого фактора сотрудников;
- требовал от владельца минимального контроля.

Конкретные техники и рекомендации:
- 130 практических заданий, выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес;
- 123 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний;
- 418 примеров из практики автора.

Книга - для собственников и топ-менеджеров: от крупных холдингов до средних и малых компаний. С 2010 года она стала настольной во многих организациях.

Отзывы читателей:

Михайлов Михаил Викторович
Практикующие бизнесмены и менеджеры знают и применяют многие из приемов, описанных в данной книге. Одна беда – чаще это делается бессистемно и интуитивно. Наиважнейшим достоинством книги является, то, что здесь все сведено воедино в систему!
Считаю книгу исключительно полезной как начинающим предпринимателям, так и серьезным деловым людям.
Искренне благодарен автору.

Александр, г. Нижний Новгород
Для меня эта книга - Express MBA. Можно читать, начиная с любого раздела, но лучше всё по порядку.

Пелевин Евгений, г. Новосибирск
Михаил Рыбаков как всегда на высоте. Ключевое слово – практикум. Никакой воды, все четко и по делу. Пошаговое практическое руководство к наведению порядка. Часто покупаю в подарок, все довольны.
В общем, если у вас свой бизнес, вы делаете карьеру, или просто хотите лучше понимать проблемы стоящие перед собственниками бизнеса - читать однозначно!

Тимошина Татьяна Юрьевна, г. Подольск
Купила книгу Михаила Рыбакова прицельно. Именно его, как бизнес-консультанта, а не какого-нибудь другого автора, т.к. еще до выхода книги в течение нескольких лет использовала активно в своей работе его статьи, вебинары, коуч-сессии. Всегда помогало. Наконец-то многие его материалы не в разбросанном виде, а собраны в едином издании. Что очень порадовало. Советы Михаила Рыбакова для меня – всегда зерна без плевел.

Taimanov Arsen, г. Красноярск
Прочитал пару глав, взяв книгу у коллеги. Четко, лаконично и все по делу. Решил взять себе. Причина: во многих примерах читаю как будто про нашу компанию - вижу, что идем по граблям, которые многие уже прошли. Так вот в книге есть руководство по обхождению типичных граблей.
Некоторые из них я пытался решить, но не нашел нужных слов чтобы убедить руководство в необходимости их решения, некоторые я даже не видел. Но все всегда можно исправить. Значит, еще повоюем. :-) Рекомендую книгу.

Каткова Татьяна
Книга написана автором в очень понятной доступной манере, имеет практическое значение для организации собственного бизнеса. Описаны основные ошибки собственников в организации бизнес процессов на своих предприятиях.
Автор дает структурированную практическую информацию, как реально навести порядок в своем бизнесе, чтобы бизнес стал работать на хозяина, а не наоборот. В книге много реальных примеров и конкретных практических заданий.
Что помогает увидеть свой бизнес с другой точки зрения, увидеть проблемы и устранить их, что помогает повысить эффективность работы всей фирмы....

Цена:
1232 руб

Гришин Александр Что делать, если клиент не платит?
Что делать, если клиент не платит?

Очень часто фрилансер оказывается в ситуации, когда клиент не платит за выполненные услуги. Что делать в таком случае? Писать претензии и добиваться оплаты. Шаблоны претензий, собранные в этом практическом руководстве, помогут в этом. Руководство рассчитано на широкий круг читателей.

...

Цена:
50 руб

Ричард Брэнсон Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Сэр Ричард Брэнсон, всемирно известный предприниматель, эксцентрик и миллиардер-бунтарь, создал огромное количество совершенно разнородных бизнесов, объединенных брендом Virgin. В новой книге он с присущей ему откровенностью и юмором рассказывает о своих принципах и правилах жизни, которые позволили проблемному подростку, в 16 лет бросившему школу, основать десятки успешных компаний. Правила Ричарда Брэнсона помогают ему жить на полной мощности и феноменально успешно вести дела на протяжении десятилетий, не чувствуя усталости и не теряя азарта при решении сложных задач. Цитата
"Если вы считаете, что нужно выбрать свой путь и идти по нему, получая при этом максимум удовольствия, значит, вы уже на верном пути и что бы вам ни сказали, вы вряд ли отклонитесь от курса больше чем на несколько градусов. Я могу только посоветовать вам больше слушать, чем говорить, не бояться проявлять свои чувства и в минуты сомнения доверять своим инстинктам".

