Теория бизнеса
Два взгляда на сбалансированные показатели

Два взгляда на сбалансированные показатели

Ши-Джен Кати Хо, Рут МакКей
Источник: Applying the Balanced Scorecard,
Society of Management Accountants ofCanada(1999)

Введение

Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard, BSC) это управленческая и стратегическо-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей.

Рабочие показатели дают краткую, но полную иллюстрацию продвижения организации к достижению целей и выполнению задач. Организации, выбравшие BSC, сообщают о различных уровнях успешности ее применения как средства мотивации и обратной связи.

В настоящей статье рассмотрены два практических примера.

В первом случае автомобильный концерн с помощью BSC успешно встроил цели организации в повседневную деятельность своих работников. Во втором банк заменил BSC альтернативным методом, сочтя систему сбалансированных показателей неподходящей для создаваемой корпоративной культуры.

Авторы сравнивают роль BSC в двух организациях, пытаясь понять, почему результаты и степень удовлетворенности в них настолько различаются.

 

Что привносит BSC

Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard, BSC) это управленческая и стратегическо-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Преимущество BSC состоит в том, что поощрение и вознаграждение работников в процессе достижения долгосрочных целей организации происходит на основе как финансовых, так и нефинансовых показателей.

Создатели системы BSC Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton) утверждают, что для успеха в конкурентной борьбе в информационный век нужны новые навыки, например: отношения с клиентами, инновации и индивидуализация продуктов, повышение квалификации и мотивация работников, информационные технологии. Включив в систему оценки результатов все критические факторы успеха, организация будет лучше видеть, каким путем идти к цели.

BSC добавляет к традиционным финансовым аспектам нефинансовые: удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Итоговые показатели (the lagging indicator) смешиваются с текущими (the leading indicator), так как, согласно Каплану и Нортону, итоговые показатели без текущих умалчивают о том, как именно получены итоги.

Сбалансированный комплекс рабочих показателей это лаконичный, но полный рассказ о достижениях и итогах продвижения к целям, общая картина происходящего в организации. Увязав эти показатели с вознаграждением, BSC помогает сотрудникам принимать наилучшие решения в интересах компании.

 

Применение BSC

BSC может применяться для достижения таких целей как:

  • разъяснение принятой стратегии;
  • доведение стратегии до сотрудников организации;
  • согласование со стратегией задач подразделений и персональных целей сотрудников;
  • увязка стратегических задач с долгосрочными целями и годовым бюджетом;
  • выявление и координация стратегических инициатив;
  • периодический и систематический пересмотр стратегии;
  • установление обратной связи для корректировки стратегии.

Применение BSC начинается, как правило, с объявления корпоративной стратегии и определения в общих чертах этапов ее реализации. К ним относятся:

  • разработка показателей (составить список показателей, отражающих важнейшие факторы успеха);
  • выявление причинной связи (выбрать показатели, соответствующие цепочке причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности);
  • разработка иерархии карт показателей (после разработки карты показателей для всей организации подготовить дополнительные карты для каждого подразделения);
  • установление связи с оплатой (увязать вознаграждение работников за успехи с BSC).
  • подготовка инфраструктуры информационных технологий (привести сбор данных и отчетность в соответствие с логикой BSC; конфигурировать и управлять системными компонентами, нужными для создания интегрированной системы);
  • получение и использование обратной связи (проводить периодические совещания для оценки обратной связи и поддержки непрерывного улучшения).

 

Пример 1. Автомобильный завод LMN

В ходе исследования были опрошены представители высшего руководства двух организаций, автомобильного концерна и банка, отвечавшие за применение и внедрение BSC (заведующий производством, финансовый аналитик, директор филиала).

Двухчасовая встреча с каждым из них включала тематическое интервью по конкретным проблемам и подробную беседу, направление которой мог задавать сам респондент. Руководитель должен был также заполнить анкету с вопросами об очередности этапов внедрения BSC, их сложности и участниках.

На LMN концепция системы сбалансированных показателей была введена до 1993 года, но в полном формате ее стали использовать с 1995 года.

Сначала администрация доводила показатели до производственного отдела, но менеджеры не понимали, что делать с полученными данными. Через несколько лет сформировался стандартный процесс оценки по пяти основным показателям: безопасность, качество, результативность/реагирование, кадры, финансы/затраты. Из всех этапов реализации наибольшие трудности вызвало выявление причинно-следственной связи.

