Теория бизнеса
Два взгляда на сбалансированные показатели

Два взгляда на сбалансированные показатели

Ши-Джен Кати Хо, Рут МакКей
Источник: Applying the Balanced Scorecard,
Society of Management Accountants ofCanada(1999)

Введение

Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard, BSC) это управленческая и стратегическо-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей.

Рабочие показатели дают краткую, но полную иллюстрацию продвижения организации к достижению целей и выполнению задач. Организации, выбравшие BSC, сообщают о различных уровнях успешности ее применения как средства мотивации и обратной связи.

В настоящей статье рассмотрены два практических примера.

В первом случае автомобильный концерн с помощью BSC успешно встроил цели организации в повседневную деятельность своих работников. Во втором банк заменил BSC альтернативным методом, сочтя систему сбалансированных показателей неподходящей для создаваемой корпоративной культуры.

Авторы сравнивают роль BSC в двух организациях, пытаясь понять, почему результаты и степень удовлетворенности в них настолько различаются.

 

Что привносит BSC

Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard, BSC) это управленческая и стратегическо-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Преимущество BSC состоит в том, что поощрение и вознаграждение работников в процессе достижения долгосрочных целей организации происходит на основе как финансовых, так и нефинансовых показателей.

Создатели системы BSC Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton) утверждают, что для успеха в конкурентной борьбе в информационный век нужны новые навыки, например: отношения с клиентами, инновации и индивидуализация продуктов, повышение квалификации и мотивация работников, информационные технологии. Включив в систему оценки результатов все критические факторы успеха, организация будет лучше видеть, каким путем идти к цели.

BSC добавляет к традиционным финансовым аспектам нефинансовые: удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Итоговые показатели (the lagging indicator) смешиваются с текущими (the leading indicator), так как, согласно Каплану и Нортону, итоговые показатели без текущих умалчивают о том, как именно получены итоги.

Сбалансированный комплекс рабочих показателей это лаконичный, но полный рассказ о достижениях и итогах продвижения к целям, общая картина происходящего в организации. Увязав эти показатели с вознаграждением, BSC помогает сотрудникам принимать наилучшие решения в интересах компании.

 

Применение BSC

BSC может применяться для достижения таких целей как:

  • разъяснение принятой стратегии;
  • доведение стратегии до сотрудников организации;
  • согласование со стратегией задач подразделений и персональных целей сотрудников;
  • увязка стратегических задач с долгосрочными целями и годовым бюджетом;
  • выявление и координация стратегических инициатив;
  • периодический и систематический пересмотр стратегии;
  • установление обратной связи для корректировки стратегии.

Применение BSC начинается, как правило, с объявления корпоративной стратегии и определения в общих чертах этапов ее реализации. К ним относятся:

  • разработка показателей (составить список показателей, отражающих важнейшие факторы успеха);
  • выявление причинной связи (выбрать показатели, соответствующие цепочке причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности);
  • разработка иерархии карт показателей (после разработки карты показателей для всей организации подготовить дополнительные карты для каждого подразделения);
  • установление связи с оплатой (увязать вознаграждение работников за успехи с BSC).
  • подготовка инфраструктуры информационных технологий (привести сбор данных и отчетность в соответствие с логикой BSC; конфигурировать и управлять системными компонентами, нужными для создания интегрированной системы);
  • получение и использование обратной связи (проводить периодические совещания для оценки обратной связи и поддержки непрерывного улучшения).

 

Пример 1. Автомобильный завод LMN

В ходе исследования были опрошены представители высшего руководства двух организаций, автомобильного концерна и банка, отвечавшие за применение и внедрение BSC (заведующий производством, финансовый аналитик, директор филиала).

Двухчасовая встреча с каждым из них включала тематическое интервью по конкретным проблемам и подробную беседу, направление которой мог задавать сам респондент. Руководитель должен был также заполнить анкету с вопросами об очередности этапов внедрения BSC, их сложности и участниках.

На LMN концепция системы сбалансированных показателей была введена до 1993 года, но в полном формате ее стали использовать с 1995 года.

Сначала администрация доводила показатели до производственного отдела, но менеджеры не понимали, что делать с полученными данными. Через несколько лет сформировался стандартный процесс оценки по пяти основным показателям: безопасность, качество, результативность/реагирование, кадры, финансы/затраты. Из всех этапов реализации наибольшие трудности вызвало выявление причинно-следственной связи.

Система BSC помогла LMN сфокусироваться на том, что важнее всего для клиентов. Если данных слишком много и они противоречивы, руководству трудно выделить самые значимые. Как заметил один из респондентов, это всегда компромисс между количеством и качеством.

С помощью сбалансированных показателей руководители сумели так построить управление, чтобы сотрудники, задаваясь вопросом что делать?, получали четкий ответ. Отразится ли действие на карте показателей? Если нет, то, пожалуй, оно и не нужно.