Ричард Брэнсон

О чем книга
В книге "Мои правила" Ричард Брэнсон с присущей ему откровенностью и юмором рассказывает о своих принципах и правилах жизни, которые позволили проблемному подростку, в 16 лет бросившему школу, основать десятки успешных компаний. Правила Ричарда Брэнсона помогают ему жить на полной мощности и феноменально успешно вести дела на протяжении десятилетий, не чувствуя усталости и не теряя азарта при решении сложных задач.

Почему книга достойна прочтения
Это книга о правилах ведения бизнеса самого известного предпринимателя современности.
Из нее вы узнаете секреты феноменального успеха Ричарда Брэнсона.
Вы получите нужный драйв для новых свершений.

Кто автор
Если попытаться представить себе наилучшее воплощение предпринимательского духа в одном человеке, то в голову приходит только одно имя: сэр Ричард Брэнсон. Создатель уникального бренда Virgin, объединяющего огромное число совершенно разнородных, но вместе с тем успешных бизнесов, рассказывает, как добиться феноменального успеха, при этом развлекаясь по полной.

Отзыв о книге:
"Я бы назвал Ричарда Брэнсона серийным вдохновителем предпринимателей. И его новая книга - еще один дружеский толчок к работе над собой. Понятно, что за внешним PR-блеском много недосказанного, и умеющие и желающие читать между строк найдут уйму интересного. А еще, как и в "Экспедиции", меня подкупает честность историй, прожитых автором и его соратниками.
Александр Кравцов, президент ГК "Руян", владелец бренда "Экспедиция"

...

Цена:
454 руб

Тим Джексон Inside Intel. История корпорации, совершившей технологическую революцию XX века Inside Intel: The Unatorized History of the World's Most Successful Chip Company
Inside Intel. История корпорации, совершившей технологическую революцию XX века
Цитата
"Intel Corporation, основанная в 1968 г., имеет полное право причислять к своим заслугам изобретение ряда важнейших технологий современной электронной промышленности и успешный вывод их на массовый рынок. И самое главное из них - изобретение микропроцессора, благодаря которому вычислительная техника смогла появиться на столах сотен миллионов людей по всему земному шару и который изменил мир вокруг нас, сделав "умными" самые разные устройства - от пылесосов до сотовых телефонов, от игрушек до автомобилей"
Тим Джексон

О чем книга
О становлении и развитии флагмана мировой индустрии микропроцессоров - корпорации Intel. По мнению автора, ее успех стал возможен благодаря уникальному таланту и потрясающей работоспособности Эндрю Гроува - одного из основателей и бессменного руководителя Intel на протяжении более чем 30 лет.
Почему книга достойна прочтения
  • Автор проделал колоссальную работу и использовал множество источников - архивные и личные документы, интервью с бывшими и нынешними сотрудниками компании.
  • Ему удалось раскрыть почти все тайны Intel.
  • В книге рассказывается захватывающая история о том, как внутри большинства вычислительных устройств стало "биться сердце" Intel.

    Для кого эта книга
    Для всех, кто интересуется бизнесом в сфере высоких технологий и созданием инноваций.

    Кто автор
    Тим Джексон - автор технологического раздела в газете Financial Times. Его перу принадлежат книги Virgin King: Inside Richard Branson's Business Empire и Turning Japanese.

    Ключевые понятия
    IT, инновации, история успеха.

    Особенности оформления книги
    Закладка-ляссе....

  • Цена:
    1329 руб

    Королёв Ринат Айратович Взлом конверсии. Как сделать сайт, который будет продавать
    Взлом конверсии. Как сделать сайт, который будет продавать

    Вы предприниматель? Маркетолог? Привлекаете клиентов из Интернета? Тогда вы точно понимаете всю важность разработки продающего сайта, который будет не только генерировать поток клиентов, но и выгодно выделять вас на фоне конкурентов. В данной книге вы подробно изучите важные этапы создания продающего сайта: от определения целевой аудитории и профессионального дизайна до построения мощного инструмента привлечения клиентов из Интернета.

    ...

    Цена:
    360 руб

    Г. К. Гинс Предприниматель
    Предприниматель
    Предлагаемая вниманию читателя книга - одна из очень немногих, написанных за последние 75 лет, пока в мире существовало "первое социалистическое государство" - о предпринимателе с несоциалистических позиций и русским автором. Впервые она увидела свет в 1940 году в Харбине, но в условиях мировой войны почти не получила распространения.
    Сегодня ее переиздание актуально не только потому, что в ней приводятся факты и аргументы, имеющие непреходящее значение. Написанная в годы мирового кризиса, когда и коммунизм, и фашизм, и перестраивавшийся на социальный лад капитализм старались дать свои ответы на основные вопросы народнохозяйственной жизни, она по свежим следам разбирает все эти явления. Полстолетия спустя, когда те же вопросы заново обсуждаются в России, такой взгляд из прошлого очень важен.
    Наконец, книга ценна и тем, что совмещает теорию и практику: главный ее автор, юрист Г.К.Гинс, писал ее в тесном сотрудничестве с харбинским промышленником Л.Г.Цыкманом....

