Теория бизнеса
Два взгляда на сбалансированные показатели

Два взгляда на сбалансированные показатели

Ши-Джен Кати Хо, Рут МакКей
Источник: Applying the Balanced Scorecard,
Society of Management Accountants ofCanada(1999)

Введение

Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard, BSC) это управленческая и стратегическо-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей.

Рабочие показатели дают краткую, но полную иллюстрацию продвижения организации к достижению целей и выполнению задач. Организации, выбравшие BSC, сообщают о различных уровнях успешности ее применения как средства мотивации и обратной связи.

В настоящей статье рассмотрены два практических примера.

В первом случае автомобильный концерн с помощью BSC успешно встроил цели организации в повседневную деятельность своих работников. Во втором банк заменил BSC альтернативным методом, сочтя систему сбалансированных показателей неподходящей для создаваемой корпоративной культуры.

Авторы сравнивают роль BSC в двух организациях, пытаясь понять, почему результаты и степень удовлетворенности в них настолько различаются.

 

Что привносит BSC

Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard, BSC) это управленческая и стратегическо-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Преимущество BSC состоит в том, что поощрение и вознаграждение работников в процессе достижения долгосрочных целей организации происходит на основе как финансовых, так и нефинансовых показателей.

Создатели системы BSC Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton) утверждают, что для успеха в конкурентной борьбе в информационный век нужны новые навыки, например: отношения с клиентами, инновации и индивидуализация продуктов, повышение квалификации и мотивация работников, информационные технологии. Включив в систему оценки результатов все критические факторы успеха, организация будет лучше видеть, каким путем идти к цели.

BSC добавляет к традиционным финансовым аспектам нефинансовые: удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Итоговые показатели (the lagging indicator) смешиваются с текущими (the leading indicator), так как, согласно Каплану и Нортону, итоговые показатели без текущих умалчивают о том, как именно получены итоги.

Сбалансированный комплекс рабочих показателей это лаконичный, но полный рассказ о достижениях и итогах продвижения к целям, общая картина происходящего в организации. Увязав эти показатели с вознаграждением, BSC помогает сотрудникам принимать наилучшие решения в интересах компании.

 

Применение BSC

BSC может применяться для достижения таких целей как:

  • разъяснение принятой стратегии;
  • доведение стратегии до сотрудников организации;
  • согласование со стратегией задач подразделений и персональных целей сотрудников;
  • увязка стратегических задач с долгосрочными целями и годовым бюджетом;
  • выявление и координация стратегических инициатив;
  • периодический и систематический пересмотр стратегии;
  • установление обратной связи для корректировки стратегии.

Применение BSC начинается, как правило, с объявления корпоративной стратегии и определения в общих чертах этапов ее реализации. К ним относятся:

  • разработка показателей (составить список показателей, отражающих важнейшие факторы успеха);
  • выявление причинной связи (выбрать показатели, соответствующие цепочке причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности);
  • разработка иерархии карт показателей (после разработки карты показателей для всей организации подготовить дополнительные карты для каждого подразделения);
  • установление связи с оплатой (увязать вознаграждение работников за успехи с BSC).
  • подготовка инфраструктуры информационных технологий (привести сбор данных и отчетность в соответствие с логикой BSC; конфигурировать и управлять системными компонентами, нужными для создания интегрированной системы);
  • получение и использование обратной связи (проводить периодические совещания для оценки обратной связи и поддержки непрерывного улучшения).

 

Пример 1. Автомобильный завод LMN

В ходе исследования были опрошены представители высшего руководства двух организаций, автомобильного концерна и банка, отвечавшие за применение и внедрение BSC (заведующий производством, финансовый аналитик, директор филиала).

Двухчасовая встреча с каждым из них включала тематическое интервью по конкретным проблемам и подробную беседу, направление которой мог задавать сам респондент. Руководитель должен был также заполнить анкету с вопросами об очередности этапов внедрения BSC, их сложности и участниках.

На LMN концепция системы сбалансированных показателей была введена до 1993 года, но в полном формате ее стали использовать с 1995 года.

Сначала администрация доводила показатели до производственного отдела, но менеджеры не понимали, что делать с полученными данными. Через несколько лет сформировался стандартный процесс оценки по пяти основным показателям: безопасность, качество, результативность/реагирование, кадры, финансы/затраты. Из всех этапов реализации наибольшие трудности вызвало выявление причинно-следственной связи.

