Теория бизнеса
Особенности системы управления по целям в холдинговых компаниях

Особенности системы управления по целям в холдинговых компаниях

Автор: А. Ованесов

В последние 2-3 года российские компании быстрыми темпами осуществляют переход от «управления по понятиям» (когда результат деятельности подчиненных определяется мнением о нем руководителя) к управлению на базе более объективной платформы – с помощью системы управления на базе целей и контрольных показателей (Performance Management System, PM-система). Однако огромное количество монографий и публикаций на эту тему, подчас весьма «водянистых» и расплывчатых, несколько искажают, на наш взгляд, осмысление проблемных областей данной темы. Некоторые проблемы (например, построение сбалансированных карт показателей) показываются надуманно сложными, другие (построение инфраструктуры ответственности за цели или внедрение подобных систем в холдингах), напротив, освещаются слабо или представляются незаслуженно простыми.

Цель настоящей статьи – показать некоторые особенности внедрения РМ-системы в диверсифицированных, холдинговых компаниях, знание которых поможет менеджерам и/или собственникам снизить уровень неопределенности данной темы или вовсе свести ее к решению уже знакомых, более простых задач. Попутно мы дадим свою интерпретацию терминов и понятий, поскольку, к сожалению (а может – к счастью) в области управления не существует единых, принятых всеми «официальных источников», и многие понятия трактуются весьма противоречиво.

Что же такое холдинг

Для реализации поставленной цели необходимо описать «объект целеполагания», т.е. договориться о том, что же такое холдинг. Обобщая различные определения многочисленных источников, заметим, что все они говорят «о праве одной компании управлять другими», что приводит к идентификации холдинга как структуры с ярко выраженным центром управления (корпоративным центром, КЦ).

К слову, существует и более широкой понятие – интегрированная компания, которое включает модель холдинга, но не ограничивается ей. К интегрированным компаниям также можно отнести картели, партнерства, альянсы, консорциумы и т.п., где центр если и возникает, то лишь как координирующий, а не управляющий механизм. Кроме того, необходимо учитывать фактор различий между корпоративным контуром (структура связей на основе прав собственности и правовых механизмов) и управленческим (распределение прав ставить цели и задачи и контролировать их достижение/ выполнение). Холдинг с точки зрения корпоративного контура (одна компания владеет акциями/паями/долями других) может быть монокомпанией с точки зрения управленческого контура. И наоборот, холдинг в смысле управленческого контура может быть одним юридическим лицом, поскольку выделяемые в управленческом учете бизнес-направления могут и не быть отдельными юридическими лицами.

Взаимоотношения корпоративного и управленческого контуров – это тема отдельного разговора. Для нас важно в рамках данной статьи понимать, что дальнейшие рассуждения относятся в большей степени к управленческому контуру.

Приняв это, приведем второе возможное определение холдинга с позиций управленческого контура. Холдинг – это диверсифицированная (не моно) компания, портфель бизнесов которой состоит более, чем из одного бизнеса. Заметим, что термин «бизнес» подразумевает степень определенной рыночной самостоятельности для соответствующего структурного подразделения. Соответственно, под часто употребляемым термином «бизнес-единица» логично понимать структурное подразделение, которое является отдельным центром финансового учета и ответственности, имеет определенную самостоятельность в принятии стратегических и операционных решений, а также возглавляется менеджером, ориентированном на создание стоимости. В этом случае первая часть словосочетания «бизнес-единица» наполняется реальным смыслом и содержанием (в англоязычной литературе принято это называть «стратегической бизнес-единицей» - strategic business unit). Используя введенное понятие мы получаем, что холдинг – это диверсифицрованная компания, управляющая портфелем бизнес-единиц.

Наконец, отметим различия в понимании стратегии для холдинга и бизнес-единицы. Стратегия холдинга – управление портфелем бизнесов, которые конкурируют друг с другом за ресурсы центра. Стратегия бизнес-единицы – набор стратегических инициатив, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества в данном сегменте по отношению к потребителям и конкретным внешним конкурентам.

 

Два слова о РМ системе

Дав определение холдинга, скажем два слова и о РМ-системе. В дальнейшем мы сделаем проекцию данной темы на проблематику холдингов. Мы предполагаем, что читатель знаком с основными концепциями BSC и PM, но если это не так, дальнейшей небольшой вводной будет достаточно для восприятия последующих рассуждений.