Система BSC помогла LMN сфокусироваться на том, что важнее всего для клиентов. Если данных слишком много и они противоречивы, руководству трудно выделить самые значимые. Как заметил один из респондентов, это всегда компромисс между количеством и качеством.

С помощью сбалансированных показателей руководители сумели так построить управление, чтобы сотрудники, задаваясь вопросом что делать?, получали четкий ответ. Отразится ли действие на карте показателей? Если нет, то, пожалуй, оно и не нужно.

На всех заводах компания использовала только немногочисленные общие показатели, простые и понятные. Руководители каждого предприятия хотели быть уверены, что все оцениваются по одинаковым меркам и есть возможность влиять на процесс принятия решений.

 

Реальные результаты

Система BSC органично вписалась в деятельность корпорации. Финансовый аналитик компании говорит: "BSC добавляет к корпоративному видению постоянство фокуса, постоянство цели. Это начинают понимать даже рабочие в цехах".

Чтобы сотрудники лучше оценивали результаты и стремились к непрерывному совершенствованию, завод использовал "светофорные" отчеты. Раз в месяц руководство по итогам BSC определяло, выполняется ли годовой план. Красный цвет означал, что завод далек от цели, желтый – что есть риск невыполнения, а зеленый – что план будет выполнен.

Существующая инфраструктура ИТ позволила предприятию быстро получать обратную связь. Менеджер по производству отметил: "Система BSC дает административный эффект. Применив ее один раз, продолжаешь двигаться с ней. И не стоишь на месте. Можно быстро получить информацию о том, что сделано за прошлый месяц. Можно также понять, что ждет компанию в будущем".

Для большинства работников результаты по показателям и оплата труда не были связаны напрямую. Вознаграждение некоторых руководителей зависело от финансовых результатов всей корпорации (рост доходов, рост доли на рынке, чистая прибыль, рентабельность активов).

С введением BSC, для оценки работы на местах была сформирована новая система оплаты с несколько произвольными компонентами. Нефинансовые показатели не учитывались, но в силу причинно-следственной связи также влияли на результат.

Руководство завода подготовило подробный план действий по устранению разрыва между целями и результатами. План постоянно пересматривался, изучались текущие показатели BSC в каждой команде.

Менеджер по производству комментирует: "Начинаешь видеть отношения причины и следствия в своих обычных действиях. Ежедневно крутя диски, смотришь, как это влияет на показатели, и учишься крутить правильно".

Хотя поиск причинно-следственной связи оказался самой сложной частью реализации BSC, именно в этой сфере принимались конкретные деловые решения и происходили улучшения.

По мнению респондентов, система оценки, которой LMN пользовался до BSC, имела три очевидных изъяна:

  • каждый из многочисленных заводов компании использовал свою программу и по-своему толковал все показатели;
  • показатели не были связаны с целью компании;
  • нечеткая формулировка стандартов и показателей допускала различные толкования и манипуляции.

Система BSC помогла четко определить ответственность руководства, усилить подотчетность, связать полномочия с обязанностями.

Менеджер по производству говорит: "Ни разу в жизни я не чувствовал такой ответственности за результаты своей работы. Я точно знаю, чего от меня ждут и что я должен делать".

 

Пример 2. Банк XYZ

В 1995 г. Банк XYZ взял на вооружение BSC как систему оценки качества работы, включающую в себя программу бонусов. Программа основывалась на ежеквартальном изучении итогов работы с возможной последующей выплатой премиальных в зависимости от того, насколько банк, его филиал и конкретные работники преуспели в трех сферах: финансы, кадры (обслуживание клиентов, отношения между сотрудниками, работа с общественностью) и операции (аудит и контроль).

Программа учитывала специфику рабочих мест: у кассовых работников оценивалась эффективность; в отделе сбыта – открытые счета, объем и рост портфеля счетов; у директоров филиалов – общие итоги работы филиала.

Для контроля за материальными и нематериальными статьями использовались разные методы. За финансами следила компьютерная система, а более субъективные показатели, например обслуживание клиентов, изучались путем опроса клиентов фирмой Gallup Poll.

Была введена трехбалльная методика оценки: ниже нормы, норма, и выше нормы. Премии не зависели от оклада, но банк сводил четыре квартальных результата BSC в годовой отчет, который служил базой для повышения зарплаты. Наиболее трудным этапом реализации оказалась подготовка информационной инфраструктуры.