На всех заводах компания использовала только немногочисленные общие показатели, простые и понятные. Руководители каждого предприятия хотели быть уверены, что все оцениваются по одинаковым меркам и есть возможность влиять на процесс принятия решений.

 

Реальные результаты

Система BSC органично вписалась в деятельность корпорации. Финансовый аналитик компании говорит: "BSC добавляет к корпоративному видению постоянство фокуса, постоянство цели. Это начинают понимать даже рабочие в цехах".

Чтобы сотрудники лучше оценивали результаты и стремились к непрерывному совершенствованию, завод использовал "светофорные" отчеты. Раз в месяц руководство по итогам BSC определяло, выполняется ли годовой план. Красный цвет означал, что завод далек от цели, желтый – что есть риск невыполнения, а зеленый – что план будет выполнен.

Существующая инфраструктура ИТ позволила предприятию быстро получать обратную связь. Менеджер по производству отметил: "Система BSC дает административный эффект. Применив ее один раз, продолжаешь двигаться с ней. И не стоишь на месте. Можно быстро получить информацию о том, что сделано за прошлый месяц. Можно также понять, что ждет компанию в будущем".

Для большинства работников результаты по показателям и оплата труда не были связаны напрямую. Вознаграждение некоторых руководителей зависело от финансовых результатов всей корпорации (рост доходов, рост доли на рынке, чистая прибыль, рентабельность активов).

С введением BSC, для оценки работы на местах была сформирована новая система оплаты с несколько произвольными компонентами. Нефинансовые показатели не учитывались, но в силу причинно-следственной связи также влияли на результат.

Руководство завода подготовило подробный план действий по устранению разрыва между целями и результатами. План постоянно пересматривался, изучались текущие показатели BSC в каждой команде.

Менеджер по производству комментирует: "Начинаешь видеть отношения причины и следствия в своих обычных действиях. Ежедневно крутя диски, смотришь, как это влияет на показатели, и учишься крутить правильно".

Хотя поиск причинно-следственной связи оказался самой сложной частью реализации BSC, именно в этой сфере принимались конкретные деловые решения и происходили улучшения.

По мнению респондентов, система оценки, которой LMN пользовался до BSC, имела три очевидных изъяна:

  • каждый из многочисленных заводов компании использовал свою программу и по-своему толковал все показатели;
  • показатели не были связаны с целью компании;
  • нечеткая формулировка стандартов и показателей допускала различные толкования и манипуляции.

Система BSC помогла четко определить ответственность руководства, усилить подотчетность, связать полномочия с обязанностями.

Менеджер по производству говорит: "Ни разу в жизни я не чувствовал такой ответственности за результаты своей работы. Я точно знаю, чего от меня ждут и что я должен делать".

 

Пример 2. Банк XYZ

В 1995 г. Банк XYZ взял на вооружение BSC как систему оценки качества работы, включающую в себя программу бонусов. Программа основывалась на ежеквартальном изучении итогов работы с возможной последующей выплатой премиальных в зависимости от того, насколько банк, его филиал и конкретные работники преуспели в трех сферах: финансы, кадры (обслуживание клиентов, отношения между сотрудниками, работа с общественностью) и операции (аудит и контроль).

Программа учитывала специфику рабочих мест: у кассовых работников оценивалась эффективность; в отделе сбыта – открытые счета, объем и рост портфеля счетов; у директоров филиалов – общие итоги работы филиала.

Для контроля за материальными и нематериальными статьями использовались разные методы. За финансами следила компьютерная система, а более субъективные показатели, например обслуживание клиентов, изучались путем опроса клиентов фирмой Gallup Poll.

Была введена трехбалльная методика оценки: ниже нормы, норма, и выше нормы. Премии не зависели от оклада, но банк сводил четыре квартальных результата BSC в годовой отчет, который служил базой для повышения зарплаты. Наиболее трудным этапом реализации оказалась подготовка информационной инфраструктуры.

BSC заменила систему оценки показателей, известную как service building and leveraging (служба построения и использования рычагов влияния – SBL), где филиалы вознаграждались по баллам, присвоенным за обслуживание. Слабость SBL состояла в том, что вознаграждался филиал, а не его лучшие работники. Еще один недостаток – отсутствие связи с целями организации.

BSC предоставила XYZ ряд преимуществ, которых была лишена система SBL:

  • BSC ориентирована на работников. Цели организации конкретизированы, и тот, кто работает хорошо, будет вознагражден;
  • BSC помогает руководителям обучать работников, разъяснять им цели организации;
  • BSC кажется справедливее, чем SBL, так как отличает плохих работников от хороших.