Система BSC помогла LMN сфокусироваться на том, что важнее всего для клиентов. Если данных слишком много и они противоречивы, руководству трудно выделить самые значимые. Как заметил один из респондентов, это всегда компромисс между количеством и качеством.

С помощью сбалансированных показателей руководители сумели так построить управление, чтобы сотрудники, задаваясь вопросом что делать?, получали четкий ответ. Отразится ли действие на карте показателей? Если нет, то, пожалуй, оно и не нужно.

На всех заводах компания использовала только немногочисленные общие показатели, простые и понятные. Руководители каждого предприятия хотели быть уверены, что все оцениваются по одинаковым меркам и есть возможность влиять на процесс принятия решений.

 

Реальные результаты

Система BSC органично вписалась в деятельность корпорации. Финансовый аналитик компании говорит: "BSC добавляет к корпоративному видению постоянство фокуса, постоянство цели. Это начинают понимать даже рабочие в цехах".

Чтобы сотрудники лучше оценивали результаты и стремились к непрерывному совершенствованию, завод использовал "светофорные" отчеты. Раз в месяц руководство по итогам BSC определяло, выполняется ли годовой план. Красный цвет означал, что завод далек от цели, желтый – что есть риск невыполнения, а зеленый – что план будет выполнен.

Существующая инфраструктура ИТ позволила предприятию быстро получать обратную связь. Менеджер по производству отметил: "Система BSC дает административный эффект. Применив ее один раз, продолжаешь двигаться с ней. И не стоишь на месте. Можно быстро получить информацию о том, что сделано за прошлый месяц. Можно также понять, что ждет компанию в будущем".

Для большинства работников результаты по показателям и оплата труда не были связаны напрямую. Вознаграждение некоторых руководителей зависело от финансовых результатов всей корпорации (рост доходов, рост доли на рынке, чистая прибыль, рентабельность активов).

С введением BSC, для оценки работы на местах была сформирована новая система оплаты с несколько произвольными компонентами. Нефинансовые показатели не учитывались, но в силу причинно-следственной связи также влияли на результат.

Руководство завода подготовило подробный план действий по устранению разрыва между целями и результатами. План постоянно пересматривался, изучались текущие показатели BSC в каждой команде.

Менеджер по производству комментирует: "Начинаешь видеть отношения причины и следствия в своих обычных действиях. Ежедневно крутя диски, смотришь, как это влияет на показатели, и учишься крутить правильно".

Хотя поиск причинно-следственной связи оказался самой сложной частью реализации BSC, именно в этой сфере принимались конкретные деловые решения и происходили улучшения.

По мнению респондентов, система оценки, которой LMN пользовался до BSC, имела три очевидных изъяна:

  • каждый из многочисленных заводов компании использовал свою программу и по-своему толковал все показатели;
  • показатели не были связаны с целью компании;
  • нечеткая формулировка стандартов и показателей допускала различные толкования и манипуляции.

Система BSC помогла четко определить ответственность руководства, усилить подотчетность, связать полномочия с обязанностями.

Менеджер по производству говорит: "Ни разу в жизни я не чувствовал такой ответственности за результаты своей работы. Я точно знаю, чего от меня ждут и что я должен делать".

 

Пример 2. Банк XYZ

В 1995 г. Банк XYZ взял на вооружение BSC как систему оценки качества работы, включающую в себя программу бонусов. Программа основывалась на ежеквартальном изучении итогов работы с возможной последующей выплатой премиальных в зависимости от того, насколько банк, его филиал и конкретные работники преуспели в трех сферах: финансы, кадры (обслуживание клиентов, отношения между сотрудниками, работа с общественностью) и операции (аудит и контроль).

Программа учитывала специфику рабочих мест: у кассовых работников оценивалась эффективность; в отделе сбыта – открытые счета, объем и рост портфеля счетов; у директоров филиалов – общие итоги работы филиала.

Для контроля за материальными и нематериальными статьями использовались разные методы. За финансами следила компьютерная система, а более субъективные показатели, например обслуживание клиентов, изучались путем опроса клиентов фирмой Gallup Poll.

Была введена трехбалльная методика оценки: ниже нормы, норма, и выше нормы. Премии не зависели от оклада, но банк сводил четыре квартальных результата BSC в годовой отчет, который служил базой для повышения зарплаты. Наиболее трудным этапом реализации оказалась подготовка информационной инфраструктуры.