Под РМ-системой мы понимаем четыре взаимосвязанных подсистемы (см. рис. 1 в формате PowerPoint):

  • дерево целей,
  • систему поддерживающих эти цели контрольных показателей,
  • инфраструктуру ответственности подразделений и сотрудников за утвержденные цели и показатели,
  • систему мониторинга и анализа отраженных в значениях показателей результатов деятельности компании.

 

Естественно, дерево целей – системообразующая подсистема, поскольку именно она олицетворяет нацеленность компании привести всю свою деятельность – на каждом уровне иерархии – к достижению главной выбранной цели. Однако без контрольных показателей цели остаются лишь абстракцией, которую каждый трактует по-своему. Например, если цель – повышение рентабельности продаж, а контролируем, в основном, уровень операционных издержек, то их снижение ниже определенного уровня может привести к потере системообразующих компетенций, далее, как следствие, к провалу в продажах и в результате – снижению рентабельности продаж. Следовательно, не столько важно какова цель, сколь важно – что измеряешь.

Однако придумывание целей и показателей, какой бы трудной и непривычной эта работа не казалась на первый взгляд, не идет ни в какое сравнение по сложности и важности с третьей и четвертой подсистемами – инфраструктурой ответственности и системой мониторинга. В отличие от «коммунизма в отдельно взятой стране» РМ-система лишь в редких случаях может быть успешно внедрена в отдельно взятом организационном элементе (департаменте, бизнес-единице и т.п.) или по «отдельному вертикальному кусту» сверху донизу. В большинстве случаев успех невозможен без горизонтального согласования общих принципов и подходов на всех уровнях иерархии и убежденности, что придуманные цели и показатели базируются на корректных данных и правильно интерпретируются.

Коротко можно резюмировать, что РМ-система – это набор внутренних договоренностей в системе управления в отношении того, что измеряется и оценивается, как это делается, за кем закреплена ответственность, и какие выводы могут быть по итогам мониторинга результатов. Попытаемся вычленить, какие особенности должна учитывать данная задача в холдинговых компаниях.

 

Второй уровень декомпозиции целей для холдинга

Весь смысл гармоничного и структурированного целеполагания заключается в том, чтобы (а) придумать правильные цели и показатели для компании в целом и (б) декомпозировать эти цели верхнего уровня на следующий (более низкий) таким образом, чтобы они

  • не мешали, а дополняли друг друга,
  • вместе бы покрывали все необходимое для достижения базовой цели,
  • по возможности, позволяли бы четко передать ответственность за определенные подцели и показатели на нижний уровень.

 

В холдинге (в описанном выше смысле) вторым уровнем иерархии является уровень бизнес-единиц и корпоративного центра. Заметим, что в данном контексте мы полагаем, что цели стоят над корпоративным центром, а сам он – специфическая, особенная, но все же бизнес-единица (пусть на картинке и изображается выше уровнем), на уровень которой цели также должны быть декомпозированы! К сожалению, часто получается, что деятельность и эффективность центра отдельно не замеряется, что приводит к его атрофированию, разбуханию, паразитированию на успехах бизнес-единиц.

Итак, допустим, что цели верхнего уровня – для холдинга в целом – утверждены. Следующая задача – декомпозировать их на уровень бизнес-единиц и КЦ. Чтобы сделать это корректно, необходимо понять, какова может быть роль КЦ в различных ситуациях, ведь от этого будут зависеть его цели и показатели. В зависимости от роли КЦ принято классифицировать холдинги на четыре типа (см. рис. 2 ). Названия типов в разных трактовках несущественно различаются, что не влияет на осмысление сути. Нам кажется наиболее удачной следующая трактовка:

  • Финансовый
  • Стратегический управляющий в узком смысле
  • Стратегический управляющий и поддерживающий
  • Операционный управляющий (условный холдинг)

 

Если КЦ в финансовом холдинге рассматривает управляемые бизнес-единицы исключительно как финансовые активы, в двух моделях стратегического управляющего холдинга к финансовой составляющей (которая, безусловно, важна) добавляется так называемая синергия, т.е. наличие некоторого базового ядра (это может быть клиентский сегмент, ключевая компетенция, базовая продуктовая группа и т.п.), вокруг которого строится портфель бизнесов. Соответственно, привлекательность бизнес-направления определяется не только финансовым аспектом, но и степенью синергии с ядром.