BSC заменила систему оценки показателей, известную как service building and leveraging (служба построения и использования рычагов влияния – SBL), где филиалы вознаграждались по баллам, присвоенным за обслуживание. Слабость SBL состояла в том, что вознаграждался филиал, а не его лучшие работники. Еще один недостаток – отсутствие связи с целями организации.

BSC предоставила XYZ ряд преимуществ, которых была лишена система SBL:

  • BSC ориентирована на работников. Цели организации конкретизированы, и тот, кто работает хорошо, будет вознагражден;
  • BSC помогает руководителям обучать работников, разъяснять им цели организации;
  • BSC кажется справедливее, чем SBL, так как отличает плохих работников от хороших.

 

Как денежный вопрос систему испортил

Несмотря на преимущества BSC, через три с половиной года после внедрения руководство заменило ее программой компенсационных планов (compensation plan CP). Возник ряд проблем. Кроме того, BSC стала неэффективной вследствие изменений в регулировании банков, страховой отрасли и рынка ценных бумаг.

Первой трудность: регионы и филиалы восприняли систему по-разному. Где-то директора проводили совещания, обсуждали показатели BSC, открыто распределяли, сравнивали и объясняли итоги. Другие принимали решения лично. В ряде филиалов возникли проблемы с распределением премиального фонда.

Один из наших собеседников объяснил ситуацию так: Полагаю, главное препятствие состоит в том, что сотрудники в филиалах получали разное вознаграждение за работу сверх нормы. К этому добавился разнобой в реализации. Скажем, руководителю выделяют в квартал 2000 долларов на 15 человек. Как тут быть? Делить все деньги на 15 или пополам, на двух лучших работников?

Межфилиальный бюллетень частично решил проблему и помог избежать различий в интерпретациях начальников филиалов. Однако к моменту, когда банк заменил BSC системой CP, среди служащих уже распространилось, что система несправедлива к филиалам, слишком субъективна и плодит фаворитов.

Вторая проблема заключалась в том, что начальники филиалов сочли BSC неэффективным средством управления. Тот, кто работал лучше других, не обязательно получал премию.

В-третьих, BSC не обеспечивала должного качества обслуживания клиентов. Фирма Gallup Poll могла оценить только степень удовлетворенности определенной группы на некий момент. Банк выяснил, что, если среди опрошенных имеются недовольные, итоги опросов нельзя считать отражающими общий настрой всех, кто в них участвовал.

Четвертая проблема состояла в большой дополнительной нагрузке, которую BSC возложила на руководство. По истечении каждого квартала директора филиалов обязаны были собрать и разнести по таблицам все показатели на каждого работника. Затем следовало распределить премиальный фонд и обсудить это на межфилиальном совещании.

Также директор филиала должен был уделить хотя бы час каждому работнику и обсудить с ним его показатели BSC. Таким образом, выплата премии и обратная связь иногда имели место через два месяца после окончания квартала.

 

Новая мотивация новые успехи

Проблемы с BSC подготовили почву для перемен, но настоящим катализатором стало регулирование на федеральном уровне. 4 ноября 1999 г. Конгресс США отменил Закон Гласса-Стигалла (Glass-Steagall Act), запрещавший банковским, фондовым и страховым организациям вести другие виды деятельности из упомянутой тройки отраслей. XYZ решил действовать энергично и завоевать свою долю на рынке страхования и ценных бумаг.

Руководство рассудило, что подобные изменения требуют перехода с банковской культуры на культуру торговли, которая стимулирует служащих, занимающихся предложением широкого ассортимента продуктов. Поэтому банк заменил BSC системой CP, предусматривающей лимиты продаж. За реализацию сверх лимита продавец получает комиссионные как процент от сделок; кассовые работники вознаграждаются за успешные рекомендации клиентов продавцам.

BSC не подходила для мотивации работников в новой культуре: внимание к премиальным мешало наращивать сбыт. В системе CP материальное вознаграждение не имеет потолка и комиссионные выплачиваются лично служащим, а не филиалу.

Задержка обратной связи в BSC отдаляла работу от оплаты. Вознаграждение за выдающийся результат происходило не сразу. В системе CP обратная связь реализуется уже к середине следующего месяца, и не раз в квартал, а ежемесячно.

Приведем мнение одного респондента: Думаю, для нас это перемена к лучшему. Мы стали ближе к торговой культуре, а в ней комиссионных не ждут по шесть недель. Если хочешь, чтобы продавцы торговали, надо платить им вовремя. Теперь оплата за продажи стала ежемесячной.