 

Как денежный вопрос систему испортил

Несмотря на преимущества BSC, через три с половиной года после внедрения руководство заменило ее программой компенсационных планов (compensation plan CP). Возник ряд проблем. Кроме того, BSC стала неэффективной вследствие изменений в регулировании банков, страховой отрасли и рынка ценных бумаг.

Первой трудность: регионы и филиалы восприняли систему по-разному. Где-то директора проводили совещания, обсуждали показатели BSC, открыто распределяли, сравнивали и объясняли итоги. Другие принимали решения лично. В ряде филиалов возникли проблемы с распределением премиального фонда.

Один из наших собеседников объяснил ситуацию так: Полагаю, главное препятствие состоит в том, что сотрудники в филиалах получали разное вознаграждение за работу сверх нормы. К этому добавился разнобой в реализации. Скажем, руководителю выделяют в квартал 2000 долларов на 15 человек. Как тут быть? Делить все деньги на 15 или пополам, на двух лучших работников?

Межфилиальный бюллетень частично решил проблему и помог избежать различий в интерпретациях начальников филиалов. Однако к моменту, когда банк заменил BSC системой CP, среди служащих уже распространилось, что система несправедлива к филиалам, слишком субъективна и плодит фаворитов.

Вторая проблема заключалась в том, что начальники филиалов сочли BSC неэффективным средством управления. Тот, кто работал лучше других, не обязательно получал премию.

В-третьих, BSC не обеспечивала должного качества обслуживания клиентов. Фирма Gallup Poll могла оценить только степень удовлетворенности определенной группы на некий момент. Банк выяснил, что, если среди опрошенных имеются недовольные, итоги опросов нельзя считать отражающими общий настрой всех, кто в них участвовал.

Четвертая проблема состояла в большой дополнительной нагрузке, которую BSC возложила на руководство. По истечении каждого квартала директора филиалов обязаны были собрать и разнести по таблицам все показатели на каждого работника. Затем следовало распределить премиальный фонд и обсудить это на межфилиальном совещании.

Также директор филиала должен был уделить хотя бы час каждому работнику и обсудить с ним его показатели BSC. Таким образом, выплата премии и обратная связь иногда имели место через два месяца после окончания квартала.

 

Новая мотивация новые успехи

Проблемы с BSC подготовили почву для перемен, но настоящим катализатором стало регулирование на федеральном уровне. 4 ноября 1999 г. Конгресс США отменил Закон Гласса-Стигалла (Glass-Steagall Act), запрещавший банковским, фондовым и страховым организациям вести другие виды деятельности из упомянутой тройки отраслей. XYZ решил действовать энергично и завоевать свою долю на рынке страхования и ценных бумаг.

Руководство рассудило, что подобные изменения требуют перехода с банковской культуры на культуру торговли, которая стимулирует служащих, занимающихся предложением широкого ассортимента продуктов. Поэтому банк заменил BSC системой CP, предусматривающей лимиты продаж. За реализацию сверх лимита продавец получает комиссионные как процент от сделок; кассовые работники вознаграждаются за успешные рекомендации клиентов продавцам.

BSC не подходила для мотивации работников в новой культуре: внимание к премиальным мешало наращивать сбыт. В системе CP материальное вознаграждение не имеет потолка и комиссионные выплачиваются лично служащим, а не филиалу.

Задержка обратной связи в BSC отдаляла работу от оплаты. Вознаграждение за выдающийся результат происходило не сразу. В системе CP обратная связь реализуется уже к середине следующего месяца, и не раз в квартал, а ежемесячно.

Приведем мнение одного респондента: Думаю, для нас это перемена к лучшему. Мы стали ближе к торговой культуре, а в ней комиссионных не ждут по шесть недель. Если хочешь, чтобы продавцы торговали, надо платить им вовремя. Теперь оплата за продажи стала ежемесячной.

Новая программа поощряет сбыт конкретного продукта за счет увеличения премиальных. Система CP основана исключительно на продажах, а следовательно, свободна от субъективных оценок BSC. Все продажи и рекомендации вносятся в компьютер как часть сделки, что снижает нагрузку на директоров филиалов при подсчете итогов. Другое преимущество системы она увеличивает подотчетность служащих: при BSC начальники не проверяли работу сотрудников ежемесячно.

В целом переход с BSC на CP был полезен для новой торговой культуры XYZ и помог банку освоить новые рынки. XYZ с радостью перешел на новую систему оценки: BSC требовала времени, была субъективна и не вписывалась в новую организационную культуру.

 

Различия в применении BSC

Есть ряд явных различий в том, как систему BSC реализовали на автозаводах LMN и в банке XYZ. Прежде всего бросается в глаза разница в скорости обратной связи.

В XYZ данные BSC разносились по таблицам раз в квартал, а через месяц-полтора выплачивалось вознаграждение. В LMN обратная связь была готова в первые два-три дня следующего месяца. Ее своевременность играет решающую роль, когда организация пытается поощрить и закрепить те или иные тенденции в поведении служащих.