BSC заменила систему оценки показателей, известную как service building and leveraging (служба построения и использования рычагов влияния – SBL), где филиалы вознаграждались по баллам, присвоенным за обслуживание. Слабость SBL состояла в том, что вознаграждался филиал, а не его лучшие работники. Еще один недостаток – отсутствие связи с целями организации.

BSC предоставила XYZ ряд преимуществ, которых была лишена система SBL:

  • BSC ориентирована на работников. Цели организации конкретизированы, и тот, кто работает хорошо, будет вознагражден;
  • BSC помогает руководителям обучать работников, разъяснять им цели организации;
  • BSC кажется справедливее, чем SBL, так как отличает плохих работников от хороших.

 

Как денежный вопрос систему испортил

Несмотря на преимущества BSC, через три с половиной года после внедрения руководство заменило ее программой компенсационных планов (compensation plan CP). Возник ряд проблем. Кроме того, BSC стала неэффективной вследствие изменений в регулировании банков, страховой отрасли и рынка ценных бумаг.

Первой трудность: регионы и филиалы восприняли систему по-разному. Где-то директора проводили совещания, обсуждали показатели BSC, открыто распределяли, сравнивали и объясняли итоги. Другие принимали решения лично. В ряде филиалов возникли проблемы с распределением премиального фонда.

Один из наших собеседников объяснил ситуацию так: Полагаю, главное препятствие состоит в том, что сотрудники в филиалах получали разное вознаграждение за работу сверх нормы. К этому добавился разнобой в реализации. Скажем, руководителю выделяют в квартал 2000 долларов на 15 человек. Как тут быть? Делить все деньги на 15 или пополам, на двух лучших работников?

Межфилиальный бюллетень частично решил проблему и помог избежать различий в интерпретациях начальников филиалов. Однако к моменту, когда банк заменил BSC системой CP, среди служащих уже распространилось, что система несправедлива к филиалам, слишком субъективна и плодит фаворитов.

Вторая проблема заключалась в том, что начальники филиалов сочли BSC неэффективным средством управления. Тот, кто работал лучше других, не обязательно получал премию.

В-третьих, BSC не обеспечивала должного качества обслуживания клиентов. Фирма Gallup Poll могла оценить только степень удовлетворенности определенной группы на некий момент. Банк выяснил, что, если среди опрошенных имеются недовольные, итоги опросов нельзя считать отражающими общий настрой всех, кто в них участвовал.

Четвертая проблема состояла в большой дополнительной нагрузке, которую BSC возложила на руководство. По истечении каждого квартала директора филиалов обязаны были собрать и разнести по таблицам все показатели на каждого работника. Затем следовало распределить премиальный фонд и обсудить это на межфилиальном совещании.

Также директор филиала должен был уделить хотя бы час каждому работнику и обсудить с ним его показатели BSC. Таким образом, выплата премии и обратная связь иногда имели место через два месяца после окончания квартала.

 

Новая мотивация новые успехи

Проблемы с BSC подготовили почву для перемен, но настоящим катализатором стало регулирование на федеральном уровне. 4 ноября 1999 г. Конгресс США отменил Закон Гласса-Стигалла (Glass-Steagall Act), запрещавший банковским, фондовым и страховым организациям вести другие виды деятельности из упомянутой тройки отраслей. XYZ решил действовать энергично и завоевать свою долю на рынке страхования и ценных бумаг.

Руководство рассудило, что подобные изменения требуют перехода с банковской культуры на культуру торговли, которая стимулирует служащих, занимающихся предложением широкого ассортимента продуктов. Поэтому банк заменил BSC системой CP, предусматривающей лимиты продаж. За реализацию сверх лимита продавец получает комиссионные как процент от сделок; кассовые работники вознаграждаются за успешные рекомендации клиентов продавцам.

BSC не подходила для мотивации работников в новой культуре: внимание к премиальным мешало наращивать сбыт. В системе CP материальное вознаграждение не имеет потолка и комиссионные выплачиваются лично служащим, а не филиалу.

Задержка обратной связи в BSC отдаляла работу от оплаты. Вознаграждение за выдающийся результат происходило не сразу. В системе CP обратная связь реализуется уже к середине следующего месяца, и не раз в квартал, а ежемесячно.

Приведем мнение одного респондента: Думаю, для нас это перемена к лучшему. Мы стали ближе к торговой культуре, а в ней комиссионных не ждут по шесть недель. Если хочешь, чтобы продавцы торговали, надо платить им вовремя. Теперь оплата за продажи стала ежемесячной.