Новая программа поощряет сбыт конкретного продукта за счет увеличения премиальных. Система CP основана исключительно на продажах, а следовательно, свободна от субъективных оценок BSC. Все продажи и рекомендации вносятся в компьютер как часть сделки, что снижает нагрузку на директоров филиалов при подсчете итогов. Другое преимущество системы она увеличивает подотчетность служащих: при BSC начальники не проверяли работу сотрудников ежемесячно.

В целом переход с BSC на CP был полезен для новой торговой культуры XYZ и помог банку освоить новые рынки. XYZ с радостью перешел на новую систему оценки: BSC требовала времени, была субъективна и не вписывалась в новую организационную культуру.

 

Различия в применении BSC

Есть ряд явных различий в том, как систему BSC реализовали на автозаводах LMN и в банке XYZ. Прежде всего бросается в глаза разница в скорости обратной связи.

В XYZ данные BSC разносились по таблицам раз в квартал, а через месяц-полтора выплачивалось вознаграждение. В LMN обратная связь была готова в первые два-три дня следующего месяца. Ее своевременность играет решающую роль, когда организация пытается поощрить и закрепить те или иные тенденции в поведении служащих.

Медленная обратная связь в XYZ, возможно, стала одной из причин отказа от BSC.

Скорость обратной связи зависит от характера и адресности показателей BSC. Большинство показателей в LMN объективны и ориентированы на координацию усилий отдела или бригады. Вся информация собирается электронным образом в течение месяца, потому можно в считанные дни получить обратную связь на уровне отдела или бригады.

Хотя в банке XYZ большинство показателей также носили объективный характер, некоторые субъективные параметры не позволяли производить быстрый учет и оценку. Поскольку здесь система BSC должна была управлять поведением отдельных служащих и напрямую соотносилась с личной оплатой, сбор субъективных данных на уровне отдельного работника требовал дополнительных усилий. В результате сроки обратной связи растягивались.

LMN ставил перед собой краткосрочную цель удержать или привлечь клиентов, продавая им качественные товары. Банк XYZ после отмены регулирования большое внимание уделял расширению рынка. Смену акцентов можно было преобразовать в изменение оценок. Банк XYZ мог бы перепроектировать BSC, больше внимания уделив сбыту, а не переходить на совершенно иную систему оценки результатов.

И в XYZ, и в LMN высшее руководство разработало сбалансированные показатели для всей организации и помогло филиалам и отделам в разработке дополнительных систем.

Показатели и их определения в XYZ спускались сверху; дополнительные меры для выявления причинно-следственной связи не принимались.

В LMN показатели также разрабатывались наверху, но их определения и процессы оценки были результатом эволюции. Руководители заводов LMN участвовали в выявлении причинно-следственной связи, опытным путем находя и уточняя отношения причины и следствия.

 

Основные выводы

Исследование привело к интересным выводам.

Во-первых, скорость обратной связи оказывает серьезное влияние на эффективность BSC: задержки обратной связи в банке XYZ могли вытеснить BSC.

Во-вторых, BSC работает лучше, если к формированию параметров привлечены работники. Когда XYZ ввел BSC, показатели формировались на уровне администрации. В LMN руководство заводов ввело новые системы оценки, но работники сами решали, как их применять. Такое участие стоило много нервов и времени, но в итоге это способствовало принятию BSC.

В-третьих, система BSC наиболее полезна в период организационных преобразований. Она помогает сохранить и контролировать важнейшие контуры обратной связи.

Бывает, что руководство занято отдельными событиями организационных преобразований, ищет срочные решения, забывая о дальнейших последствиях. Например, внимание банка XYZ к новым клиентам и сбыту может сказаться на обслуживании клиентов. Это может не беспокоить администрацию, до тех пор пока клиенты не начнут переводить деньги в другие банки.

Наконец, следует заранее тщательно продумать количество и тип показателей для BSC. Их число должно быть таким, чтобы не создавать трудностей с управлением, иначе система станет неуклюжей и трудоемкой. В XYZ реализация системы требовала слишком много времени, и когда необходимость преобразований назрела, перспектива переработки программы BSC оказалась сопряжена с чрезмерными усилиями.

© CPA


просмотров: 613
Search All Ebay* AU* AT* BE* CA* FR* DE* IN* IE* IT* MY* NL* PL* SG* ES* CH* UK*
Search Results from AllSoft: новости

Сан-Франциско ждет! Вы — Маркус, блестящий хакер, объединяетесь с DedSec, чтобы противостоять ctOS 2.0, системе глобального контроля. Сокрушите ее, это будет взлом века!
Первым покупателям — скидка 250 рублей! Успей купить первым! 