Медленная обратная связь в XYZ, возможно, стала одной из причин отказа от BSC.

Скорость обратной связи зависит от характера и адресности показателей BSC. Большинство показателей в LMN объективны и ориентированы на координацию усилий отдела или бригады. Вся информация собирается электронным образом в течение месяца, потому можно в считанные дни получить обратную связь на уровне отдела или бригады.

Хотя в банке XYZ большинство показателей также носили объективный характер, некоторые субъективные параметры не позволяли производить быстрый учет и оценку. Поскольку здесь система BSC должна была управлять поведением отдельных служащих и напрямую соотносилась с личной оплатой, сбор субъективных данных на уровне отдельного работника требовал дополнительных усилий. В результате сроки обратной связи растягивались.

LMN ставил перед собой краткосрочную цель удержать или привлечь клиентов, продавая им качественные товары. Банк XYZ после отмены регулирования большое внимание уделял расширению рынка. Смену акцентов можно было преобразовать в изменение оценок. Банк XYZ мог бы перепроектировать BSC, больше внимания уделив сбыту, а не переходить на совершенно иную систему оценки результатов.

И в XYZ, и в LMN высшее руководство разработало сбалансированные показатели для всей организации и помогло филиалам и отделам в разработке дополнительных систем.

Показатели и их определения в XYZ спускались сверху; дополнительные меры для выявления причинно-следственной связи не принимались.

В LMN показатели также разрабатывались наверху, но их определения и процессы оценки были результатом эволюции. Руководители заводов LMN участвовали в выявлении причинно-следственной связи, опытным путем находя и уточняя отношения причины и следствия.

 

Основные выводы

Исследование привело к интересным выводам.

Во-первых, скорость обратной связи оказывает серьезное влияние на эффективность BSC: задержки обратной связи в банке XYZ могли вытеснить BSC.

Во-вторых, BSC работает лучше, если к формированию параметров привлечены работники. Когда XYZ ввел BSC, показатели формировались на уровне администрации. В LMN руководство заводов ввело новые системы оценки, но работники сами решали, как их применять. Такое участие стоило много нервов и времени, но в итоге это способствовало принятию BSC.

В-третьих, система BSC наиболее полезна в период организационных преобразований. Она помогает сохранить и контролировать важнейшие контуры обратной связи.

Бывает, что руководство занято отдельными событиями организационных преобразований, ищет срочные решения, забывая о дальнейших последствиях. Например, внимание банка XYZ к новым клиентам и сбыту может сказаться на обслуживании клиентов. Это может не беспокоить администрацию, до тех пор пока клиенты не начнут переводить деньги в другие банки.

Наконец, следует заранее тщательно продумать количество и тип показателей для BSC. Их число должно быть таким, чтобы не создавать трудностей с управлением, иначе система станет неуклюжей и трудоемкой. В XYZ реализация системы требовала слишком много времени, и когда необходимость преобразований назрела, перспектива переработки программы BSC оказалась сопряжена с чрезмерными усилиями.

© CPA


просмотров: 589
Search All Ebay* AU* AT* BE* CA* FR* DE* IN* IE* IT* MY* NL* PL* SG* ES* CH* UK*
Два лика января, 978-5-699-54993-1

$5.26
End Date: Feb-26 03:12
Buy It Now for only: US $5.26
Buy it now |
ДВА ЛИСТА С НОВЫМ ГОДОМ 2004+С НОВЫМ ГОДОМ 2010 ГОД ЕЛКА

$20.00
End Date: Feb-27 18:44
Buy It Now for only: US $20.00
Buy it now |
Два мохито под дождем, 978-5-271-41437-4

$3.74
End Date: Feb-26 03:12
Buy It Now for only: US $3.74
Buy it now |
Кольцо Два цветка

$5.34
End Date: Mar-15 23:47
Buy It Now for only: US $5.34
Buy it now |
Страпон. Трусики и два фаллоимитатора

$48.82
End Date: Mar-19 09:21
Buy It Now for only: US $48.82
Buy it now |
Два фавна

$23.16
End Date: Mar-14 06:35
Buy It Now for only: US $23.16
Buy it now |
Парные толстовки "Два Кеда - Пара"

$33.85
End Date: Feb-25 01:20
Buy It Now for only: US $33.85
Buy it now |
Семейные футболки "Два олененка"

$19.60
End Date: Feb-25 01:20
Buy It Now for only: US $19.60
Buy it now |
Search Results from AllSoft: новости

Сан-Франциско ждет! Вы — Маркус, блестящий хакер, объединяетесь с DedSec, чтобы противостоять ctOS 2.0, системе глобального контроля. Сокрушите ее, это будет взлом века!
Первым покупателям — скидка 250 рублей! Успей купить первым! 