Новая программа поощряет сбыт конкретного продукта за счет увеличения премиальных. Система CP основана исключительно на продажах, а следовательно, свободна от субъективных оценок BSC. Все продажи и рекомендации вносятся в компьютер как часть сделки, что снижает нагрузку на директоров филиалов при подсчете итогов. Другое преимущество системы она увеличивает подотчетность служащих: при BSC начальники не проверяли работу сотрудников ежемесячно.

В целом переход с BSC на CP был полезен для новой торговой культуры XYZ и помог банку освоить новые рынки. XYZ с радостью перешел на новую систему оценки: BSC требовала времени, была субъективна и не вписывалась в новую организационную культуру.

 

Различия в применении BSC

Есть ряд явных различий в том, как систему BSC реализовали на автозаводах LMN и в банке XYZ. Прежде всего бросается в глаза разница в скорости обратной связи.

В XYZ данные BSC разносились по таблицам раз в квартал, а через месяц-полтора выплачивалось вознаграждение. В LMN обратная связь была готова в первые два-три дня следующего месяца. Ее своевременность играет решающую роль, когда организация пытается поощрить и закрепить те или иные тенденции в поведении служащих.

Медленная обратная связь в XYZ, возможно, стала одной из причин отказа от BSC.

Скорость обратной связи зависит от характера и адресности показателей BSC. Большинство показателей в LMN объективны и ориентированы на координацию усилий отдела или бригады. Вся информация собирается электронным образом в течение месяца, потому можно в считанные дни получить обратную связь на уровне отдела или бригады.

Хотя в банке XYZ большинство показателей также носили объективный характер, некоторые субъективные параметры не позволяли производить быстрый учет и оценку. Поскольку здесь система BSC должна была управлять поведением отдельных служащих и напрямую соотносилась с личной оплатой, сбор субъективных данных на уровне отдельного работника требовал дополнительных усилий. В результате сроки обратной связи растягивались.

LMN ставил перед собой краткосрочную цель удержать или привлечь клиентов, продавая им качественные товары. Банк XYZ после отмены регулирования большое внимание уделял расширению рынка. Смену акцентов можно было преобразовать в изменение оценок. Банк XYZ мог бы перепроектировать BSC, больше внимания уделив сбыту, а не переходить на совершенно иную систему оценки результатов.

И в XYZ, и в LMN высшее руководство разработало сбалансированные показатели для всей организации и помогло филиалам и отделам в разработке дополнительных систем.

Показатели и их определения в XYZ спускались сверху; дополнительные меры для выявления причинно-следственной связи не принимались.

В LMN показатели также разрабатывались наверху, но их определения и процессы оценки были результатом эволюции. Руководители заводов LMN участвовали в выявлении причинно-следственной связи, опытным путем находя и уточняя отношения причины и следствия.

 

Основные выводы

Исследование привело к интересным выводам.

Во-первых, скорость обратной связи оказывает серьезное влияние на эффективность BSC: задержки обратной связи в банке XYZ могли вытеснить BSC.

Во-вторых, BSC работает лучше, если к формированию параметров привлечены работники. Когда XYZ ввел BSC, показатели формировались на уровне администрации. В LMN руководство заводов ввело новые системы оценки, но работники сами решали, как их применять. Такое участие стоило много нервов и времени, но в итоге это способствовало принятию BSC.

В-третьих, система BSC наиболее полезна в период организационных преобразований. Она помогает сохранить и контролировать важнейшие контуры обратной связи.

Бывает, что руководство занято отдельными событиями организационных преобразований, ищет срочные решения, забывая о дальнейших последствиях. Например, внимание банка XYZ к новым клиентам и сбыту может сказаться на обслуживании клиентов. Это может не беспокоить администрацию, до тех пор пока клиенты не начнут переводить деньги в другие банки.

Наконец, следует заранее тщательно продумать количество и тип показателей для BSC. Их число должно быть таким, чтобы не создавать трудностей с управлением, иначе система станет неуклюжей и трудоемкой. В XYZ реализация системы требовала слишком много времени, и когда необходимость преобразований назрела, перспектива переработки программы BSC оказалась сопряжена с чрезмерными усилиями.