Два подвида стратегического управляющего холдинга – «управляющий в узком смысле» и «управляющий и поддерживающий» - различаются наличием и объемом централизованных (сервисных) функций. В первом случае их практически нет, а роль КЦ сводится исключительно к стратегии, установлению правил игры и контролю. Во втором – дополнительно к сказанному добавляются сервисные функции, т.е. КЦ не только ставит задачи и контролирует, но и реально накапливает наверху лучшую практику и помогает бизнес-единицам добиваться согласованных целей.

Операционная же модель является холдингом лишь условно, поскольку, в свете данного выше определения - это монокомпания, пусть даже и очень большая, территориально распределенная, возможно - с большим количеством юридических лиц. Однако с точки зрения целеполагания можно считать задачу внедрения РМ-системы в операционном (условном) холдинге эквивалентной аналогичной задаче для обычной бизнес-единицы (хотя на уровне внедрения размер, конечно, имеет значение).

Мы предполагаем, что уже умеем решать задачу декомпозиции целей для монокомпании (несколько слов об этом, те не менее, будет сказано ниже), а значит – и для бизнес-единицы, а также – для операционного холдинга (так как мы их методически поставили на один уровень). В рамках данной статьи нас интересует проблема декомпозиции целей холдинга на уровень корпоративного центра. Здесь возникают следующие вопросы:

  • Насколько корректно установлены цели для бизнес-единиц, т.е. достаточно ли у бизнес-единиц полномочий, ресурсов, компетенций для того, чтобы персонально отвечать за данную цель
  • Как измерять, насколько эффективно КЦ управляет портфелем бизнесов
  • Как измерять, насколько эффективно КЦ наращивает синергию, и что это вообще такое с точки зрения контрольных показателей
  • Как измерять эффективность сервисов, централизованных на уровне КЦ

 

Однако прежде, чем мы перейдем к последовательному рассмотрению данных вопросов для холдингов, напомним о проблематике внедрения РМ-системы в бизнес-единицах, операционных холдингах, т.е. – монокомпаниях.

Особенности внедрения РМ-системы в монокомпаниях / бизнес-единицах / операционных холдингах

На эту тему достаточно сказано, остановимся лишь на вещах, на наш взгляд, наиболее важных. Для разработки подобной системы в данном случае на входе необходимо иметь следующее

  • цели верхнего уровня для компании в целом,
  • карту бизнес-процессов,
  • матрицу участия (разнесение ответственности подразделений за каждый из бизнес-процессов).

 

Весь смысл дальнейшей работы сводится к последовательности вопросов типа «Какую подцель мы должны поставить данному бизнес-процессу так, чтобы эта подцель наилучшим образом работала на достижение цели верхнего уровня». Естественно, каждой цели необходимо сопоставить контрольный показатель. Кроме того, система целей должна иметь внутреннюю гармонию (баланс), т.е. цели не должны перекрывать другу друга, но вместе покрывать все необходимые направления для достижения главной цели (это называется принцип MECE - mutually exclusive collectively exhausted).

Важно отметить, что универсальных методик соблюдения данного принципа не существует, это контекстная задача для каждой компании. Если в качестве целей верхнего уровня используются модели Дюпона, EVA и т.п., есть конкретные формулы и входящие в них компоненты, тогда ответственность за эти компоненты можно попытаться «персонифицировать». Однако в общем случае принцип MECE необходимо считать, скорее, идеалом, к которому следует стремиться, при этом понимая, что в реальной жизни он почти недостижим.

Таким образом, мы беремся утверждать, что на уровне разработки целей и контрольных показателей (подчеркнем - именно разработки, а не внедрения системы) методически задача не так уж и сложна. К сожалению, порой специалисты и эксперты манипулируют сознанием собственников и руководителей, напуская псевдонаучность и избыточную сложность в разработку целей и показателей. На деле же реальное значение имеет опыт и просто здравый смысл.

А сложность более высокого порядка, на наш взгляд, заключается не столько в разработке дерева целей и карты показателей, сколько в построении оптимальной организационной структуры таким образом, чтобы было возможно персонифицировать ответственность подразделения или сотрудника за тот или иной бизнес-процесс, а значит – связанные с ним цели и показатели. Если структура бизнес-единицы неоптимальна с описанной выше точки зрения, то внедрение РМ-системы так и ограничится деревьями и картами и не будет переведена в зону «инфраструктуры ответственности».