подробнее»
181528

PrintStore Pro — программа для учета расходных материалов и оборудования. Просчитывает запас каждого картриджа в каждом принтере и помогает сформировать заказ на следующий период. Поддерживает учет перезаправок. Учитывает при всех операциях совместимость принтеров и картриджей. Хранит историю всех действий с картриджами и принтерами, позволяет создавать множество отчетов.


подробнее»
123795

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
139103

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
141754

Retouch Pilot — программа для удаления изъянов с фотографий, таких как царапины, мелкие пятна и другие мелкие дефекты, существующие на фото или полученные при сканировании. Вы можете удалять целые объекты, попавшие случайно в кадр, а также инструментом пластика изменять форму и пропорции. Программа позволяет ретушировать изъяны кожи - пятнышки, морщинки и др..


подробнее»
26516

R-Studio — эффективное программное обеспечение, позволяющее восстанавливать данные с жестких дисков, CD, DVD, дискет, USB дисков, ZIP дисков и устройств флеш-памяти.


подробнее»
88115

Сборка электронных каталогов автозапчастей включает в себя грузовые автомобили Европы и Китая. В сборку включена программа Tecdoc, позволяющая подобрать не оригинальные запчасти.


подробнее»
183206

Sound Pilot озвучивает клавиатуру. Каждое прикосновение к клавиатуре рождает звук, который разнообразит процесс набора текста, развлекает и снижает утомляемость.


подробнее»
78205
Search All Amazon* UK* DE* FR* JP* CA* CN* IT* ES* IN* BR* MX
Search Results from «Озон» бизнес книги
 
Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай Сергеевич, Алпатов Петр Удвоение продаж в интернет-магазине
Удвоение продаж в интернет-магазине

В этой книге описано, как без финансовых вложений увеличить прибыль в несколько раз (как минимум в два) в действующем интернет-магазине. Рассматриваются маркетинговые инструменты и фишки, которые позволяют построить максимально эффективную систему продаж и достичь результата. На момент выхода издание является единственным в своем роде в России. Книгу отличают практическая направленность и простота изложения. Ее можно использовать как руководство к действию. Информация была множество раз проверена на практике в действующих интернет-магазинах, многие из которых стали лидерами в своих нишах благодаря методикам, описанным в издании.

Владельцам и руководителям интернет-магазинов, предпринимателям, руководителям и сотрудникам служб сбыта, маркетологам, специалистам по рекламе и PR.

...

Цена:
204 руб

Брент Шлендер, Рик Тетцели Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера
Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера
Клише о том, что Стив Джобс был наполовину гением, а наполовину засранцем, во многом основано на его поступках в течение девяти лет его первого пребывания в Apple. Именно в эти годы наиболее ярко проявились его самые сильные и самые слабые стороны.

Презентации:
Джобс искренне верил, что никто лучше него не может рассказать о новом продукте или о компании в целом. Это, в общем, была правда. Стив потрясающе выступал в любых условиях. Он считал, что любое интервью - это своего рода спектакль. Он мыслил и говорил экспромтами, не упуская ни малейшей возможности прорекламировать Apple.

Идея:
Если все пойдет по плану, размышлял Джобс, новый гаджет станет самым продаваемым электронным устройством "всех времен и народов". Это будет умный телефон с прямым выходом в интернет. Название для него напрашивалось само собой. Конечно, это будет iPhone.

Вера:
Основная причина, по которой Стив решил сохранить Pixar в живых, состояла в том, что, несмотря на чудовищные финансовые потери, он не переставал верить в эту крошечную группу гениев.

Время и технологии:
Этот iPhone, уместившийся у тебя в кармане, является точным эквивалентом суперкомпьютера Cray XMP двадцатилетней давности, который стоил десять миллионов долларов. У него такая же операционная система, такая же скорость, такой же объем памяти. И все это сжато до шестисот долларов. Вот он, тот прорыв, который осуществил Стив. Вот чем на самом деле являются эти смартфоны!

Страсть:
Все, что касалось работы, было для Стива глубоко личным делом. Эта страсть вела его к интуитивным прорывам, которые, в свою очередь, двигали вперед всю электронную отрасль. Но эта страсть имела и свою оборотную сторону....

Цена:
629 руб

Сергей Бутов Правда жизни от финансово свободного человека
Правда жизни от финансово свободного человека
Перед вами биография человека, который сумел достичь финансовой независимости.

Эта книга о ежедневной работе над собой, постоянном развитии и умении найти выход из непростых ситуаций. Пройдя путь от обычного автослесаря до владельца крупного бизнеса, Сергей Бутов своим примером показывает, что осуществить мечту может каждый.
В книге описаны не только победы, но и неудачи, которые пережил автор. Эта история поможет вам сделать шаг вперед, научиться искать возможности, а не причины, добиваться поставленных целей....