© CPA


просмотров: 469
Search Results from Ebay.US* DE* FR* UK
Кольцо Два цветка

$5.18
End Date: Oct-16 23:47
Buy It Now for only: US $5.18
Buy it now |
Retro design Soviet Blue Sneakers Two Goals Советские кеды Два Мяча unisex BNWT

$155.00
End Date: Oct-08 02:13
Buy It Now for only: US $155.00
Buy it now |
ДВА ПАРНЫХ ФЛАКОНА. Цветное клюквенное стекло, РОСПИСЬ! 19 век.

$143.00
End Date: Oct-04 12:02
Buy It Now for only: US $143.00
Buy it now |
Бомбометательный парусник "Два друга". Репринт середины XX века с картин

$36.26
End Date: Oct-15 06:33
Buy It Now for only: US $36.26
Buy it now |
Два Панталоне Жака Калло.

$12.09
End Date: Oct-15 06:27
Buy It Now for only: US $12.09
Buy it now |
Картина "Два ангела"

$30.47
End Date: Sep-26 04:13
Buy It Now for only: US $30.47
Buy it now |
Футболка Фарго - Два убийцы

$20.64
End Date: Oct-12 09:25
Buy It Now for only: US $20.64
Buy it now |
Два Панталоне Жака Калло.

$12.09
End Date: Oct-06 05:03
Buy It Now for only: US $12.09
Buy it now |
Search Results from AllSoft: новости

Сан-Франциско ждет! Вы — Маркус, блестящий хакер, объединяетесь с DedSec, чтобы противостоять ctOS 2.0, системе глобального контроля. Сокрушите ее, это будет взлом века!
Первым покупателям — скидка 250 рублей! Успей купить первым! 


подробнее»
181528

PrintStore Pro — программа для учета расходных материалов и оборудования. Просчитывает запас каждого картриджа в каждом принтере и помогает сформировать заказ на следующий период. Поддерживает учет перезаправок. Учитывает при всех операциях совместимость принтеров и картриджей. Хранит историю всех действий с картриджами и принтерами, позволяет создавать множество отчетов.


подробнее»
123795

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
139103

Fax Voip T38 Fax & Voice — факс и автоответчик для вашей SIP/H.323/ISDN сети. Виртуальные голосовые факс модемы. Поддержка T.38, Fax поверх G.711 и CAPI факс. Одновременные SIP регистрации, маршрутизация вызовов, цветные факсы. Совместимость со стандартными факс программами. Fax Voip принтер, Консоль Fax Voip для управления факсами. Сохранение входящих факсов в TIFF/PDF/SFF файлы. Маршрутизация входящих факсов: E-mail, Сохранить в папке, Печать. Факс по запросу. Отправка факса через e-mail (Почта-на-факс) и получение факсов на e-mail (Факс-на-почту).


подробнее»
141754

Retouch Pilot — программа для удаления изъянов с фотографий, таких как царапины, мелкие пятна и другие мелкие дефекты, существующие на фото или полученные при сканировании. Вы можете удалять целые объекты, попавшие случайно в кадр, а также инструментом пластика изменять форму и пропорции. Программа позволяет ретушировать изъяны кожи - пятнышки, морщинки и др..


подробнее»
26516

R-Studio — эффективное программное обеспечение, позволяющее восстанавливать данные с жестких дисков, CD, DVD, дискет, USB дисков, ZIP дисков и устройств флеш-памяти.


подробнее»
88115

Сборка электронных каталогов автозапчастей включает в себя грузовые автомобили Европы и Китая. В сборку включена программа Tecdoc, позволяющая подобрать не оригинальные запчасти.


подробнее»
183206

Sound Pilot озвучивает клавиатуру. Каждое прикосновение к клавиатуре рождает звук, который разнообразит процесс набора текста, развлекает и снижает утомляемость.


подробнее»
78205
Search Results from «Озон» бизнес книги
 
Масленников Роман Михайлович 99 законов взрывного пиара. Книга-практикум
99 законов взрывного пиара. Книга-практикум

В этой книге вы не увидите:

– запятых на своем месте,

– филигранной стилистики,

– правильного написания тех или иных сайтов,

– всех активных ссылок на упоминаемые дополнительные источники,

– идеальности.

Однако, в книге вас ждет жизнь и практика пиар-специалиста, как она есть:

– живая,

– легкая,

– страстная.

То, что вы не увидите в книге намеренно и безжалостно попрано для того, чтобы информация быстрее увидела свет. А я, «выгрузив данные», начал работать над новыми фишками.

Новости с каждым днем ужаснее. Бизнес задыхается. Желания трудиться нет. Кризис, все дела. Надо с этим бороться! И вот она, моя борьба – вся в 99 законах.