 

Соответствие целей полномочиям, ресурсам и компетенциям

Возвращаемся к проблемам реального (а не операционного холдинга) – с корпоративным центром и портфелем бизнес-единиц. Несомненно, участие КЦ в проецировании целей холдинга на каждую из входящих в него бизнес-единиц – неоспоримо, поэтому мы начнем именно с этой роли центра. И КЦ и бизнес-единицы в данном вопросе имеют общий интерес – сбалансировать цели для таким образом, чтобы они были амбициозны, но достижимы (иначе пропадает мотивация). Достижимость заключается в балансе ответственности за определенную цель с полномочиями, ресурсами и компетенциями, которые выделяются бизнес-единице для ее достижения. Таким образом, встает вопрос о сопоставлении целей бизнес-единиц и налагаемых на нее сверху ограничений.

Мы выделяем три вида ограничений:

  • Ограничения «границ рынка», на котором работает данная бизнес-единица
  • Ограничения на выбор поставщиков/ потребителей и условий контрактов
  • Ограничения на право иметь ту или иную функцию внутри бизнес-единиц

 

Ограничения границ рынка – довольно мягкие и используются практически всегда, даже в финансовом холдинге. Фактически речь идет о выборе базы для расчета емкости сегмента, рыночной доли бизнес-единицы в сегменте, прочих относительных показателях. Если это единственное ограничение, то в выборе средств «сбора урожая» (достижения согласованных целей) на «утвержденной поляне» центр не вмешивается, а самостоятельность бизнес-единиц можно считать практически полной.

Более жесткие ограничения связаны с выбором поставщиков/ потребителей и условий контрактов, когда КЦ может указать – у кого закупать (кому продавать), по каким ценам, какого качества, в какие сроки и т.п. Фактически здесь уже происходит вмешательство в операционную деятельность.

На первый взгляд, возникает неразрешимое противоречие для случая стратегического управляющего холдинга. С одной стороны, КЦ вынужден налагать подобные ограничения, так как ограничений границ рынка явно недостаточно для «правильной ориентации» бизнес-единиц на определенное бизнес-ядро. С другой стороны, о какой самостоятельности бизнес-единиц может идти речь? Стоит лишь раз заставить руководителя бизнес-единицы закупить «у своего, внутреннего поставщика» - на подведении итогов, без сомнения, все негативные результаты будут списаны на этот, пусть даже единственный случай выламывания рук, и вся ответственность будет переведена на уровень КЦ. Это противоречие разрешается следующим образом. Если указанные ограничения вводятся спонтанно (принцип телефонного права), то ни о каком стратегическом управлении речь быть не может – только операционное. Стратегическое управление с подобными ограничениями может быть только в случае, когда ограничения оговорены заранее (в начале года, например), подкреплены контрактами и в течение года не меняются или меняются только по определенным правилам. Иными словами, «если ты предупрежден – ты вооружен».

Первые два вида ограничений затрагивали самостоятельность бизнес-единиц в принятии стратегических и тактических решений. Однако самостоятельность может быть полной при отсутствии ресурсов и компетенций для достижения поставленной цели. В этом случае как ни крутись, как ни старайся – результата не добьешься. Следовательно, КЦ и бизнес-единицы должны прийти ко взаимному согласию, какие функции, ресурсы и компетенции обязательно должны иметься у бизнес-единиц, чтобы сделать поставленную цель достижимой.

Приведем конкретный пример. Допустим, КЦ холдинга установил цель для своей бизнес-единицы «торговая сеть» - повышение рентабельности инвестированного капитала (см. рис. 4 ). При этом в холдинг входит также и производственная бизнес-единица, и КЦ наложил на торговую сеть определенные ограничения, связанные с обязательными закупками определенных видов товара у «своей» производственной бизнес-единицы. В результате получаем, что торговая бизнес-единица может вполне самостоятельно отвечать за операционные доходы, за свои собственные прямые и косвенные издержки, за освоение инвестированного капитала в рамках проектов развития (строительство магазинов и т.п.), но вместе с тем - лишь частично за операционные издержки на закупку товара у производственной бизнес-единицы. Принимая поставленную цель, обе стороны – КЦ и торговая бизнес-единица – соглашаются, что достижение ее будет происходить за счет повышения эффективности продаж, эффективной реализации проектов развития и оптимизации «подведомственных» издержек. Если стороны это приняли – баланс достигнут.

Заметим, что имеющийся дисбаланс можно устранять в двух направлениях – с одной стороны, корректировать цели или, с другой, наделять бизнес-единицы большей ответственностью, ресурсами и компетенциями. При этом критерием является не какая-то формальная модель, а субъективная договоренность бизнес-единиц и КЦ, что цели и ответственность сбалансированы.