Цена:
309 руб

Ватутин Сергей Первый миллион долларов самый тяжелый
Первый миллион долларов самый тяжелый

Вы до сих пор сомневаетесь, что сможете начать свое дело и достичь успеха?

Прочитали много книг, но все еще ничего не сделали?

Терзаетесь вопросом: "Где найти клиентов?"

Из этой книги вы узнаете, как начать свой бизнес с минимальными вложениями (а то и без них), а также о создании финансового благополучия. К тому же создадите мощный поток клиентов, разовьете позитивное мышление и получите инструменты инвестирования. Почему еще необходимо прочитать эту книгу?
Автор признается: "Если бы я начинал сейчас, имея свои нынешние опыт и знания, я взлетел бы гораздо выше и быстрее. Искренне надеюсь, что с помощью этой книги у вас это получится гораздо легче".

...

Цена:
349 руб

Тим Джексон Inside Intel. История корпорации, совершившей технологическую революцию XX века Inside Intel: The Unatorized History of the World's Most Successful Chip Company
Inside Intel. История корпорации, совершившей технологическую революцию XX века
Цитата
"Intel Corporation, основанная в 1968 г., имеет полное право причислять к своим заслугам изобретение ряда важнейших технологий современной электронной промышленности и успешный вывод их на массовый рынок. И самое главное из них - изобретение микропроцессора, благодаря которому вычислительная техника смогла появиться на столах сотен миллионов людей по всему земному шару и который изменил мир вокруг нас, сделав "умными" самые разные устройства - от пылесосов до сотовых телефонов, от игрушек до автомобилей"
Тим Джексон

О чем книга
О становлении и развитии флагмана мировой индустрии микропроцессоров - корпорации Intel. По мнению автора, ее успех стал возможен благодаря уникальному таланту и потрясающей работоспособности Эндрю Гроува - одного из основателей и бессменного руководителя Intel на протяжении более чем 30 лет.
Почему книга достойна прочтения
  • Автор проделал колоссальную работу и использовал множество источников - архивные и личные документы, интервью с бывшими и нынешними сотрудниками компании.
  • Ему удалось раскрыть почти все тайны Intel.
  • В книге рассказывается захватывающая история о том, как внутри большинства вычислительных устройств стало "биться сердце" Intel.

    Для кого эта книга
    Для всех, кто интересуется бизнесом в сфере высоких технологий и созданием инноваций.

    Кто автор
    Тим Джексон - автор технологического раздела в газете Financial Times. Его перу принадлежат книги Virgin King: Inside Richard Branson's Business Empire и Turning Japanese.

    Ключевые понятия
    IT, инновации, история успеха.

    Особенности оформления книги
    Закладка-ляссе....

  • Цена:
    1331 руб

    Мария Савченко Открываем косметический кабинет
    Открываем косметический кабинет
    Данная книга - руководство, которое поможет начать собственное дело в области профессиональной эстетики, открыть косметический кабинет. Приводится информация о разработке бизнес-плана, делопроизводстве молодого предприятия, оснащении кабинета, выборе услуг, поставках расходных материалов, рекламе и многом другом. В приложениях приведены образцы документов, необходимых для оформления отношений с сотрудниками, арендодателями и клиентами. Книга основана на личном опыте открытия и ведения косметического кабинета, а также многолетнего консультирования по вопросам косметологии....

    Цена:
    170 руб

    Алексей Зубок Телевизионный бизнес
    Телевизионный бизнес
    В книге предпринята попытка комплексного анализа телевидения как бизнеса, ориентированного на получение прибыли. Темы, рассмотренные в книге, отличаются актуальностью: зрители и закономерности их поведения, социальная ответственность телевизионного бизнеса, эффективность и организация общественного вещания, продажа рекламы, конкурентные преимущества телекомпаний, маркетинг и стратегический менеджмент, конкуренция в телевизионной отрасли, цепочка создания ценности. Для анализа российского телевидения автор использовал компаративистский подход, сравнивая бизнес-практику российских каналов с европейскими и американскими телекомпаниями в исторической перспективе 1950-2010 годов. Это позволило увидеть возможные тренды развития телевещания в России.

    Книга адресована прежде всего тем, для кого телевидение является сферой профессиональных интересов: топ-менеджерам, редакторам, продюсерам, программным руководителям, инженерам, режиссерам, телеведущим, рекламистам, медиапланерам, медиабайерам, журналистам, общественным деятелям и студентам. Также эта работа будет полезна любому, кто интересуется телевидением и его влиянием на экономику и общество.

    "Книга носит уникальный характер, поскольку в ней собран и проанализирован материал, презентующий телевизионный бизнес во всем его многообразии. Во многом книга выглядит как справочник, с определенной долей аналитики и практико-прикладными размышлениями. Ее можно читать с любой страницы, и каждый - от специалиста до того, кто только приступает к изучению телевизионного бизнеса, - найдет в ней много интересного, нового, для себя неведомого".