подробнее»
181528

PrintStore Pro — программа для учета расходных материалов и оборудования. Просчитывает запас каждого картриджа в каждом принтере и помогает сформировать заказ на следующий период. Поддерживает учет перезаправок. Учитывает при всех операциях совместимость принтеров и картриджей. Хранит историю всех действий с картриджами и принтерами, позволяет создавать множество отчетов.


подробнее»
123795

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
139103

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
141754

Retouch Pilot — программа для удаления изъянов с фотографий, таких как царапины, мелкие пятна и другие мелкие дефекты, существующие на фото или полученные при сканировании. Вы можете удалять целые объекты, попавшие случайно в кадр, а также инструментом пластика изменять форму и пропорции. Программа позволяет ретушировать изъяны кожи - пятнышки, морщинки и др..


подробнее»
26516

R-Studio — эффективное программное обеспечение, позволяющее восстанавливать данные с жестких дисков, CD, DVD, дискет, USB дисков, ZIP дисков и устройств флеш-памяти.


подробнее»
88115

Сборка электронных каталогов автозапчастей включает в себя грузовые автомобили Европы и Китая. В сборку включена программа Tecdoc, позволяющая подобрать не оригинальные запчасти.


подробнее»
183206

Sound Pilot озвучивает клавиатуру. Каждое прикосновение к клавиатуре рождает звук, который разнообразит процесс набора текста, развлекает и снижает утомляемость.


подробнее»
78205
Search All Amazon* UK* DE* FR* JP* CA* CN* IT* ES* IN* BR* MX
Search Results from «Озон» бизнес книги
 
Сергей Бутов Правда жизни от финансово свободного человека
Правда жизни от финансово свободного человека
Перед вами биография человека, который сумел достичь финансовой независимости.

Эта книга о ежедневной работе над собой, постоянном развитии и умении найти выход из непростых ситуаций. Пройдя путь от обычного автослесаря до владельца крупного бизнеса, Сергей Бутов своим примером показывает, что осуществить мечту может каждый.
В книге описаны не только победы, но и неудачи, которые пережил автор. Эта история поможет вам сделать шаг вперед, научиться искать возможности, а не причины, добиваться поставленных целей....

Цена:
375 руб

Борис Шпирт Отчаянные аккаунт-менеджеры. Как работать с клиентами без стресса и проблем. Настольная книга аккаунт-менеджера, менеджера проектов и фрилансера
Отчаянные аккаунт-менеджеры. Как работать с клиентами без стресса и проблем. Настольная книга аккаунт-менеджера, менеджера проектов и фрилансера
"Здесь почти нет простых методик "делай раз-два-три - и будет тебе счастье". Это сейчас модно. Это покупают. Но чаще всего простые методики не дают результатов. Работа с клиентами очень непроста, и ее трудно втиснуть в схемы. Зато эта книга поможет вам развить в себе правильные ментальные установки и узнать техники, которые, если вы поработаете над собой и внедрите их в практику, приведут к успеху".

Борис Шпирт



О чем книга
Правильные отношения с клиентом - залог долгосрочного сотрудничества и успешных продаж. Создать их бывает непросто, а сохранить и укрепить - еще сложнее. Что нужно делать, чтобы даже самый "сложный" заказчик остался доволен? Как работать с клиентами-манипуляторами? Как правильно говорить клиенту "нет" и не допускать конфликтов? Как быть гибким, но не "прогибаться"? На все эти вопросы найдутся ответы и примеры из практического опыта автора книги, опытного специалиста по клиентскому сервису и продажам Бориса Шпирта.
Вы узнаете, как сделать отношения "клиент - подрядчик" взаимовыгодными, а кейсы с рисунками автора помогут вам запомнить самое важное.

Почему книга достойна прочтения
  • Для тех, кто работает с клиентами каждый день, хочет оптимизировать все процессы, улучшить результативность и усилить мотивацию, эта книга бесценна.
  • На ее страницах много дельных советов, лайфхаков и кейсов - наглядных, запоминающихся и полезных.
  • Книга написана практиком с огромным опытом работы и не имеет аналогов на российском рынке. Полный арсенал противодействия манипуляторам поможет вам быстро распознавать их в разных сферах жизни и столь же быстро давать им отпор.