просмотров: 949
Search All Ebay* AU* AT* BE* CA* FR* DE* IN* IE* IT* MY* NL* PL* SG* ES* CH* UK*
Владимир мединский особенности национального пиара-prавдивая организационная Руси жесткий чехол R

820,37 руб.
End Date: 22.03 07:28
Buy It Now for only: US 820,37 руб.
Buy it now |
30 семян красный клен клен дланевидный atropurpureum декоративный бонсай или функция

64,97 руб.
End Date: 24.02 05:28
Buy It Now for only: US 64,97 руб.
Buy it now |
Клей клей двойная боковая лента водонепроницаемая для кружева парик функция человеческие волосы инструмент

92,59 руб.
End Date: 17.03 11:22
Buy It Now for only: US 92,59 руб.
Buy it now |
Великобритания раза обзора февраль 2019: зовите меня на Ваше имя арми молоток крышка и функция

1 046,79 руб.
End Date: 19.03 16:54
Buy It Now for only: US 1 046,79 руб.
Buy it now |
5/10/20 комплекта яйцо функция сплюснутым сильные магнитные замочки фурнитура для ювелирных изделий 15X8MM

91,66 руб.
End Date: 23.02 11:23
Buy It Now for only: US 91,66 руб.
Buy it now |
ISA 16 звуковая карта, Compaq ES1869 аудио-функция, PC XT совместимый, совместимый Sb

590,67 руб.
End Date: 24.03 15:11
Buy It Now for only: US 590,67 руб.
Buy it now |
мода женщин девочка функция для ногтей искусство передачи воды этикетка стикера Rainbow мечты

46,53 руб.
End Date: 15.03 06:51
Buy It Now for only: US 46,53 руб.
Buy it now |
тибетский Серебряный функция хрустальные капли серьги er182

64,97 руб.
End Date: 01.03 05:29
Buy It Now for only: US 64,97 руб.
Buy it now |
Search Results from AllSoft: новости

Сан-Франциско ждет! Вы — Маркус, блестящий хакер, объединяетесь с DedSec, чтобы противостоять ctOS 2.0, системе глобального контроля. Сокрушите ее, это будет взлом века!
Первым покупателям — скидка 250 рублей! Успей купить первым! 


подробнее»
181528

PrintStore Pro — программа для учета расходных материалов и оборудования. Просчитывает запас каждого картриджа в каждом принтере и помогает сформировать заказ на следующий период. Поддерживает учет перезаправок. Учитывает при всех операциях совместимость принтеров и картриджей. Хранит историю всех действий с картриджами и принтерами, позволяет создавать множество отчетов.


подробнее»
123795

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
139103

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
141754

Retouch Pilot — программа для удаления изъянов с фотографий, таких как царапины, мелкие пятна и другие мелкие дефекты, существующие на фото или полученные при сканировании. Вы можете удалять целые объекты, попавшие случайно в кадр, а также инструментом пластика изменять форму и пропорции. Программа позволяет ретушировать изъяны кожи - пятнышки, морщинки и др..


подробнее»
26516

R-Studio — эффективное программное обеспечение, позволяющее восстанавливать данные с жестких дисков, CD, DVD, дискет, USB дисков, ZIP дисков и устройств флеш-памяти.


подробнее»
88115

Сборка электронных каталогов автозапчастей включает в себя грузовые автомобили Европы и Китая. В сборку включена программа Tecdoc, позволяющая подобрать не оригинальные запчасти.


подробнее»
183206

Sound Pilot озвучивает клавиатуру. Каждое прикосновение к клавиатуре рождает звук, который разнообразит процесс набора текста, развлекает и снижает утомляемость.


подробнее»
78205
Search All Amazon* UK* DE* FR* JP* CA* CN* IT* ES* IN* BR* MX
Search Results from «Озон» бизнес книги
 
Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай Сергеевич, Алпатов Петр Удвоение продаж в интернет-магазине
Удвоение продаж в интернет-магазине

В этой книге описано, как без финансовых вложений увеличить прибыль в несколько раз (как минимум в два) в действующем интернет-магазине. Рассматриваются маркетинговые инструменты и фишки, которые позволяют построить максимально эффективную систему продаж и достичь результата. На момент выхода издание является единственным в своем роде в России. Книгу отличают практическая направленность и простота изложения. Ее можно использовать как руководство к действию. Информация была множество раз проверена на практике в действующих интернет-магазинах, многие из которых стали лидерами в своих нишах благодаря методикам, описанным в издании.

Владельцам и руководителям интернет-магазинов, предпринимателям, руководителям и сотрудникам служб сбыта, маркетологам, специалистам по рекламе и PR.