    Виктор Коломиец,
    руководитель Аналитического центра "Видео Интернешнл"

    "Прекрасная книга - настоящая энциклопедия и путеводитель в мире самого важного явления ХХ века - телевидения. Любой, прочитавший данную книгу, может считать себя телевизионным специалистом".

    Руслан Терекбаев,
    генеральный директор ИД Forward Media Group

    "Автору удалось суммировать и в доступной форме рассказать об особенностях бизнес-процессов телевизионной отрасли и о тенденциях телевидения, а также провести сравнительный анализ телевидения в целом и в частности сравнить принципы ТВ-вещания в США, Европе и России. Отдельного внимания заслуживает подборка приемов оперативного и перспективного программирования. Настольная книга для программных директоров и других специалистов ТВ-индустрии. В то же время издание станет незаменимым путеводителем в мир ТВ и для массового читателя, интересующегося телевидением".

    Юрий Мелитонян,
    член Международной академии телевидения и радио (IATR)

    "Книга очень интересна, так как в ней систематизированы и собраны воедино многие ранее разрозненные факты, как из российского, так и из зарубежного телевизионного опыта. В целом эта работа очень полезна для всех, кто интересуется историей телевидения и современным состоянием телевизионной отрасли".

    Ксения Ачкасова,
    директор по телевизионным исследованиям TNS Russia

    "Эта книга - нечто уникальное на рынке, огромный труд, в котором связаны мировая история телевидения и развитие российского рынка. Для читателя особенно полезны главы, в которых анализируется телевизионный бизнес России и его механизмы. С изучения такой книги должна начинаться карьера любого, кто решит связать свою профессиональную жизнь с телевидением. Стиль автора - четкое и довольное легкое для восприятия изложение, думаю, книга будет интересна не только профессионалам, ее вполне можно прочесть на досуге, если есть желание понять, как работает самое главное СМИ нашего мира".

    Виктория Ярмощук,
    генеральный директор Media Resources Management, Украина

    ...

    Цена:
    719 руб

    Белый Сергей, Куфтырев Артем 55 способов привлечь миллион клиентов
    55 способов привлечь миллион клиентов

    Эта книга содержит исключительно практическую информацию по массовому привлечению клиентов. Она написана специально для того, чтобы у вас не возникало больше вопросов по рекламе вашего бизнеса. Здесь изложены методы, которые будут работать и «приводить» к вам клиентов. В первом разделе вы получите ключевые рекомендации по созданию качественной рекламы в офф-лайне. Во втором рассмотрено привлечение клиентов в сети Интернет. Описаны преимущества и недостатки каждого канала, с пояснениями, в каком случае и что лучше использовать, дана пошаговая инструкция по созданию рекламного сообщения для каждого канала, с правильными и неправильными примерами, чтобы вам было проще создать свою рекламу, раскрыты секретные фишки продающей рекламы. Предложены домашние задания, выполняя которые вы сможете самостоятельно увеличить эффективность своих рекламных кампаний.

    В конце книги приведены бонусные разделы, в которых размещены специальные подарки для дальнейшего развития вашего бизнеса.

    ...

    Цена:
    181 руб

    Масленников Роман Михайлович 99 законов взрывного пиара
    99 законов взрывного пиара

    Взрывной пиар – это «секретный код», через который Вы сумеете взломать систему: в короткие сроки привлечь к своему бренду внимание и резко повысить интерес к новому продукту, услуге, себе и своим инициативам, а также очень быстро поднять посещаемость сайта и, в конечном итоге, продажи. Все топовые СМИ (от «Коммерсанта» до «Копейского рабочего») – у Ваших ног, у Вас на службе, к Вашим услугам. Как? Надо знать новые законы и стандарты раскрутки.

    Рекламой и взрывным пиаром можно добиться больше, чем просто рекламой.

    99 законов взрывного пиара,

    77 домашних заданий по изготовлению информационных бомб,

    100+ реальных кейсов,

    1000+1000 рублей бонусов на новейшие PR-инструменты,

    Обратная связь для лучших.

    Впервые все наработанные к данному моменту читкоды и лайфаки – Вашему вниманию. Никаких тайн больше не осталось. Теперь мы будем совершенствоваться в создании трендов вместе с Вами, делиться успехами и победами, а также творить безумства на благо бизнеса в большой теплой компании таких же, как мы «психопатов в раскрутке». Добро пожаловать в Новый Мир, где мечты сбываются, бизнес-цели достигаются интересно и сказка становится былью.

    «Наши (с Вами) фантазии – это Ваша реальность».