    Для кого эта книга
    Для аккаунт-менеджеров, менеджеров проектов, фрилансеров, руководителей и студентов профильных вузов.

    Кто автор
    Борис Шпирт - эксперт по клиентскому сервису и продажам. Более 20 лет работал в продажах, из них 12 лет в digital-агентствах как директор по развитию бизнеса, директор по работе с клиентами и управляющий директор. Помогает компаниям выстраивать клиентский сервис и продажи, проводит обучение сотрудников.



    В этой книге все просто и понятно. Наш мир стал бы офигенно лучше, если бы продавцы, аккаунт-менеджеры, да и вообще все мы следовали хотя бы половине рекомендаций ее автора!

    Максим Дорофеев, прокрастинатолог, автор книги
    "Джедайские техники: как воспитать свою обезьяну,
    опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо"



    Все иностранные теории клиентского сервиса с треском разбиваются о наш уникальный менталитет. Я видел это огромное количество раз. Борис в своей книге опирается на огромный опыт и практику работы в российских компаниях, структурируя все, что происходит между заказчиком и подрядчиком. Его подход, сдобренный большим количеством реальных кейсов, дает новое понимание, которое можно успешно применять в работе. Если вы работаете с клиентами - читайте, чтобы понять, как не сойти с ума от их любви и полюбить свою работу.

    Дмитрий Мысков, креативный директор Promo Interactive Ogilvy



    За любым брендом стоит человек, а не брендбук. Когда ваш клиент - компания, важно помнить, что предстоит сотрудничать именно с людьми. А у них свои цели, проблемы, ожидания и настроение. Осознав это, можно отложить в сторону самоучители по управлению agile-проектами и открыть эту книгу. Как играющий тренер и владелец рекламного агентства с 15-летним стажем, могу сказать, что в идеальном мире эту книгу надо загружать в голову каждому клиентскому менеджеру перед выходом на работу. В ней в доступной форме изложен полезнейший опыт автора, который легко примерить на себя и применить на практике на нашем локальном рынке и с учетом нашего менталитета.

    Николай Степанов, генеральный директор Pichesky digital agency

  • ...

    Цена:
    427 руб

    Парабеллум Андрей Алексеевич Бизнес и ЖЖизнь 3.0. Теперь только вверх!
    Бизнес и ЖЖизнь 3.0. Теперь только вверх!

    В этой книге (продолжение бестселлера) вы не найдете ни одной бесполезной теории о том, что нужно сделать, чтобы построить успешный бизнес. Нет в ней и долгих и нудных рассуждений о жизни в целом и о предпринимательстве в частности. В этом сборнике реальных ситуаций вы столкнетесь с массой забавных и интересных вещей, которые заставят вас задуматься над собственным существованием, попробовать найти что-то свое в бизнесе – взглянуть на окружающий мир глазами свободного, сильного и успешного человека.

    ...

    Цена:
    204 руб

    Метелев Александр Стань звездой Instagram
    Стань звездой Instagram

    В создании книги нам помогала команда лучшего онлайн сервиса для Instagram – Instalex. Каждый из нас внес свой вклад и помог написать эту книгу. Мы собрали десятки интересных историй и кейсов, рассказали о заработке в Instagram, открыли завесу тайн о всех методах раскрутки своего аккаунта, провели анализ сотни тысяч Instagram-аккаунтов и собрали все наши знания и опыт в одном месте – в нашей книге. Мы уверены, что вам понравится наша книга и вы сможете применить полученные знания на практике!

    ...

    Цена:
    400 руб

    Джулиан Диббелл Миллион играючи. Как я стал миллионером, торгуя виртуальными сокровищами и отмывая деньги виртуальных миров в онлайновых играх Play Money
    Миллион играючи. Как я стал миллионером, торгуя виртуальными сокровищами и отмывая деньги виртуальных миров в онлайновых играх
    Эта книга рассказывает о новом культурном феномене, который только проникает в общественное сознание. Массовые многопользовательские онлайновые игры вроде Ultima Online или EverQuest, в которых сотни тысяч геймеров со всего мира управляют сказочными персонажами в виртуальных мирах размером с континенты, имеют собственную культуру, свои правительства, социальные системы и - неизбежно - собственные экономические пространства, которые тесно соприкасаются с реальным миром.Завсегдатаи этих миров проводят здесь большую часть своей жизни и, изучив рыночные механизмы виртуальной и реальной жизни, неплохо зарабатывают на других геймерах. Они осваивают ресурсы виртуальных миров и отмывают виртуальные деньги, конвертируя игровые валюты и предметы во вполне реальные доллары.Автор книги рассказывает, как он участвовал в переделе совершенно нового рынка объемом более миллиарда долларов, - рынка товаров, оружия, валют и недвижимости, которые существуют только в виртуальных мирах онлайновых игр. Люди, иммигрирующие в киберпространство, готовы платить за них реальные деньги, и деньги немалые....