...

Цена:
204 руб

Жалило Борис Анатольевич Шпаргалка проДАж. Книга 1
Шпаргалка проДАж. Книга 1

Книга адресована руководителям, сотрудникам отделов продаж, заинтересованным в гарантированном повышении эффективности работы менеджера по продажам, закупщикам и всем, кто занимается продажами, ведет переговоры и убеждает в чем-то других. Книга часто используется читателями в качестве настольной книги с момента ее приобретения, к которой обращаются снова и снова за «подсказками».

Книга представляет собой уникальное сочетание технологии активных продаж и конкретных инструментов, фраз, вопросов, заготовок, аргументов, ответов на возражения, которые можно немедленно применять в своих продажах (около 300 возможных фраз-ответов на возможные возражения в первой части книги и около 300 фраз-ответов на возможные возражения с учетом типов клиентов во второй части).

Книга написана практиком и для практиков. Автор книги Борис Жалило – системный тренер-консультант Международной Консалтинговой Группы Business Solution International, имеет значительный опыт продаж и управленческой работы. «Книга сама по себе не даст Вам роста продаж. А вот инструментарий – при его применении – гарантированно даст. Все-таки он был отработан за 23 года практики продаж и 20 лет моей работы в качестве консультанта, поднимающего продажи. В 13 странах, 152 городах. Более 2000 компаний.» А еще тысячи компаний получили кусочки этого инструментария на тренингах, которые автор проводит с 1996 года, в том числе самых известных, брендовых тренингах «Школа Дифференцированных продаж», «Дифференцированные переговоры», «Продажи: Школа Тигра», «Продавать дорого!».

Благодаря инструментарию из данной книги Вы сможете добиваться того, чего ВЫ хотите от своих собеседников, от своих клиентов, от своих деловых партнеров.

Успешных продаж!

...

Цена:
190 руб

Алексей Зубок Телевизионный бизнес
Телевизионный бизнес
В книге предпринята попытка комплексного анализа телевидения как бизнеса, ориентированного на получение прибыли. Темы, рассмотренные в книге, отличаются актуальностью: зрители и закономерности их поведения, социальная ответственность телевизионного бизнеса, эффективность и организация общественного вещания, продажа рекламы, конкурентные преимущества телекомпаний, маркетинг и стратегический менеджмент, конкуренция в телевизионной отрасли, цепочка создания ценности. Для анализа российского телевидения автор использовал компаративистский подход, сравнивая бизнес-практику российских каналов с европейскими и американскими телекомпаниями в исторической перспективе 1950-2010 годов. Это позволило увидеть возможные тренды развития телевещания в России.

Книга адресована прежде всего тем, для кого телевидение является сферой профессиональных интересов: топ-менеджерам, редакторам, продюсерам, программным руководителям, инженерам, режиссерам, телеведущим, рекламистам, медиапланерам, медиабайерам, журналистам, общественным деятелям и студентам. Также эта работа будет полезна любому, кто интересуется телевидением и его влиянием на экономику и общество.

"Книга носит уникальный характер, поскольку в ней собран и проанализирован материал, презентующий телевизионный бизнес во всем его многообразии. Во многом книга выглядит как справочник, с определенной долей аналитики и практико-прикладными размышлениями. Ее можно читать с любой страницы, и каждый - от специалиста до того, кто только приступает к изучению телевизионного бизнеса, - найдет в ней много интересного, нового, для себя неведомого".

Виктор Коломиец,
руководитель Аналитического центра "Видео Интернешнл"

"Прекрасная книга - настоящая энциклопедия и путеводитель в мире самого важного явления ХХ века - телевидения. Любой, прочитавший данную книгу, может считать себя телевизионным специалистом".

Руслан Терекбаев,
генеральный директор ИД Forward Media Group

"Автору удалось суммировать и в доступной форме рассказать об особенностях бизнес-процессов телевизионной отрасли и о тенденциях телевидения, а также провести сравнительный анализ телевидения в целом и в частности сравнить принципы ТВ-вещания в США, Европе и России. Отдельного внимания заслуживает подборка приемов оперативного и перспективного программирования. Настольная книга для программных директоров и других специалистов ТВ-индустрии. В то же время издание станет незаменимым путеводителем в мир ТВ и для массового читателя, интересующегося телевидением".