    Продолжить рост в теме и обучение взрывному пиару можно на сайтах – взрывнойпиар.рф, crazy-pr.ru и prostor-vip.ru

    Введение

    1. Закон “Это случится”

    2. Закон “Правды”

    3. Закон “Незаменимости”

    4. Закон “Режиссуры”

    5. Закон “Проэкшена”

    6. Закон “Все под рукой”

    7. Закон “Гарантия – опыт”

    8. Закон “Своей игры”

    9. Закон “Мало времени – много жести”

    10. Закон “Взрывной начинки”

    11. Закон “Юрист за спиной”

    12. Закон “Великой и универсальной “отмазки””

    13. Закон “Нокаута с первого удара”

    14. Закон “Пяти акций”

    15. Закон “70 за 1”

    16. Закон “Письма дебила”

    17. Закон “Релиза 360”

    18. Закон “Умной безграмотности”

    19. Закон “Вдохновения”

    20. Закон “Звонка”

    21. Закон “Общего адреса”

    22. Закон “Правильного запуска слуха”

    23. Закон “Бесплатной идеи”

    24. Закон “Секс-селлза”

    25. Закон “Детского игредиента”

    26. Закон “ЧП-ингридиента”

    27. Закон “Экзотического животного”

    28. Закон “Скрытой камеры”

    29. Закон “Звезды”

    30. Закон “Вовлечения бюджетников”

    31. Закон «Юмора».

    32. Закон «Выходного дня».

    33. Закон «Согласуй это!»

    34. Закон «Самой важной аналитики».

    35. Закон «Любимого автора».

    36. Закон «Общего знаменателя».

    37. Закон «Мечты».

    38. Закон «Местных селебрети».

    39. Закон «Журналиста под рукой».

    40. Закон «Тревожной кнопки».

    41. Закон «Мест силы».

    42. Закон «Руки на пульсе».

    43. Закон «Повестки».

    44. Закон «Пресс-конференции по запросу».

    45. Закон «Критики».

    46. Закон «Самокритики».

    47. Закон «Критики второго плана».

    48. Закон «Мастера».

    49. Закон «Советуйся с профи».

    50. Закон «Социалки».

    51. Закон «Гречки».

    52. Закон «Законного пиратства».

    53. Закон «ППЦ»

    54. Закон «ППЦД»

    55. Закон «Вербовки»

    56. Закон «Профсоюза»

    57. Закон «Заграницы».

    58. Закон «Защиты бренда».

    59. Закон «Наконец-то знаменит».

    60. Закон «Героя».

    61. Закон «Спецодежды».

    62. Закон «Правильного торга».

    63. Закон «Вписывания в пейзаж».

    64. Закон «Комментирования.

    65. Закон «Говорящей фамилии».

    66. Закон «Стрима».

    67. Закон «Назаров рекомендует».

    68. Закон «Назаров рекомендует-2».

    69. Закон «Медиа-треша».

    70. Закон «Европы Плюс».

    71. Закон «Пиара пиара».

    72. Закон «Очистки совести».

    73. Закон «Необычного товара, пиар-товара».

    74. «Барометр Масленникова» (5 мокрых носов «взрывной акции»).

    75. Закон «Подмены».

    76. Закон «Всегда».

    77. Закон «Анти-трусости».

    78. Закон «Обучения».

    79. Закон «Высшего пилотажа».

    80. Закон «Драки за идею».

    81. Закон «100 идей».

    82. Закон «Идеи-проститутки».

    83. Закон «Правильного реквизита».

    84. Закон «Твин-пикс».

    85. Закон «Матвейчев».

    86. Закон «Вуйма».

    87. Закон «Масленников».

    88. Закон «Депозита».

    89. Закон «Слежки».

    90. Закон «Друзей взрывного пиара».

    91. Закон «Частоты пиар-акций».

    92. Закон «Четырех акций в год, которые нельзя упускать»

    93. Закон «Пост-фактума».

    94. Закон «Неминуемого хабраэффекта»

    95. Закон «Ягра»

    96. Закон «Раскрепощения».

    97. Закон «Запрета»

    98. Закон «Смерти»

    99. Закон «Всевластия»

    Бонусы

    ...

    Цена:
    350 руб

    Парабеллум Андрей 70 советов по менеджменту. Аудиокурсы стоимостью $500 в подарок каждому читателю
    70 советов по менеджменту. Аудиокурсы стоимостью $500 в подарок каждому читателю

    Эта книга – результат десятилетней работы автора и его учеников в теме менеджмента. В ней Вы не найдете никаких теорий, только голая практика и четкие рекомендации, которые можно незамедлительно внедрить для получения ощутимых результатов. Каждый совет в этой книге неоднократно проверен на практике и доказал свою результативность.

    ...

    Цена:
    96 руб

    «ePayService» Платежные карты на все случаи жизни, денежные переводы, обналичить чек на инкассо
    Booking.com
    2008 Copyright © JobYou.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
    Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт
    Rambler's Top100 Яндекс цитирования Яндекс.Метрика