    Цена:
    114 руб

    Евстегнеев Александр Николаевич Быстрые деньги
    Быстрые деньги

    «Жили-были две лягушки. Одна умная, а вторая… не очень. Первая тоже не всегда была умная, но у нее был бесценный опыт: однажды она упала в кувшин со сливками. Чтобы не утонуть, она дергала лапками до тех пор, пока не взбила масло и не выбралась оттуда.

    Так эта лягушка узнала важный принцип: пока двигаешься – ты живешь. Причем не просто существуешь, а даже можешь что-то создать в результате своей деятельности, достичь своих целей и осуществить свои мечты.

    Вторая лягушка угодила в кастрюлю с водой. Пока вода была холодная, она наслаждалась прохладной ванной. А когда вода начала нагреваться, лягушка подумала, что этот дискомфорт – временный и вот-вот прекратится…»

    ...

    Цена:
    60 руб

    Тимофеева Софья Анатольевна Прибыльный детский клуб
    Прибыльный детский клуб

    Открыть детский клуб несложно. Гораздо сложнее организовать его работу таким образом, чтобы он приносил достойную прибыль. В книге подробно рассмотрены все нюансы, которые влияют на прибыльность детского клуба: это и секреты развивающих занятий, составляющих основной доход детского клуба, и возможные формы дополнительного дохода, и специфика обслуживания клиентов. Кроме того, даются конкретные практические рекомендации по организации получения дохода детского клуба во внесезонный период, указываются пути привлечения новых клиентов и удержания старых, рассматриваются все элементы организации продаж в детском клубе. Книга будет полезна как новичкам, желающим открыть детский клуб, так и руководителям действующих детских клубов.

    ...

    Цена:
    338 руб

    Владимир Никонов Семья на миллион. Истории из жизни счастливого бизнесмена, для которого семья важнее бизнеса
    Семья на миллион. Истории из жизни счастливого бизнесмена, для которого семья важнее бизнеса
    Автор этой книги - счастливый миллионер. На его счету создание сайтов,
    которые посещает более 2,5 миллиона человек в месяц: крупнейшая социальная сеть по психологии, электронная библиотека по саморазвитию «Куб», сайт о майнд-машинах, сайт с обучающими видео.
    Книга состоит из статей, которые были написаны в течение 10 лет становления
    автора. Они о жизни, об отношении папы и дочки, о потребительстве, магической
    уборке и ремонте. Они очень разные, как и все в семье Никоновых.
    Когда еще у вас будет возможность побывать в гостях у настоящего миллионера? Узнать, как он думает, живет, распоряжается временем? Чем интересуется,
    как относится к деньгам и людям?
    Читайте и заряжайтесь на радость и успех. Будьте счастливыми миллионерами!...

    Цена:
    288 руб

    М. Уорнер, М. Витцель Виртуальные организации. Новые формы ведения бизнеса в XXI веке Managing in Virtual Organizations
    Виртуальные организации. Новые формы ведения бизнеса в XXI веке
    Мира, в котором пользователи глобальной сети могли только читать информацию, больше нет. С каждым днем Интернет все больше становится сферой ведения бизнеса. Интернет-услуги, интернет-магазины, интернет-банкинг – и этот список пополняется. Потребитель стал более доступным, темп работы более ускоренным, товары и услуги продаются без торговых фирм, продавцы не видят покупателя и не тратят времени на операции погрузки-разгрузки товара. Виртуальные организации входят в нашу жизнь независимо от нашей воли и сознания. Все это рождает множество возможностей, но и множество проблем, начиная от дополнительных затрат на технологии и заканчивая совершенно новыми методами управления.По мнению авторов, эта книга — попытка отыскать «золотую середину». Виртуальные организации вполне реальны и действительно предоставляют массу преимуществ, особенно если относиться к этой идее прагматично и рассматривать их в качестве дополнения к существующим организациям, они скорее добавляют ценность, а не снижают ее....

    Цена:
    288 руб

    2008 Copyright © JobYou.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
    Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт. Партнёрская программа.
    Rambler's Top100 Яндекс цитирования Яндекс.Метрика