Юрий Мелитонян,
член Международной академии телевидения и радио (IATR)

"Книга очень интересна, так как в ней систематизированы и собраны воедино многие ранее разрозненные факты, как из российского, так и из зарубежного телевизионного опыта. В целом эта работа очень полезна для всех, кто интересуется историей телевидения и современным состоянием телевизионной отрасли".

Ксения Ачкасова,
директор по телевизионным исследованиям TNS Russia

"Эта книга - нечто уникальное на рынке, огромный труд, в котором связаны мировая история телевидения и развитие российского рынка. Для читателя особенно полезны главы, в которых анализируется телевизионный бизнес России и его механизмы. С изучения такой книги должна начинаться карьера любого, кто решит связать свою профессиональную жизнь с телевидением. Стиль автора - четкое и довольное легкое для восприятия изложение, думаю, книга будет интересна не только профессионалам, ее вполне можно прочесть на досуге, если есть желание понять, как работает самое главное СМИ нашего мира".

Виктория Ярмощук,
генеральный директор Media Resources Management, Украина

...

Цена:
1049 руб

Чед Мурета Империя приложений. Как создавать приложения-хиты Empire: Make Money, Have a Life, And Let Technology Work for You
Империя приложений. Как создавать приложения-хиты
Цитата
"Не нужно ждать, чтобы осуществить свои мечты. Вы можете начать прямо сегодня".
Чад Мурета

О чем книга
О самом интересном, перспективном и быстрорастущем рынке современности — рынке мобильных приложений. Автор научит вас получать прибыль от мобильной лихорадки. Все, что потребуется от вас, — это желание. Ваши связи, образование или первоначальный капитал не важны, вы можете построить империю приложений с нуля. Мобильные приложения — не виртуальная реальность. Это бизнес-реальность для любого, кто готов заставить работать ее на себя.

Почему книга достойна прочтения
Из книги вы узнаете, как:
• быстро заработать деньги на приложениях;
• выделиться среди 99% остальных разработчиков;
• выбирать только те идеи для приложений, которые принесут успех;
• добиться тысяч скачиваний в день;
• использовать необычные маркетинговые стратегии;
• исследовать App Store и улавливать тенденции.

Для кого эта книга
В первую очередь для людей, интересующихся миром мобильных приложений. Но также и для всех тех, кто хочет найти способ зарабатывать хорошие деньги, не затрачивая слишком много времени и не завися от офиса и начальства. Ведь для работы в этом бизнесе вам понадобится только ваш смартфон.

Кто авторы
Чед Мурета — основатель и руководитель компании Empire Apps, сооснователь компаний T3 Apps и Best Apps. Он начал заниматься приложениями, не зная ничего об этом бизнесе и имея всего $1800 стартового капитала. Всего за два года Чед заработал миллионы долларов. Доходы его компании достигают $120 000 за один месяц. Он разработал более 40 приложений, которые были скачаны более 35 млн раз по всему миру.

Ключевые понятия
Мобильные приложения, бизнес, свобода, iOS, Android, iPhone, игры, развлечения.

Особенности оформления книги
Скриншоты успешных мобильных приложений, рисунки, графики, таблицы....

Цена:
436 руб

Петров Леонид, Макович Вячеслав Сделай себе имя! Построение личного бренда
Сделай себе имя! Построение личного бренда

Персональный брендинг – лучший способ добиться признания и большего заработка, получая при этом удовольствие. Наличие сильного бренда обеспечивает уважение в профессиональных сообществах, популярность среди клиентов, работодателей, вашей целевой аудитории. Это разговоры, слухи, огромный авторитет, ваше конкурентное преимущество и совершенно другой уровень доходов.

В данной книге авторы наглядно продемонстрируют, как, используя инструменты маркетинга, построить и монетизировать собственное имя, и вы сами убедитесь в том, что люди делятся на две половины. Одни, войдя в комнату, восклицают: «О, кого я вижу!», другие: «А вот и я!».

Каждую главу сопровождают практические советы и реальные истории успеха от ведущих экспертов: Йонаса Риддерстрале, автора мирового бестселлера «Бизнес в стиле фанк», Игоря Манна, гуру маркетинга, Радислава Гандапаса, гуру ораторского мастерства, Глеба Архангельского, гуру тайм-менеджмента, Максима Спиридонова, самого известного российского интернет-продюсера, Андреаса Вайнцирла, гуру стиля и делового этикета, а также Олега Назарова, мастера организации PR-мероприятий.

...