Идите к нам, на завод, в строй токарей и фрезеровщиков нормальных новостей. А ваш бизнес в это время будет зарабатывать хорошие и веселые, легкие деньги.

Успехов вам и вашему делу!

...

Цена:
500 руб

Тришин Михаил Евгеньевич, Мрочковский Николай Сергеевич Генератор новых клиентов. 99 способов массового привлечения покупателей
Генератор новых клиентов. 99 способов массового привлечения покупателей

Как найти новых клиентов? Этот вопрос, пожалуй, самый важный для любого бизнеса, потому что если у компании недостаточно потребителей, то все остальное уже не так существенно. И наоборот, постоянный поток клиентов способен быстро привести почти любой проект к успеху даже в условиях сильной конкуренции, кризиса и любой иной нестабильности. Проблем с клиентами добавляет быстро меняющаяся рыночная ситуация во всех нишах и отраслях – изменяются вкусы и пристрастия потребителей, мотивы при выборе товаров и услуг и их поставщиков, меняются, в конце концов, технологии и привычные уровни цен. То, что еще вчера в маркетинге давало отличные результаты, сегодня перестает работать и требует перенастройки. Эффективный подход к проблеме – это не «лечение» нежелательных последствий, а устранение причин «заболевания». В случае с маркетингом и продажами таким кардинальным средством является системный подход, то есть выстраивание системы постоянного привлечения новых клиентов. С помощью такой системы можно управлять скоростью притока новых клиентов, пользоваться «тормозом», «газом» и другими элементами. Она позволит контролировать все процессы и в случае необходимости масштабироваться с ростом бизнеса. Есть проверенные инструменты, взяв и настроив которые можно запустить ваш «генератор новых клиентов». Рекомендуется топ-менеджерам, руководителям и владельцам предприятий малого и среднего бизнеса, руководителям служб сбыта.

...

Цена:
209 руб

Жалило Борис Анатольевич Шпаргалка проДАж. Книга 1
Шпаргалка проДАж. Книга 1

Книга адресована руководителям, сотрудникам отделов продаж, заинтересованным в гарантированном повышении эффективности работы менеджера по продажам, закупщикам и всем, кто занимается продажами, ведет переговоры и убеждает в чем-то других. Книга часто используется читателями в качестве настольной книги с момента ее приобретения, к которой обращаются снова и снова за «подсказками».

Книга представляет собой уникальное сочетание технологии активных продаж и конкретных инструментов, фраз, вопросов, заготовок, аргументов, ответов на возражения, которые можно немедленно применять в своих продажах (около 300 возможных фраз-ответов на возможные возражения в первой части книги и около 300 фраз-ответов на возможные возражения с учетом типов клиентов во второй части).

Книга написана практиком и для практиков. Автор книги Борис Жалило – системный тренер-консультант Международной Консалтинговой Группы Business Solution International, имеет значительный опыт продаж и управленческой работы. «Книга сама по себе не даст Вам роста продаж. А вот инструментарий – при его применении – гарантированно даст. Все-таки он был отработан за 23 года практики продаж и 20 лет моей работы в качестве консультанта, поднимающего продажи. В 13 странах, 152 городах. Более 2000 компаний.» А еще тысячи компаний получили кусочки этого инструментария на тренингах, которые автор проводит с 1996 года, в том числе самых известных, брендовых тренингах «Школа Дифференцированных продаж», «Дифференцированные переговоры», «Продажи: Школа Тигра», «Продавать дорого!».

Благодаря инструментарию из данной книги Вы сможете добиваться того, чего ВЫ хотите от своих собеседников, от своих клиентов, от своих деловых партнеров.

Успешных продаж!

...

Цена:
190 руб

Сергей Филиппов Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха
Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха
В мире немало людей, сколотивших баснословное состояние или достигших головокружительных высот и получивших глобальную известность. Но, как правило, их опыт для большинства - это больше интересная и познавательная история, чем руководство к действию, так как исключительных успехов в основном добиваются при исключительных обстоятельствах.
Поэтому очень важно учиться у тех, кто, находясь в той же, что и большинство людей, системе координат, создал эффективные бизнесы, построил карьеру, стал настоящим лидером. Истории их успеха гораздо ближе к реальной жизни и не успели обрасти изрядным количеством мифов. Известный бизнес-тренер Сергей Филиппов собрал рассказы 16 таких руководителей, повествующих о том, как они пришли к тому, что сейчас имеют, и как всего этого добились....