    Цена:
    213 руб

    Алексей Зубок Телевизионный бизнес
    Телевизионный бизнес
    В книге предпринята попытка комплексного анализа телевидения как бизнеса, ориентированного на получение прибыли. Темы, рассмотренные в книге, отличаются актуальностью: зрители и закономерности их поведения, социальная ответственность телевизионного бизнеса, эффективность и организация общественного вещания, продажа рекламы, конкурентные преимущества телекомпаний, маркетинг и стратегический менеджмент, конкуренция в телевизионной отрасли, цепочка создания ценности. Для анализа российского телевидения автор использовал компаративистский подход, сравнивая бизнес-практику российских каналов с европейскими и американскими телекомпаниями в исторической перспективе 1950-2010 годов. Это позволило увидеть возможные тренды развития телевещания в России.

    Книга адресована прежде всего тем, для кого телевидение является сферой профессиональных интересов: топ-менеджерам, редакторам, продюсерам, программным руководителям, инженерам, режиссерам, телеведущим, рекламистам, медиапланерам, медиабайерам, журналистам, общественным деятелям и студентам. Также эта работа будет полезна любому, кто интересуется телевидением и его влиянием на экономику и общество.

    "Книга носит уникальный характер, поскольку в ней собран и проанализирован материал, презентующий телевизионный бизнес во всем его многообразии. Во многом книга выглядит как справочник, с определенной долей аналитики и практико-прикладными размышлениями. Ее можно читать с любой страницы, и каждый - от специалиста до того, кто только приступает к изучению телевизионного бизнеса, - найдет в ней много интересного, нового, для себя неведомого".

    Виктор Коломиец,
    руководитель Аналитического центра "Видео Интернешнл"

    "Прекрасная книга - настоящая энциклопедия и путеводитель в мире самого важного явления ХХ века - телевидения. Любой, прочитавший данную книгу, может считать себя телевизионным специалистом".

    Руслан Терекбаев,
    генеральный директор ИД Forward Media Group

    "Автору удалось суммировать и в доступной форме рассказать об особенностях бизнес-процессов телевизионной отрасли и о тенденциях телевидения, а также провести сравнительный анализ телевидения в целом и в частности сравнить принципы ТВ-вещания в США, Европе и России. Отдельного внимания заслуживает подборка приемов оперативного и перспективного программирования. Настольная книга для программных директоров и других специалистов ТВ-индустрии. В то же время издание станет незаменимым путеводителем в мир ТВ и для массового читателя, интересующегося телевидением".

    Юрий Мелитонян,
    член Международной академии телевидения и радио (IATR)

    "Книга очень интересна, так как в ней систематизированы и собраны воедино многие ранее разрозненные факты, как из российского, так и из зарубежного телевизионного опыта. В целом эта работа очень полезна для всех, кто интересуется историей телевидения и современным состоянием телевизионной отрасли".

    Ксения Ачкасова,
    директор по телевизионным исследованиям TNS Russia

    "Эта книга - нечто уникальное на рынке, огромный труд, в котором связаны мировая история телевидения и развитие российского рынка. Для читателя особенно полезны главы, в которых анализируется телевизионный бизнес России и его механизмы. С изучения такой книги должна начинаться карьера любого, кто решит связать свою профессиональную жизнь с телевидением. Стиль автора - четкое и довольное легкое для восприятия изложение, думаю, книга будет интересна не только профессионалам, ее вполне можно прочесть на досуге, если есть желание понять, как работает самое главное СМИ нашего мира".

    Виктория Ярмощук,
    генеральный директор Media Resources Management, Украина

    ...

    Цена:
    1019 руб

    Петров Леонид, Макович Вячеслав Сделай себе имя! Построение личного бренда
    Сделай себе имя! Построение личного бренда

    Персональный брендинг – лучший способ добиться признания и большего заработка, получая при этом удовольствие. Наличие сильного бренда обеспечивает уважение в профессиональных сообществах, популярность среди клиентов, работодателей, вашей целевой аудитории. Это разговоры, слухи, огромный авторитет, ваше конкурентное преимущество и совершенно другой уровень доходов.