Цена:
201 руб

Парабеллум Андрей 70 советов по менеджменту. Аудиокурсы стоимостью $500 в подарок каждому читателю
70 советов по менеджменту. Аудиокурсы стоимостью $500 в подарок каждому читателю

Эта книга – результат десятилетней работы автора и его учеников в теме менеджмента. В ней Вы не найдете никаких теорий, только голая практика и четкие рекомендации, которые можно незамедлительно внедрить для получения ощутимых результатов. Каждый совет в этой книге неоднократно проверен на практике и доказал свою результативность.

...

Цена:
96 руб

Александр Филатов; Э. Джураев Организация работы совета директоров. Практические рекомендации
Организация работы совета директоров. Практические рекомендации
Долгосрочное успешное развитие компании возможно в том случае, если механизм работы ее совета директоров хорошо отрегулирован. А в ситуации, когда акционеры отходят от оперативного управления бизнесом, этот орган становится не только важнейшим, но и практически единственным инстру-ментом обеспечения владельческого контроля.
В книге собраны разработанные на основе лучшей практики корпоративного управления методические рекомендации по обеспечению эффективного исполнения советом директоров своих функций.
Издание предназначено для председателей, членов советов директоров, топ-менеджеров и корпоративных секретарей публичных и частных компаний, а также акционерных обществ с государственным участием, работающих в России в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах".

Цитата
"Совет директоров является коллегиальным органом управления, представляющим интересы акционеров в период между общими собраниями акционеров, осуществляющим целеполагание, подбор команды менеджеров, контроль за работой менеджеров. Деятельность совета директоров осуществляется в интересах акционеров. В этой связи представляется особенно важным обеспечение процедуры подготовки и проведения заседаний совета директоров, направленной на принятие обоснованных управленческих решений, а также последующий контроль их исполнения".

О чем книга
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ под редакцией А.Филатова и Э.Джураева открывает серию книг "Практика корпоративного и проектного управления" издательства "Альпина Паблишер" и представляет собой сборник компетентных методических рекомендаций по обеспечению эффективной работы совета директоров и их комитетов, а также ее оценке, мониторингу инвестпроектов и решению стратегических проблем.
Книга адресована председателям и членам советов директоров, топ-менеджерам и корпоративным секретарям публичных и частных компаний, а также всем интересующимся вопросами корпоративного управления.

Почему книга достойна прочтения
  • Методики работы совета директоров, предлагаемые авторами книги, разработаны на основе примеров удачных практик корпоративного управления.
  • Содержащиеся в книге рекомендации учитывают ключевые тренды, отраженные в обновленном Кодексе корпоративного управления.

    Кто автор
    А.Филатов - сертифицированный корпоративный директор (IoD Chartered Director), член экспертно-консультационного совета Росимущества.
    Э.Джураев - сертифицированный корпоративный директор (IoD Certificate in Company Direction), председатель наблюдательного совета НИИ корпоративного и проектного управления.

    Ключевые понятия
    Совет директоров, мониторинг инвестиционных проектов, корпоративное управление....

  • Цена:
    599 руб

    Александров Борис Сырок
    Сырок

    Это история о том, как копеечный продукт стал основой серьезного бизнеса. И это биография деятельного человека, отсидевшего за частное предпринимательство в советских лагерях, а затем построившего собственные бренды «Ростагроэкспорт» и «Б. Ю. Александров».

    Борис Александров рассказывает о советском предпринимательстве, коммерции в годы перестройки, особенностях бизнеса в новой России. Делится воспоминаниями из личной жизни и дает советы, как стать успешным и счастливым человеком.

    ...

    Цена:
    349 руб

    Терёхин Константин Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж
    Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж

    Перед Вами «Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж». Это не совсем книга о продажах. Я написал бизнес-автобиографию, соединив в ней байки из жизни, опыт в маркетинге и менеджменте, почерпнутый в полях, забавные и поучительные истории из бизнеса, а также некоторые методики увеличения продаж и их реализацию в жизни (а не на страницах книг). В этой книге сочетается юмор и прагматика. Усаживайтесь поудобнее. Очень надеюсь, что будет увлекательно.

    ...

    Цена:
    480 руб

     Гостевая книга в бархате
    Гостевая книга в бархате
    Перед Вами эксклюзивное издание Гостевой книги. Исключительной особенностью издания является его оформление. Бархатная обложка с золотым тиснением, гербовая бумага — книга станет показателем статусности вашего заведения....

    Цена:
    692 руб

    2008 Copyright © JobYou.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
    Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт. Партнёрская программа.
    Rambler's Top100 Яндекс цитирования Яндекс.Метрика