Цена:
393 руб

Кит Мелтон, Роберт Уоллес, Генри Шлезингер Искусство шпионажа. Тайная история спецтехники ЦРУ Spycraft: The Secret History of the CIA's Spytechs from Communism to al-Qaeda
Искусство шпионажа. Тайная история спецтехники ЦРУ
В книге представлена история противостояния разведки США и спецслужб ведущих стран мира, и в первую очередь КГБ СССР, сквозь необычную призму — тайную деятельность ученых, инженеров и офицеров Оперативно-технической службы ЦРУ. Авторы, признанные эксперты в области истории разведки и шпионской спецтехники, раскрывают секреты создания и применения одного из самых изощренных и скрытых от глаз инструментов шпиона — устройств специального назначения. Микрофототехника, камуфляж, скрытое наблюдение, стены, в нужный момент обретающие «уши», управление человеческим сознанием — это поле боя, на котором между супердержавами ведется не менее ожесточенная борьба, чем на «шпионской передовой». Большинство историй, рассказанных в книге, долгие годы хранились в архивах под грифом «Секретно», и сегодня у нас есть редкая возможность — в деталях узнать об сложнейших и уникальных разведывательных операциях, успех или провал которых на 90% зависел от «невидимых героев» — ученых и инженеров....

Цена:
669 руб

Уильям Паундстоун Найти умного. Как проверить логическое мышление и творческие способности кандидата How Would You Move Mount F uji: Microsoft's Cult of the Puzzle: How the World's Smartest Companies Select the Most Creative Thinkers
Найти умного. Как проверить логическое мышление и творческие способности кандидата
Цитата
"Корпорация Microsoft сыграла роль катализатора в изменении практики проведения интервью для подбора кандидатов на работу. Это произошло во многом из-за изменения приоритетов при подборе персонала в самых разных отраслях. Теперь неудачные решения в этой области обходятся дороже, чем когда бы то ни было, поэтому работодатели стали придавать интервьюированию кандидатов на рабочее место беспрецедентное, может быть, даже чрезмерное значение".

Уильям Паундстоун

О чем книга
Прочитав "Найти умного", вы не растеряетесь, если во время HR-интервью вас вдруг спросят о том, сколько в мире настройщиков пианино, как без помощи весов взвесить реактивный авиалайнер или почему в зеркалах меняются местами правое и левое, а не верх и низ. Впрочем, задачки, над которыми можно поломать голову, - не главное достоинство книги.

Подробнейшим образом рассказывается о методике рекрутинга, принятой в Microsoft и все более активно заимствуемой другими крупными компаниями, желающими принимать на работу не просто способных, а наиболее творческих и нестандартно мыслящих новичков. Практика Microsoft основана не на отборе кандидатов по итогам стандартных интервью, а на том, сможет ли претендент дать убедительный ответ на вопрос в духе "Какое количество воды река Миссисипи проносит в течение часа мимо Нового Орлеана?". Оказывается, при должной тренировке творческого и аналитического мышления найти ответ на подобный вопрос можно даже в стрессовой ситуации HR-интервью.

Книга "Найти умного" расскажет соискателю, как это сделать… и поможет интервьюеру задать претенденту на рабочее место еще более неожиданный вопрос.

Почему книга достойна прочтения
  • Книга "Найти умного" обоснованно доказывает, что так называемое "стандартное" HR-интервью рано или поздно станет достоянием истории и уже сегодня является лишь игрой, правила которой знакомы и интервьюеру, и соискателю, - а значит, рано или поздно на место стандартным интервью придут "вопросы, на которые нельзя ответить" - и к этому лучше быть готовым заранее.
  • Рассуждая о том, что такое интеллект, Уильям Паундстоун устраивает читателю фантастически интересный экскурс в историю изучения этого понятия: от IQ-тестов и клуба Mensa International до интервью на сообразительность.
  • Книга содержит подборку реальных вопросов-головоломок, используемых в HR-практике Microsoft и других компаний, а также решения этих головоломок.

    Кто автор
    Американский писатель и журналист Уильям Паундстоун - автор большого количества книг, две из которых - "Рекурсивная вселенная" и "Лабиринты разума" - были номинированы на Пулитцеровскую премию. Среди других книг Паундстоуна -"Достаточно ли вы умны, чтобы работать в Google".