    В данной книге авторы наглядно продемонстрируют, как, используя инструменты маркетинга, построить и монетизировать собственное имя, и вы сами убедитесь в том, что люди делятся на две половины. Одни, войдя в комнату, восклицают: «О, кого я вижу!», другие: «А вот и я!».

    Каждую главу сопровождают практические советы и реальные истории успеха от ведущих экспертов: Йонаса Риддерстрале, автора мирового бестселлера «Бизнес в стиле фанк», Игоря Манна, гуру маркетинга, Радислава Гандапаса, гуру ораторского мастерства, Глеба Архангельского, гуру тайм-менеджмента, Максима Спиридонова, самого известного российского интернет-продюсера, Андреаса Вайнцирла, гуру стиля и делового этикета, а также Олега Назарова, мастера организации PR-мероприятий.

    ...

    Цена:
    181 руб

    Жалило Борис Анатольевич Вредные советы для руководителей. Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага
    Вредные советы для руководителей. Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага

    Эта короткая книга для тех руководителей, которые хотят навредить бизнесу своей компании. Они получат множество советов по поводу того, как это сделать. Советы будут краткими и практичными, так что их легко будет использовать. Тех руководителей, которые не хотят навредить своему бизнесу, просим по прочтении материала ни в коем случае не использовать в своей практике действия, описанные в советах.

    Все вредные советы основаны на практическом опыте автора в роли тренера-консультанта. Автору удалось предотвратить множество бизнес-бедствий, вызванных действиями «руковредителей», но еще большее количество предотвратить не удалось, так что последствия автор мог наблюдать «живьем». Это позволяет автору уверенно рекомендовать Вам то, что наверняка навредит Вашему бизнесу. Несмотря на то, что все написанное основано на практическом опыте, все события, описанные в книге, вымышлены и совпадения с реальными событиями абсолютно случайны и непреднамеренны, хотя и закономерны.

    Автор советов никакой ответственности за разрушительные последствия рекомендованных действий не несет. В конце концов, он их просто подсмотрел «в жизни».

    Книга адресована руководителям всех уровней: как тем, кто управляет бизнесом в целом, так и тем, в чьем управлении находятся подразделения компании.

    В формате pdf A4 сохранен издательский дизайн.

    ...

    Цена:
    99 руб

    Эрик Энж, Стефен Спенсер, Джесси Стрикчиола SEO - искусство раскрутки сайтов The ART of SEO: Mastering Search Engine Optimization
    SEO - искусство раскрутки сайтов
    Полное и подробное руководство по поисковой оптимизации (SEO) для специалистов по раскрутке сайтов всех уровней. Изложены основы работы поисковых движков и цели оптимизации. Последовательно рассмотрены самые важные для бизнеса аспекты SEO, начиная с разработки сайта, подбора ключевых слов, создания контента и заканчивая вертикальной оптимизацией с анализом эффективности и последующим перепроектированием сайта. Отдельные главы посвящены задачам обучения SEO, созданию компетентной команды SEO-специалистов и перспективам развития SEO.
    Третье издание включает в себя обновленную информацию об инструментах, тактике и методах ранжирования, которые существенно изменили природу поисковой оптимизации. Новичков ждет полный курс SEO с самого нуля, а опытные специалисты узнают о новых механизмах в практике поисковой оптимизации и получат обширный справочник SEO-специалиста....

    Цена:
    1018 руб

    Петерсил Гил Новый код нетворкинга
    Новый код нетворкинга

    «Новый код нетворкинга» – пошаговое руководство по построению сети полезных связей, от которой зависит ваш успех не только в бизнесе, но и в личной жизни.

    Гил Петерсил – эксперт по коммуникациям и стратегическому нетворкингу, преподаватель МШУ «Сколково» и профессор Университета «Синергия». В книге он делится личным опытом создания окружения, которое поможет в достжении поставленных целей. Опыт автора уникален, только благодаря нетворкингу он запускал успешные бизнесы в Великобритании, России и Сингапуре.

    Гил Петерсил в своей книге показывает, что нетворкинг – это не советы о том, как раздать и собрать максимум визиток. Нетворкинг – это технология помощи людям, которая вас сделает по-настоящему ценным и полезным для других человеком.

    ...

    Цена:
    459 руб

    2008 Copyright © JobYou.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
    Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт
    Rambler's Top100 Яндекс цитирования Яндекс.Метрика