    Ключевые понятия
    Методики рекрутинга Microsoft, HR-интервью, подбор персонала, оценка творческих способностей кандидата....

  • Цена:
    549 руб

    Талеб Нассим Николас Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса
    Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса

    «Антихрупкость» – книга уникальная: она рассказывает о ключевом свойстве людей, систем и не только, свойстве, у которого до сих пор не было названия. В мире, где царит неопределенность, нельзя желать большего, чем быть антихрупким, то есть уметь при столкновении с хаосом жизни не просто оставаться невредимым, но и становиться лучше прежнего, эволюционировать, развиваться. Талеб формулирует простые правила, которые позволяют нам преодолеть хрупкость и действовать так, чтобы непредсказуемая неопределенность, этот грозный и внезапный Черный лебедь, не причинила нам вреда – и более того, чтобы эта редкая и сильная птица помогла нам совершенствоваться. Для этого следует в первую очередь осознать: мы по природе своей антихрупки – и не должны позволять кому бы то ни было лишать нас этого чудесного свойства.

    ...

    Цена:
    349 руб

    Наталия Зверева Создание успешного социального предприятия
    Создание успешного социального предприятия
    "В историю социального предпринимательства будет вписана еще не одна новая глава с неизменным открытым финалом."

    Наталия Зверева



    О чем книга
    О том, как социальное предпринимательство 10 лет назад появилось в России и как развивается сегодня. А также о том, как именно вписывать свои благие идеи в структуру стандартной бизнес-деятельности.

    Почему книга достойна прочтения
  • Практика социального предпринимательства в России: с чего все начиналось.
  • Социальная миссия. Как оградиться от нападок окружающих.
  • Организационно-правовая деятельность: подводные камни несовершенного ГК в России.
  • Госсубсидии и гранты - что надежнее и как это работает за рубежом?
  • Причины медленного роста социальных предприятий в России.
  • Примеры российских социальных предприятий с классификацией по сферам деятельности и фотосопровождением.

    Для кого эта книга
    Для начинающих и действующих социальных предпринимателей, научных сотрудников и студентов профильных вузов, а также всех, кого волнует, каким бизнес станет в будущем.

    Кто автор
    Наталия Зверева - руководитель Фонда региональных социальных программ "Наше будущее". Ведущий российский эксперт в области социального предпринимательства.

    Ключевые понятия
    Социальное предпринимательство; инновационный менеджмент; бизнес-планирование.

    Особенности оформления книги
    Мягкая обложка; таблицы, графики и фотографии....

  • Цена:
    269 руб

    И. К. Адизес Адизес для лидеров Conversation with CEOs: Adizes Methology in Practice
    Адизес для лидеров
    На протяжении нескольких лет всемирно известный коуч Ицхак Адизес общался с президентами компаний, которые когда-то обратились к нему за помощью: о том, как методология Адизеса помогла им, о секретах лидерства и о том, что изменилось за последние годы. Результаты и выводы этих разговоров - в книге, которая помогает взглянуть на методологию Адизеса с новой, практической точки зрения....

    Цена:
    509 руб

    Под редакцией Е. А. Тельновой Лицензирование медицинской деятельности
    Лицензирование медицинской деятельности
    Издание посвящено вопросам лицензирования медицинской деятельности и связанной с ней юридической ответственности. Особенностью данной работы является то, что в авторский коллектив вошли как специалисты-практики лицензирующего органа, так и представители судебной власти.
    В издании систематизирована действующая нормативно-правовая база лицензирования медицинской деятельности, приведены официальные разъяснения федеральных органов исполнительной власти, представлен анализ спорных вопросов и условий наступления административной ответственности.
    В основе толкования законодательства в сфере лицензирования лежит судебная практика. Книга содержит извлечения из судебных актов Конституционного Суда, Высшего Арбитражного и Верховного судов Российской Федерации, Федерального арбитражного суда Волго-Вятского, Западно-Сибирского, Московского, Поволжского, Северо-Западного, Северо-Кавказского, Центрального округов.

    Адресовано руководителям медицинских организаций, юрисконсультам учреждений здравоохранения, практикующим юристам. Также будет полезно лицам, желающим заниматься частной медицинской практикой....

    Цена:
    219 руб

    «ePayService» Платежные карты на все случаи жизни, денежные переводы, обналичить чек на инкассо
    2008 Copyright © JobYou.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
    Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт
    Rambler's Top100 Яндекс цитирования Яндекс.Метрика